Ansvarlighed er en game changer

Overalt i erhvervslivet er der stigende fokus på ansvarlighed, herunder efterlevelse af FN’s verdensmål.

Ifølge PwC’s Pulsmåling ’Verdensmålene i erhvervslivet’ arbejder 77 pct. af de erhvervsledere, som kender til FN’s verdensmål, med dem. Dette gælder for 81 pct. af erhvervslederne fra de store danske virksomheder. Ønsket om at tage et fælles ansvar er den væsentligste forklaring fra virksomhedernes side. 81 pct. anfører dette som forklaring, mens halvdelen (50 pct.) fortæller, at det er en forventning blandt virksomhedens eksterne interessenter.

“Undersøgelsen viser, at de fleste erhvervsledere arbejder med verdensmålene, da de ønsker at tage et fælles ansvar, ligesom mange peger på, at der er en forventning herom fra eksterne interessenter. En væsentlig pointe er dog også, at vi kan se, at 45 pct. af dem, der arbejder med verdensmålene, oplever, at det er en økonomisk fordel for deres forretning,” siger Mogens Nørgaard Mogensen.

Det er i særlig udstrækning de store virksomheder, der arbejder med FN’s verdensmål, og det lyder nærmest samstemmende fra de bestyrelsesprofiler, CXO Magasinet har interviewet til dette nummer, at ansvarlighed enten er selve strategien, eller at det er fuldstændig integreret i alle dele af strategien.

Flere af de nyuddannede, der søger ind i selskabet i dag, spørger til purpose, inden de spørger til finansielle resultater

Brand og purpose betyder mere

Ansvarlighedsagendaen får stadig større betydning for virksomhedens evne til at skabe værdi, fordi det i stigende grad er vigtigt for stakeholderne.

For mange virksomheder handler det om at sikre, at man har de rette forudsætninger for at skabe vækst. Herunder fx de rette medarbejdere.

Virksomhedens mission og styrken af brandet betyder noget for såvel fastholdelse af eksisterende medarbejdere som for rekruttering af nye medarbejdere. Som hos Coloplast og Lundbeck, hvor Lars Rasmussen er bestyrelsesformand.

“Vi ser, at flere af de nyuddannede, der søger ind i selskabet i dag, spørger til purpose, inden de spørger til finansielle resultater. Og inden de spørger til, hvilken karriere de kan få hos os. Det skal give mening, det, de laver. Det synes jeg er et stort og positivt skift. Unge i dag ser purpose som meget vigtigere end tidligere set,” siger Lars Rasmussen.

Stort uudnyttet potentiale

Det højest prioriterede verdensmål hos de knap 400 adspurgte ledere i PwC’s pulsmåling ’Verdensmålene i erhvervslivet’ er mål nummer 12 “Ansvarligt forbrug og produktion – sikre bæredygtigt forbrug og produktionsformer”. Herefter kommer mål nummer 13 “Klimaindsats – handle hurtigt for at bekæmpe klimaforandringer og deres konsekvenser”.

På tredjepladsen kommer mål nummer 7 “Bæredygtig energi – sikre at alle har adgang til pålidelig, bæredygtig og moderne energi til en overkommelig pris”.

Hos ROCKWOOL har man committed sig til at måle sig på 10 ud af de 17 verdensmål.

“Vi kigger både på, hvilken positiv impact, vi har på de 10 mål, som vores produkter bidrager med, og arbejder på at blive endnu bedre her. Og vi kigger også på, hvordan vi minimerer vores operational impact, hvor vi arbejder på at nedbringe den negative påvirkning i forhold til produktion og distribution,” siger bestyrelsesformand Henrik Brandt.

På trods af den stigende opmærksomhed omkring verdensmålene er det stadig næsten hver tredje af de adspurgte, der i lav grad eller slet ikke har kendskab til dem.

Erhvervslederne påpeger en række muligheder for at øge kendskabet. 46 pct. anbefaler, at de 17 verdensmål bliver en integreret del af uddannelsessystemet, så fremtidens talenter har større viden om dem. 44 pct. peger på etablering af en offentligt tilgængelig database med erfaringer fra andre virksomheder, og endelig efterspørger 41 pct., at regeringen udstikker nogle klare visioner på området, som alle kan afspejle sig i.

“Undersøgelsen viser, at blandt de erhvervsledere, der ikke arbejder med målene, svarer hver femte, at det skyldes manglende viden om, hvordan de skal komme i gang. Det viser, at der er et klart potentiale i forhold til at få flere med ved at sætte FN’s verdensmål på skoleskemaet, udstikke klare visioner og i højere grad dele de gode erfaringer – herunder ikke mindst sikre, at virksomhederne kender de mange gode eksempler, og hvor man kan finde disse,” siger Mogens Nørgaard Mogensen.

Kontakt

Brian Christiansen
Partner, PwC Denmark
Tlf: +45 3945 9080
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Tre trin, der trimmer virksomheden

Danske virksomheder er omstillingsparate og dygtige til at tilpasse sig udviklingen i den globale økonomi.

I arbejdet med globale selskaber har PwC’s globale strategikonsulenthus Strategy& identificeret tre områder, som virksomheder, der er særligt dygtige til at skabe vækst og afkast til sine stakeholdere, gør rigtigt: 1. De afdækker deres kritiske kapabiliteter; 2. De transformerer deres omkostninger, så de udvikler styrkerne; 3. De designer organisationens struktur og adfærd til at understøtte vækst.

“Det er en tilgang, der kræver, at man tør træffe svære beslutninger undervejs, fx om helt at forlade et forretningsområde eller en produktlinje, som ikke er i tråd med virksomhedens styrker, eller at man udsætter eller stopper projekter inden for et område for at kunne investere i højt prioriterede områder. Men vores erfaringer viser, at det lønner sig, fordi man i sidste ende står med en stærk og veltrimmet organisation,” siger leder af Strategy& i Danmark, Michael Szczepanski.

Et af de oplagte eksempler er danske Ørsted, hvor strategien, da selskabet stadig hed DONG, gik på at skære fra og fokusere, men hvor man nu har taget konsekvensen og gennemført en 100 pct. grøn strategi. Fra det nye udgangspunkt arbejder man igen på at sprede sine aktiviteter og bruge virksomhedens stærke kompetencer inden for havvind til at udvikle på andre grønne energiformer som landvind og sol.

“Den viden og erfaring, vi har bygget op, vil vi gerne bruge til at skabe den samme energitransformation i resten af verden, som vi er lykkedes med herhjemme. Det er dér, Ørsteds vækst skal komme fra i fremtiden,” siger bestyrelsesformand Thomas Thune Andersen.

Det afgørende var, at vi fik styr på, hvor vi skulle skære til for at sikre, at vi ikke gjorde skade på afgørende forretningsområder

1. Identificér virksomhedens vigtigste styrker

De mest succesrige virksomheder afdækker virksomhedens vigtigste styrker, dvs. dem, der gør en afgørendeforskel for kunderne og differentierer virksomheden fra konkurrenterne.

“Kapabiliteterne og deres sammenhænge bør danne udgangspunkt for transformationen af omkostningsbasen,” forklarer Michael Szczepanski.

2. Transformér omkostningerne

Dernæst handler det om at styrke evnen til at tilpasse sin omkostningsbase, så man bliver i stand til at skelne mellem gode og dårlige omkostninger. De gode omkostninger understøtter udviklingen af virksomhedens styrker, og de dårlige bidrager ikke til værdiskabelsen.

“For at skabe overblik over, hvor virksomheden bruger pengene i dag, kan man opdele virksomhedens udgifter i fire kategorier: Omkostninger, som man bør fastholde, fordi de går til at understøtte kapabiliteterne og dermed udviklingen af virksomhedens styrker. Omkostninger, der går til at kunne konkurrere i virksomhedens sektor og opretholde en fornuftig kvalitet. Omkostninger til at opretholde et basalt niveau, og som man kan skære i eller outsource for at blive mere effektiv. Og endelig omkostninger, der ikke er nødvendige for strategien, og som bør udfases,” siger Michael Szczepanski.

3. Understøt væksten med struktur og adfærd

Det tredje skridt handler om at organisere sig rigtigt, så virksomheden er klar til at realisere strategien på de interne linjer. Det kræver, at man ser på sin organisationsstruktur og operating model inden for de nøgleområder, der skal understøttes, og tilpasser dem, så processer og kompetencer er på plads til at understøtte fremtidig vækst.

I forlængelse af Strategy&’s anbefalinger er det interessant at fremhæve en anden virksomhed, der har været igennem en tilsvarende proces: Danske Vestas var for år tilbage i en situation, hvor der skulle tages svære beslutninger for at sikre overlevelse og fremtidig vækst for den store vindmøllevirksomhed.

Ved bestyrelsesformand Bert Nordbergs tiltrædelse blev der skåret kraftigt ned på både bemanding og produktlinje for at sikre profitabiliteten, og i dag fremstår virksomheden som en sund markedsleder. Bert Nordberg forklarer processen således: “Det afgørende var, at vi fik styr på, hvor vi skulle skære til for at sikre, at vi ikke gjorde skade på afgørende forretningsområder. Vi skulle have fuld klarhed over, hvilke ressourcer der skulle fjernes. Da vi havde overblikket, besluttede vi, hvor der skulle downsizes, og det betød, at vi tog afsked med 5.000 medarbejdere. På samme tid fik vi styr på salgsarbejdet, så vi med den manøvre øgede omsætningen med over 40 pct.,” siger Bert Nordberg.

Den viden og erfaring, vi har bygget op, vil vi gerne bruge til at skabe den samme energitransformation i resten af verden

Kontakt

Brian Christiansen
Partner, PwC Denmark
Tlf: +45 3945 9080
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Effektiv risikostyring

PwC’s årlige risk management-undersøgelse viser, at virksomheder, hvor ansvaret for risikostyring placeres i første forsvarslinje, har en bedre organisatorisk robusthed og profitabel vækst. I praksis betyder det, at den første forsvarslinje vurderer forretningsrisici og indarbejder risikostyring i både strategisk planlægning og taktisk udførelse.

Det er snart et årti siden, at den globale finanskrise tvang virksomheder til at tage en mere defensiv tilgang til risikostyring. Det betød, at mange virksomheder trak ansvaret tilbage fra forretningen til virksomhedens risikostyrings- og compliance- funktioner.

Det generelle risikolandskab har siden udviklet sig til et volatilt forretnings- og geopolitisk miljø med stadig mere sofistikeret teknologi og deraf følgende muligheder og trusler. Hvilke risici, den enkelte virksomhed præcis er eksponeret for, afhænger af, hvilken industri virksomheden opererer i, virksomhedsspecifikke forhold og ikke mindst virksomhedens strategi og globale udbredelse.

Det er i dag nødvendigt med en koordineret og integreret indsats på tværs af virksomheden, hvis man skal håndtere risici effektivt og sikre en profitabel vækst.

Bestyrelsens rolle og ansvar

Ifølge selskabslovens §115 stilles der krav til bestyrelsen om at forholde sig til virksomhedens risikostyring. For at bestyrelsen og direktionen kan varetage de opgaver, der er pålagt dem, er det afgørende, at der i virksomheden er etableret et effektivt risikostyringsmiljø samt effektive interne kontroller til understøttelse heraf. Det er derfor særdeles vigtigt, at bestyrelsen sikrer sig, at netop dette er tilfældet – ikke mindst fordi det er lovbestemt.

Som følge af dette lovmæssige krav, og da bestyrelsen har det endelige ansvar for at godkende rammerne for virksomhedens risikostyring, bør bestyrelsen spille en aktiv rolle i risikostyringen – både når det gælder fastsættelse af risikoappetit, organisering af risikostyring samt monitorering og rapportering af risici.

Praktisk tilgang til risikostyring

Risikostyring er et redskab til bedre virksomhedsledelse, herunder at skabe et forbedret beslutningsgrundlag. Risikostyring skal ikke gøres til en teknisk disciplin. Det betyder, at bestyrelsen skal kunne omsætte strategi og forretningsmodel til risici – uden tekniske specialister. Vigtige delkomponenter i en robust og effektiv risikostyring inkluderer:

  • Fastlæggelse af risikostrategi
  • Fastlæggelse af risikoappetit
  • Identifikation og måling af risici
  • Monitorering og rapportering af risici.

1. Fastlæggelse af risikostrategi

Risikostrategien danner rammeværket for virksomhedens styring af risici og indeholder elementer som målsætning, risikoappetit, organisering (inklusiv delegering af ansvar samt identifikation), måling, monitorering og rapportering af risici.

En klart defineret risikostrategi, der tydeligt kommunikerer virksomhedens holdning til risici, herunder hvilke risici, der styres og hvordan, vil understøtte en effektiv beslutningsproces og effektiv brug af virksomhedens ressourcer.

Der bør hertil implementeres en governance-struktur for, hvordan risikostrategien løbende revurderes. Fx om der er særlige situationer, der vil kræve revurdering af strategien, samt hvem der skal involveres. Der kan være tale om et fast forløb hvert andet eller tredje år, ligesom der herudover bør foretages en revurdering i forbindelse med væsentlige ændringer i virksomheden som følge af eksempelvis ændringer i lovgivning, køb eller frasalg mv.

Bestyrelsen har ansvaret for at godkende virksomhedens risikostrategi, og det er derfor afgørende, at bestyrelsen har en forståelse for risikostrategiens enkelte elementer, samt hvordan disse påvirker hinanden.

2. Fastlæggelse af risikoappetit

Risikoappetitten er det samlede niveau for risiko, som en virksomhed er parat til at påtage sig for at realisere virksomhedens overordnede mål.

Risikoappetitten kan udtrykkes kvalitativt såvel som kvantitativt, hvor de kvalitative mål er mere overordnede og ikke udmelder en præcis grænse for, hvad der er acceptabelt. De kvantitative mål angiver derimod et præcist niveau for, hvad der er acceptabelt. Det betyder også, at disse er nemmere at monitorere og rapportere på.

Overvejelser, der ligger til grund for fastlæggelse af risikoappetitten, kan omfatte:

  • Sammenhæng med risikostrategien, herunder områder, hvor man er parat til at acceptere en højere risiko, eller områder, hvor man ikke ønsker at påtage sig nogen form for risiko.
  • Overvejelser om, hvorvidt virksomheden historisk har haft for restriktive eller for løse rammer for risiko.
  • Vurdering af virksomhedens modenhed inden for de områder, hvor man vil acceptere risiko.

3. Identifikation og måling af risici

Komitéen for god Selskabsledelse anbefaler i relation til risikostyring, at bestyrelsen årligt identificerer de væsentligste forretningsrelaterede risici, der knytter sig til virksomhedens strategi og mål, samt de risici, der har betydning for regnskabsaflæggelsen.

Identifikation og måling af risici foretages ved at indsamle oplysninger om virksomhedens risikoeksponering både i form af kvalitative og kvantitative data. Herefter opgøres målingen af risici, og dermed væsentligheden heraf, i henholdsvis hvilke konsekvenser de har for virksomheden, og hvor hyppigt de forventes at forekomme.

4. Monitorering og rapportering af risici

For at bestyrelsen er i stand til løbende at foretage en vurdering af virksomhedens risici og tage beslutninger herom, anbefales direktionen løbende at holde bestyrelsen informeret om udviklingen på området.

Kommunikationsopgaven er vigtig, men ikke nem, og det anbefales, at bestyrelsen stiller krav til en enkel, relevant og rettidig rapportering, så vigtige risici ikke forsvinder i mængden.

Rapportering af risici kan fx ske kvartalsvist i tilknytning til den øvrige rapportering og kan indeholde:

  • En simpel illustration, eksempelvis i form af et ’Risk map’, der giver et overblik over virksomhedens væsentligste risici set i forhold til hinanden.
  • Liste med virksomhedens top-10-risici inklusive handlingsplaner og ejerskab.
  • Overblik over, hvilke områder eller processer, der er mest eksponeret.
  • Aktuelle markedsforhold.
  • Ledelsens kortfattede analyse og vurdering.

Som supplement til monitorering og rapportering er selvfølgelig de interne kontroller i virksomheden. Som et vigtigt led i risikostyringen skal de interne kontroller, som begrænser eller identificerer afvigelser fra vedtagne politikker og processer, designes og implementeres på en hensigtsmæssig måde.

Desuden anbefaler vi, at bestyrelsen aktivt udfordrer direktionen i forhold til den løbende monitorering og rapportering af risici.

Sådan organiserer de bedste virksomheder deres risikostyring

Hvordan risikostyring skal forankres i virksomheden, og hvilke roller den enkelte afdeling skal udfylde, er væsentlige elementer i relation til beslutningen om organisering af risikostyring.

En praktisk og ofte anvendt måde at anskue forholdet mellem virksomhedens afdelinger på, er at betragte risikosystemet som tre ’forsvarslinjer’, der giver en brugbar ramme for, hvordan forskellige afdelinger samarbejder.

  • ’Første forsvarslinje’ udgøres af udførende ansatte i fx salg, indkøb og produktionsafdelinger, hvor afdelingerne har det primære ansvar for de risici, de påtager sig.
  • ’Anden forsvarslinje’ er ansatte eller afdelinger, der er specialiserede inden for risikostyring, intern kontrol og compliance. Deres ansvar er at designe, koordinere og styre en konsekvent ramme og politik for at tage risici uden selv at være direkte eksponeret mod forretningsrisici.
  • ’Tredje forsvarslinje’ udgøres af en uafhængig afdeling, eller en eventuel ekstern part, der løbende vurderer, hvorvidt virksomhedens risikostyringssystem er tilstrækkeligt, samt hvorvidt virksomheden efterlever de udstukne rammer for risikostyring.

PwC’s årlige risk management-undersøgelse viser, at virksomheder, hvor ansvaret for risikostyring placeres i første forsvarslinje, har en bedre organisatorisk robusthed og profitabel vækst. I praksis betyder det, at den første forsvarslinje vurderer forretningsrisici og indarbejder risikostyring i både strategisk planlægning og taktisk udførelse. Desuden sikrer de, at de væsentligste risici håndteres på de rigtige tidspunkter i processen. Anden forsvarslinje samarbejder med første forsvarslinje og kontrollerer og giver sparring til optimering af risikostyringsprocesserne. Endelig giver den tredje forsvarslinje en uafhængig og objektiv vurdering af, hvorvidt første og anden forsvarslinjes risikostyringsaktiviteter er forsvarlige og effektive.

Kontakt

Brian Christiansen
Partner, PwC Denmark
Tlf: +45 3945 9080
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Agilitet er afgørende for fremtidens bestyrelser

En høj grad af pragmatisme og opportunisme skal sammen med et agilt mindset sikre, at fremtidens bestyrelser skaber vækst og udvikling i en omskiftelig virkelighed, lyder det fra Henrik Brandt, der er bestyrelsesformand i en række større danske og internationale selskaber.

10 år med en verdensøkonomi på steroider ser ud til at blive afløst af vækstpause eller en slowdown i væksten; det forudser mangeårig topleder og nu professionel bestyrelsesformand Henrik Brandt. Af flere grunde er han dog ikke bekymret, hverken generelt eller på vegne af de virksomheder, han er en del af.

“Jeg tror ikke, at vi skal forvente negativ vækst i år, men at væksttempoet kommer ned. Hvorvidt vi vil se en decideret recession inden for de næste par år, er det for tidligt at vurdere,” lyder konklusionen fra Henrik Brandt, der er formand og næstformand for en række større virksomheder, herunder ROCKWOOL, Toms, Fritz Hansen, Nemlig.com og Scandinavian Tobacco Group.

En af de faktorer, der øger usikkerheden og sænker vækstforventningerne, er handelskrigen mellem USA og Kina, som også handler om geopolitik, førerskab på teknologiområdet og ligeværdige konkurrencebetingelser, forklarer Henrik Brandt, der følger situationen med interesse. Og det gør han ikke alene, fordi den har indflydelse på det økonomiske klima og vilkårene for det globale erhvervsliv nu og i fremtiden. Det gør han også, fordi han mener, at det er væsentlige principper, der står på spil.

“Det, der foregår mellem Kina og USA i øjeblikket, er interessant at følge, og man skal passe på med at vurdere Trump på retorikken, men i stedet vurdere ham på hans mål og det, han gør. Og på det handelspolitiske område gør han efter min mening det rigtige,” siger Henrik Brandt, der på en konference for nylig hørte WTO-direktøren forklare, at Kina lever op til samhandelsreglerne under WTO.

“Men problemet er, at de regler, der er under WTO, er for upræcise og ikke svarer til de forhold, vi har i dag. Kina har en anden forretningsmodel, baseret på statsejede virksomheder, og landet bliver opfattet og behandlet som et udviklingsland på trods af, at det er en af de mest dominerende økonomier i verden. Derfor er der behov for at omskrive og forny de internationale handelsregler. USA har valgt at tage konfrontationen direkte med Kina i stedet for at gå via WTO. Men der bliver taget fat i noget rigtigt, også selvom det skaber noget usikkerhed, mens det står på, siger Henrik Brandt.

Fokusér på muligheder i markedet

  • Der er vækst at hente i både opgangs- og nedgangstider.
  • Succes kræver opportunisme og pragmatisme.
  • Finanskrisen har gjort bestyrelserne klogere.

Den usikkerhed, vi oplever lige nu, ændrer ikke på, at der fortsat er fokus på at skabe vækst i virksomhederne

OM HENRIK BRANDT

Født i 1955 og uddannet cand.merc. fra Handelshøjskolen i København i 1980, MBA fra Stanford University i 1985.

Bestyrelsesformand for en række danske virksomheder, herunder ROCKWOOL, Toms Gruppen A/S, Intervare A/S, Nemlig.com A/S, Danish Bake Holding ApS og Fritz Hansen A/S.

Næstformand for Scandinavian Tobacco Group A/S.

Bestyrelsesmedlem hos Ferd Holding AS, Norge.

Har erfaring som topleder og direktør for flere selskaber, herunder Kevi A/S, Fritz Hansen A/S, Scandinavian Tobacco Group A/S, House of Prince og Royal Unibrew.

OM ROCKWOOL

ROCKWOOL-koncernen er verdens førende producent af produkter baseret på stenuld, herunder kvalitetsprodukter til byggesektoren såsom isolering, akustiklofter, facadeplader, men leverer også produkter til gartnerier og transportsektoren.

ROCKWOOL har 45 fabrikker på tre kontinenter (Europa, Nordamerika og Asien) og har et verdensomspændende net af salgskontorer, distributører og partnere. Beskæftiger flere end 10.000 medarbejdere.

Nemlig.com er Danmarks største online supermarked og leverer dagligvarer, måltidskasser og færdigretter til danske forbrugere.

Selskabet havde i 2018 en omsætning på 1,3 mia. kr. mod ca. 1 mia. kr. i 2017, svarende til en vækst på 234 mio. kr. på et år.

Nemlig.com blev stiftet i 2010, ejes af Intervare A/S og beskæftiger ca. 800 medarbejdere.

OM FERD HOLDING AS

Ferd er et familieejet norsk investeringsselskab, der er fokuseret på værdiskabende ejerskab af virksomheder og investeringer i finansielle aktiver.

Selskabet består af fem forretningsområder. Fire af disse har forskellige investeringsmandater, men konkurrerer på lige fod med koncernens kapitalressourcer. Ud over koncernens rent kommercielle aktiviteter har Ferd et femte forretningsområde, hvor fokus er på socialt iværksætteri.

Vækst kræver kalkulerede risici

Trods den forventede lavere vækst i verdensøkonomien, så ryster han ikke på hånden, for usikkerhed og risici er en helt naturlig del af det at være leder og at drive virksomhed.

“Erhvervslivet er sat i verden for at tage kalkulerede risici. Og den usikkerhed, vi oplever lige nu, ændrer ikke på, at der fortsat er fokus på at skabe vækst i virksomhederne,” siger han og understreger, at der i en tid med faldende vækst er større fokus på den samlede risikostyring.

“I bestyrelserne tager vi altid selskabernes samlede robusthed i betragtning og handler ud fra det. Både i opgangs- og nedgangstider ser vi på, hvordan vi udvikler forretningen bedst muligt,” siger han og understreger sine egne principper som leder, nemlig pragmatisme og opportunisme.

“En af de vigtigste opgaver for enhver virksomhed og ledelse er at finde og eksekvere på de muligheder, der til enhver tid opstår. Og for at lykkes med det, skal man være pragmatisk og opportunistisk. Jeg tror på, at man derved får nogle muligheder, som man ellers ikke vil få og dermed er i stand til at skabe vækst – også i et nedadgående marked,” lyder budskabet fra Henrik Brandt.

Klar til at gå kontra på markedet

For at understrege sin pointe henviser Henrik Brandt til det store norske familieejede industri- og investeringsselskab Ferd, hvor han sidder i bestyrelsen. Ferd er en af Norges største virksomheder, og her forbereder man sig på at øge sin risikovillighed, hvis der skulle opstå en væsentlig nedgang i verdensøkonomien, som man gjorde det efter finanskrisen.

“Der er forskel på, hvordan forskellige typer af virksomheder reagerer og skal reagere på en slowdown. Det kommer an på den konkrete virksomhed. Nogle vil tage mindre risiko, mens andre har mulighed for at tage mere risiko. Hos Ferd i Norge har vi forberedt os på den måde, at hvis der kommer en mere voldsom nedgang i væksten, er vi klar til at øge vores risiko. Altså udnytte, at der sker noget turbulens. Konkret handler det om at sikre, at vi har det ledelsesmæssige og finansielle beredskab, der skal til for at gå kontra på markedet og gøre nogle gode investeringer,” siger Henrik Brandt, der pointerer, at alle virksomheder har styrker og svagheder og ikke mindst muligheder, der kan handles på for at sikre vækst – uagtet konjunkturerne.

Læring fra finanskrisen

Henrik Brandt mener, at finanskrisen har medvirket til, at erhvervslivet ledelsesmæssigt generelt står langt bedre rustet til en nedgang i økonomien.

“Hvis der kommer en voldsom slowdown eller recession, så ved vi godt, hvad vi skal gøre. Vi har vores beredskabsplaner på plads. Dér er vi langt mere forberedte, fordi vi har været det igennem tidligere. Og så tror jeg, at det seneste års dialog om vækstpause eller recession betyder, at mange virksomheder har en større grad af agilitet og fleksibilitet i deres planer,” siger Henrik Brandt, der i forhold til det strategiske arbejde ser en fremtid, hvor man både i bestyrelsesarbejdet og i direktionerne i det hele taget vil blive mødt med stigende krav om agilitet og tilpasningsevne.

”Strategi har fået en anden betydning. Den strategiske retning er fortsat vigtig, men langsigtede strategiske handlingsplaner afløses af strategier med større agilitet og større åbenhed over for muligheder undervejs. Og det at eksperimentere i småskala-størrelse har fået fokus, bl.a. drevet af disruptive trusler og muligheder, hvor man prøver nogle ting af. Det gør du i et lille kundesegment eller på et mindre geografisk område. Og hvis det er brugbart, så bliver det indarbejdet i strategien. Vi skal vænne os til et meget mere agilt mindset.”

Flere eksperimenter i virksomhederne

Nogle af de trends, der øger behovet for agilitet og mere eksperimenterende strategisk arbejde, er bl.a. big data, digitalisering og disruption. Henrik Brandt er bestyrelsesformand i Nemlig.com, der er en af de virksomheder, der har udnyttet digitaliseringen til at skabe en vækstvirksomhed inden for dagligvarehandel.

“Nemlig.com blev etableret i 2010 og omsætter i dag for 1,5 mia. kr. Det er en virksomhed, der har disrupted dagligvarehandlen, og det er en entreprenant virksomhed, hvor der stadig er meget plads til at eksperimentere med nye og bedre løsninger. Vores digitale e-commerce-platform, baseret på machine learning, giver os nogle unikke muligheder for personalisering, altså direkte 1-til-1 dialog med vores kunder, så vi bedre kan tilpasse vores dialog og tilbud til den enkelte kundes behov,” siger Henrik Brandt, der helt generelt forudser en større dynamik i bestyrelserne fremadrettet og flere udskiftninger på posterne, baseret på det konkrete behov i selskaberne.

Når han rekrutterer nye medlemmer til bestyrelsen, er han omhyggelig med at udvælge kandidater, der både har den særlige spidskompetence, der er behov for, men samtidig også den generelle forretningsmæssige indsigt i forhold til virksomheden, produkterne, markedet og konkurrenterne.

“I forhold til fx digitalisering og disruption er hele bestyrelsen nødt til at forstå de emner, for hvis vi ikke kan forstå det, så kan vi heller ikke diskutere forretningsstrategi og -modeller. Det er jo det, det i sidste ende handler om,” siger han.

Bæredygtighed tages seriøst

En anden omsiggribende tendens, der kræver et agilt mindset, og som fylder mere og mere, er bæredygtighedsagendaen.

“De virksomheder, jeg er aktiv i, arbejder alle seriøst med bæredygtighed – og med stor og engageret opbakning fra medarbejderne. Det fylder også meget hos vores stakeholdere. Det gælder især millennials-generationen, men det er også et tema, der i stigende grad fylder meget hos investorerne. Mange investorer investerer i bæredygtighed i bredeste forstand, så vi kan se, at det har en positiv effekt at være bevidst om, hvordan man forholder sig til bæredygtighed,” siger Henrik Brandt, der er bestyrelsesformand for ROCKWOOL, der er en af de virksomheder, hvor bæredygtighed er en del af DNA’et.

“I ROCKWOOL har vi committed os på 10 ud af 17 af FN’s verdensmål. Vi kigger både på, hvilken positiv impact vi har på de 10 mål, som vores produkter bidrager med, og arbejder på at blive endnu bedre her. Og vi kigger også på, hvordan vi minimerer vores operational impact, hvor vi arbejder på at nedbringe den negative påvirkning i forhold til produktion og distribution,” forklarer Henrik Brandt, der ser bæredygtighed som en megatrend, der først og fremmest er højt på agendaen i Vesteuropa, Canada, USA og Australien. I forlængelse heraf ser han også, at investeringer i bæredygtighed ikke nødvendigvis giver sig udslag på top- og bundlinje fra start.

“For nogle virksomheder er det uden tvivl en omkostning på den korte og mellemlange bane at investere i bæredygtighed. På verdensplan er der konkurrenter, der ikke arbejder med en bæredygtighedsagenda. Det gælder konkurrenter i Østeuropa og Asien, som ikke spiller efter de samme regler, og hvor efterspørgslen efter bæredygtige produkter ikke er den samme som i fx Vesteuropa. Derfor vil satsningen på bæredygtighed for nogle virksomheder være en omkostning med risiko for at skade konkurrenceevnen på kort sigt. Naturligvis med en forventning om en bedre konkurrenceevne på længere sigt,” siger han.

De virksomheder, jeg er aktiv i, arbejder alle seriøst med bæredygtighed

Kontakt

Brian Christiansen
Partner, PwC Denmark
Tlf: +45 3945 9080
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Fra forsvar til angreb og ny vækst

For A.P. Møller – Mærsk, der lever af at transportere varer kloden rundt, fylder bæredygtighed meget i bestyrelseslokalet. Bæredygtighed er i dag med til at sikre ny vækst i virksomheden. Det samme er den store transformation, som selskabet undergår, for at blive mere agilt og mindre afhængigt af konjunkturer og geopolitisk uforudsigelighed. Sådan lyder det fra den internationalt erfarne forretningsmand og bestyrelsesmedlem i A.P. Møller – Mærsk, Arne Karlsson.

På den ene side er det et faktum, at transport – hvad enten det er med fly, skib eller bil – kan have en negativ påvirkning af klima og miljø. På den anden side åbner det aktuelle fokus på bæredygtighed også en mulighed for mange virksomheder til at skabe nye forretninger og nye indtjeningsområder.

Det gælder bl.a. A.P. Møller – Mærsk, der ikke alene har ambitiøse mål for nedbringelse af sit eget CO2-udslip, men også er godt i gang med at skabe nye forretninger netop på den baggrund.

”Der er ingen tvivl om, at den globale handel vil ændre karakter som følge af klima- og miljøtiltag. Indtil videre er det ikke sket i stort omfang. Men det ligger os meget på sinde at medvirke positivt til udviklingen og forberede os grundigt på de ændringer, der vil komme. Derfor har vi fokus både på konkrete tiltag for at mindske vores bidrag til skader på klima og miljø, og på hvordan det kan bidrage positivt til vores forretning,” siger Arne Karlsson, medlem af bestyrelsen i A.P. Møller – Mærsk.

Blandt de konkrete tiltag i Mærsk er et mål om at drive en CO2-neutral forretning i 2050. Et andet er at være med til at reducere madspild, der skader både klima og miljø – bl.a. ved at sørge for en ordentlig håndtering og sikker transport af madvarer. Et tredje handler om at skabe øget ansvarlighed ved ophugning af gamle skibe. Og mange flere.

I Mærsk er begrebet bæredygtighed de senere år gået fra at være punkter på en tjekliste, som årligt skulle krydses af, og til i stigende omfang at blive indlejret i virksomheden for i sidste ende at blive en del af dens DNA. En udvikling, der i høj grad har været initieret og overvåget af bestyrelsen, hvor man også ser store muligheder i et fokus på bæredygtighed.

”Du kan sige, at vores indsats på området er gået fra at være et forsvar til et angreb. Vi ønsker at gøre det til noget, vi faktisk kan tjene penge på. Og der er mange eksempler på, at det kan lade sig gøre,” siger Arne Karlsson og peger på, at hvis man behandler sine ansatte ordentligt og følger FN’s Global Compact-principper, så vil man vække interesse som leverandør til eksempelvis store amerikanske selskaber, der ønsker at bevise over for deres shareholdere og stakeholdere, at de tager bæredygtighed alvorligt.

Arne Karlsson er sikker på, at der er meget mere at hente ad den vej for Mærsk. Og beder man ham pege på et område, hvor det allerede gavner bundlinjen, nævner han som eksempler virksomhedens nul-tolerance over for svindel og korruption, indsatsen for at trække hele shippingbranchen i retning af en mere miljørigtig ophugning af skibe, og de høje krav, som Mærsk stiller til sikkerhed og sundhed for sine søfolk og andre medarbejdere.

”På kort sigt har det givet os ekstra omkostninger og problemer i nogle lande. Men ved at stå fast og tage teten er det vores erfaring, at man til sidst bliver accepteret for det, hvorefter vejen er banet for nye forretninger, som du ellers ikke ville have fået,” siger han og peger på endnu en forretningsmulighed for Mærsk, som handler om at gå forrest i udvikling af teknikken i skibe, som gør det muligt at bruge mindre brændstof og udlede mindre CO2.

En agil og bæredygtig fremtid

  • Bæredygtighed som grobund for ny vækst.
  • Større råderum med mere fleksibilitet.
  • Et tættere forhold mellem bestyrelse og ledelse.

Der er ingen tvivl om, at den globale handel vil ændre karakter som følge af klima- og miljøtiltag. Indtil videre er det ikke sket i stort omfang. Men det ligger os meget på sinde at medvirke positivt til udviklingen

OM ARNE KARLSSON

Født i 1958 og uddannet bachelor i Business and Economics fra Stockholm School of Economics i 1982. Bor i Stockholm.

I bestyrelsen for A.P. Møller – Mærsk siden 2010, hvor han er formand for revisionsudvalget.

Bestyrelsesformand for en række bestyrelser, herunder Einar Mattsson AB, Ecolean, Girovent Holding AB og ROL.

Formand for Swedish Centre for Business and Policy Studies.

Formand for WCPF World’s Children’s Prize Foundation.

CEO for Ratos AB fra 1999 til 2012.

OM A.P. MØLLER – MÆRSK

En danskejet koncern med aktiviteter i 130 lande, primært inden for transport af containere med tørlast og frosne eller nedkølede varer. I udlandet er virksomheden kendt under navnet Maersk og især for sin store shippingvirksomhed.

A.P. Møller – Mærsk omsatte i 2018 for 256 mia. kr. og har ca. 70.000 ansatte. Målt på omsætning er det Danmarks største virksomhed og den næststørste i Norden. På verdensplan er containerrederiet Mærsk Line verdens største.

Hovedkontoret ligger på Esplanaden i København, og der er kontorer i mere end 100 lande over hele verden.

Det nuværende selskab, A.P. Møller – Mærsk, opstod i 2003 efter en fusion af de to Mærsk-rederier D/S 1912 og D/S Svendborg.

Væksten vil fortsætte, men langsommere

Er bæredygtighed et vigtigt tema for A.P. Møller – Mærsk, så er både den politiske og den økonomiske verdenssituation det i høj grad også.

Og når Arne Karlsson her løfter blikket fra den nordiske andedam, hvor økonomierne har det godt, og erhvervslederne er optimistiske, ser han skyerne trække sig lidt sammen. Dog er han ikke så pessimistisk, som han har været.

”Det er interessant at observere, at under al den usikkerhed, der har præget verden i en del år, har der gennemgående været en positiv tendens, omend beskeden, i snart 12 år – den længste periode i hundrede år. Min hypotese var tidligere, at nedturen ville begynde næste år, men det tror jeg ikke længere. Væksten vil fortsætte, omend den kommer til at gå langsommere,” fastslår Arne Karlsson.

Dermed ser han grobund for fortsat vækst i Mærsk. Og det er da heller ikke verdensøkonomien, der giver anledning til flest panderynker i bestyrelseslokalet på Esplanaden. Det gør i højere grad den geopolitiske situation.

”Mærsk har altid være udsat, når vi taler geopolitik. Så det har altid fyldt meget i vores snak, men gør det endnu mere i dag. Det er en lidt speciel tid lige nu. For én ting er, at usikkerheden kun øges, og at trusselsbillederne bliver stadig flere; en anden er, at uforudsigeligheden også øges. Eksempelvis er der ingen, der ved, hvor eller hvordan Brexit ender, eller hvad der sker i USA rent politisk. Og hvor mange af de geopolitiske issues, vi så tidligere, havde en begrænset effekt på virksomhederne, har de i dag en direkte effekt. Bl.a. kan handelskrige, og valutaer, der bevæger sig volatilt, være afgørende, hvis du er en stor eksportør,” siger Arne Karlsson.

Han fortæller, at man i bestyrelsen lige nu holder et skarpt øje med især handelsspændingerne mellem Asien og Nordamerika.

Nødvendigt at være mere agil

I sådan en geopolitisk situation er det for enhver virksomhed vigtigt at skabe fleksibilitet og være agil. Og det er også baggrunden for den transformation af Mærsk, som Arne Karlsson kalder en af de største virksomhedstransformationer i Norden nogensinde. Den har især manifesteret sig de sidste tre år og begyndte dér, hvor man ønskede at dreje selskabet væk fra energiindustrien for fremover alene at satse på transport og logistik. Senest er borerigselskabet Maersk Drilling skilt ud, og det samme blev tidligere Maersk Oil og rederiet Maersk Tankers. Og nu står man dér, hvor alle energiforretningerne endeligt er væk, mens man til gengæld har taget flere skridt i retning af integration på tværs af organisationen og lancering af nye produkter inden for logistik og service.

”Ønsket har været at gennemføre et strategisk skifte, netop for at blive mindre afhængig af en cyklisk økonomi – og mere agil. Fordi shipping er en cyklisk forretning, vil vi på vejen frem rette blikket mod mindre volatile industrier for at hente ikke-cykliske forretningsområder ind, så vi i højere grad kan blive herre over vores egen skæbne,” beretter Arne Karlsson.

For virksomheder generelt er verdensbilledet i dag ikke kønt, mener han. Det gør erhvervslivet forsigtigt og sætter virksomhederne i en forsvarsposition, hvor deres investeringer og aktivitetsniveau bliver lavere end ellers – hvilket går ud over væksten. Men for Mærsk er svaret på spørgsmålet om, hvordan man skaber vækst i en usikker verden, egentlig enkelt, mener han:

”Vi ser ingen anden vej end at fortsætte uanfægtet med vores transformation. Får vi held med den, vil det være ekstremt gavnligt for virksomheden i de næste 50-100 år, idet den vil give os chancen for ny vækst, nye indtjeningsmuligheder, nye kunder osv.”

Et tættere forhold mellem bestyrelse og ledelse

Når det kommer til vækst, er det mest normale, at bestyrelserne overlader spillepladen til ledelsen og nøjes med at komme med gode råd. Men fordi transformationen af A.P. Møller – Mærsk er en langsigtet proces og kræver en præcis og målrettet indsats, har den for en tid også ændret karakteren af forholdet mellem bestyrelse og direktion.

”I sådan en situation bliver mange emner strategiske, hvorfor vi i bestyrelsen lige nu er i en periode, hvor vi faktisk kan bidrage konkret – uden at vi blander os i det operationelle. Derfor er vi alle i bestyrelsen lige nu meget aktive og gør, hvad vi kan for at hjælpe på de områder, hvor vi hver især har vores styrker,” siger Arne Karlsson og fortæller, at han for sit eget vedkommende har været med i flere store transformationsprocesser og derfor kan gøre brug af sine gode og dårlige erfaringer herfra.

Med transformationen af Mærsk har naturligt også fulgt en mindre forvandling af bestyrelsen.

”Det er helt afgørende for virksomhedens succes, at vi i bestyrelsen kan matche direktionen,” siger han og fortæller, at der de seneste par år er skiftet ud på flere pladser i bestyrelsen. Ud er fx gået nogle energieksperter, mens der ind er kommet andre med stor erfaring og viden inden for logistik. Og med kompetencerne i bestyrelse og ledelse på plads og den rette kurs sat, er han sikker på, at forvandlingen af A.P. Møller – Mærsk vil ende lykkeligt, og at Danmarks største virksomhed står på tærsklen til en ny storhedstid.

Ønsket har været at gennemføre et strategisk skifte, netop for at blive mindre afhængig af en cyklisk økonomi – og mere agil

Kontakt

Brian Christiansen
Partner, PwC Denmark
Tlf: +45 3945 9080
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Alle risici og perspektiver skal på bordet

Mens verden er blevet mere usikker, er bestyrelse og direktion de senere år rykket tættere sammen. Samtidig er der kommet en større forståelse for, at bestyrelsen kan bidrage meget konkret til virksomhedens udvikling. Endnu bedre vil det hele dog blive, når også diversiteten kommer på plads, mener Merete Eldrup, forhenværende topchef i TV2.

Der er ingen vej uden om det. For udover at have været topchef i mange år, er hun kvinde. Og da hun nu er på vej ind i en ny karriere som professionelt bestyrelsesmedlem, samler der sig stor interesse om hendes person – for ikke at sige, at der bliver hevet i hende fra mange sider.

Vi taler om Merete Eldrup, der siden 2007 og indtil 1. august har varetaget den øverste stilling som adm. direktør for TV2, og som er en af de få kvindelige danske topledere med mange års erfaring fra både direktions- og bestyrelsesarbejde.

”I starten var jeg lidt irriteret over snakken om, at man blev valgt, fordi man var kvinde. Men med alderen har jeg fået så meget selvtillid, at jeg regner med, at det er, fordi de synes, jeg er dygtig og kan levere. Og hvis de samtidig kan løse et kønsproblem, jamen, så virker det jo,” siger hun.

Som hun ser det, bunder udfordringerne med for få kvinder i bestyrelser i, at der ikke er nok at vælge imellem. Heldigvis oplever hun et lille skred i den rigtige retning. Om det så går stærkt nok, kan man diskutere, siger hun og antyder, at hun – om ikke er blevet kvotetilhænger, så i hvert fald – har fået et mere nuanceret syn:

”Jeg har ikke været den store kvotetilhænger, men jeg kan efterhånden godt forstå dem, der siger, at vi ikke kan blive ved med at vente på, at det løser sig af sig selv, hvis det åbenbart ikke gør det,” siger hun, og minder om, at hele diversitetsdiskussionen i bund og grund skyldes tillid til, at en mere ligelig fordeling på både køn, alder, uddannelse og andre parametre vil gøre en positiv forskel for virksomheden.

Diversitet, risiko og samarbejde

  • Større behov for diversitet.
  • Risikostyring er i fokus.
  • Mere samarbejde mellem bestyrelse og direktion.

Øremærket barsel til mænd vil give plads til, at kvinderne kan komme længere frem

OM MERETE ELDRUP

Født i 1963 og uddannet cand.polit. fra Københavns Universitet i 1988.

Adm. direktør for TV2 fra 2007 indtil 1. august 2019.

Næstformand for Nykredit A/S (formand for risikoudvalget), Nykredit Realkredit, ROCKWOOL Fonden og Gyldendal.

Bestyrelsesmedlem i Rambøll Gruppen, hvor hun er formand for revisions- og risikoudvalget.

OM NYKREDIT A/S

Nykredit A/S er markedsleder på realkredit med en markedsandel på ca. 41,5 pct.

Selskabets hovedaktiviteter er realkredit og bank. Øvrige aktiviteter: forsikring, leasing, pension, investering og ejendomsmæglervirksomhed.

Nykredit A/S havde i 2018 et koncernresultat 2018 før skat på 5,7 mia. kr.

Er Danmarks største kreditgiver med en lånemarkedsandel på 31,6 pct.

Er en af Danmarks største banker med en markedsandel på 5,5 pct.

Beskæftiger ca. 3.650 medarbejdere.

OM RAMBØLL GRUPPEN

Rambøll Gruppen er ejet af Rambøll Fonden, som ejer ca. 97,5 pct. af virksomhedens aktier. De resterende aktier ejes af Rambøll Gruppens medarbejdere.

Rambøll Gruppen leverer videnbaserede helhedsløsninger inden for byggeri, transport, byudvikling, vand, miljø og sundhed, energi og management consulting.

Rambøll Gruppen omsatte i 2018 for 11,4 mia. kr. mod 10,7 mia. kr. i 2017. Driftsresultatet (EBITA) lød på 597 mio. kr.

Virksomheden beskæftiger ca. 15.000 medarbejdere, hvoraf 3.000 arbejder i Danmark.

Mere fokus på risikostyring

Selv taler hun først og fremmest for øremærket barsel til mænd. For hvis ikke både virksomheder og stat gør noget her, frygter hun, at proportionerne vil vedblive at være skæve på direktionsgangene og i bestyrelserne.

”Øremærket barsel til mænd vil give plads til, at kvinderne kan komme længere frem. Og det er det, der skal til, så vi med tiden kan få flere at tage af. Samtidig er det utrolig vigtigt, at toplederne arbejder for at få kvinderne op gennem hierarkierne ude i virksomhederne. I de bestyrelser jeg sidder i, oplever jeg, at direktionerne er blevet meget opmærksomme på dette og for eksempel kræver at se kvindelige kandidater til chefjobbene. Og jeg tror, at det er dér, det starter – at man tager diversitet seriøst ude i virksomhederne, og fra bestyrelsernes side spørger ind til, hvad der konkret gøres i den retning og kræver særskilt rapportering herom i regnskaberne,” siger Merete Eldrup.

Mens hun gerne ser endnu mere fokus på snakken om diversitet, er det åbenlyst, at den usikkerhed, der præger verden, fylder det meste. Også i bestyrelseslokalet. For hvordan skal man i en lille, åben økonomi som den danske agere i en stor verden, som vi er meget afhængige af. Og en verden, hvor usikkerheden er blevet et vilkår, ifølge Merete Eldrup.

”Jeg ser en lille forsigtighed i forhold til ikke at fare for hårdt frem. Og med usikre parametre som Brexit, handelskrig, Kinas vækst, Sydeuropas økonomi og andet er vi også nødt til at regne alle mulige scenarier igennem og have nødplaner klar. Men jeg ser også plads til lidt optimisme, da det jo går ret fint herhjemme,” siger hun.

Netop den indenlandske efterspørgsel giver dog også anledning til aktuel snak i bestyrelseslokalerne. For det er tydeligt, at folk er blevet mere forsigtige i brugen af deres penge.

”Man skal ikke undervurdere, at hele klimaspørgsmålet er kommet højt op på dagsordenen alle steder. Vi ser en trend omkring bæredygtighed, hvor tingene flytter sig hastigt. Der bliver i stigende grad sat spørgsmålstegn ved, hvor og hvordan tingene er produceret, og hvor meget man i det hele taget skal forbruge. Det vil helt sikkert påvirke efterspørgslen, og det er vi nødt til at tage bestik af,” siger hun.

Mønten har to sider

På denne baggrund er der naturligt nok kommet et øget fokus på risikostyring, set med Merete Eldrups øjne. Helt generelt i alle virksomheder, men nok tydeligst i den finansielle verden. Som formand for risikoudvalget i Nykredit og Rambølls revisions- og risikoudvalg mærker hun klart forskellen.

”Hver eneste gang vi taler muligheder, taler vi i dag også om mulige risici. Der er ingen tvivl om, at der de senere år er kommet en øget bevidsthed om, at mønten har to sider, sådan at forstå, at hvis noget kan give et stort afkast, er der som regel også knyttet en stor risiko til,” siger hun.

For hende er det en naturlig konsekvens, at mange bestyrelser i dag har fusioneret risikoudvalg og revisionsudvalg. Det er godt, mener hun, fordi der så er nogen, der mere systematisk vurderer forretningsmodel og risikostrategi – både i forhold til mindre enkeltprojekter og i lyset af større internationale relationer.

Den udvikling oplever hun også har ændret behovet for kompetencer i bestyrelserne, sådan forstået, at man gerne vil have folk ind, som kan se vækst og muligheder, men også nogen, der trækker den anden vej og stiller de kritiske spørgsmål. Og på samme måde ser hun en øget efterspørgsel efter compliance som en integreret del af bestyrelsens arbejde.

”Der er næppe tvivl om, at bl.a. hvidvask- og udbyttesagerne har åbnet manges øjne for, at det med compliance ikke bare er noget, man skal have for at have det, men fordi omdømmerisikoen faktisk kan blive så stor, at den også udgør en forretningsmæssig risiko. Derfor er det i dag klart bestyrelsens ansvar at sikre, at strukturerne og de rigtige processer er på plads, at man uddanner folk i det, at man har klare retningslinjer, og at der sidder folk, der forstår betydningen af compliance både i ledelsen og i bestyrelsen,” siger hun og understreger, at dette fokus dog fordrer, at bestyrelsen formår at balancere på en knivsæg. For omvendt skal man heller ikke blive så bange for sit omdømme, at man bliver defensiv, risikoavers og bare siger nej til det hele, hvorved alt går i stå.

En langt tættere relation

For Merete Eldrup er det endnu en naturlig følge af de senere års udvikling, at samarbejdet mellem bestyrelse og direktion generelt er blevet tættere. Og behovene går begge veje.

”Som øverste administrative leder sidder man rimeligt alene. Og fordi verden flytter sig hurtigere end nogensinde, har du brug for nogen at sparre med. På samme måde kan det være en god ting for lederne i anden række at kunne sparre med enkeltmedlemmer af bestyrelsen. Jeg oplever, at der i dag er en meget større accept af, at du i bestyrelsen har nogle ekstra ressourcer, som man administrativt kan trække på,” siger hun.

Hertil hører omvendt et øget behov for blandt bestyrelsesmedlemmerne bedre at forstå virksomheden i dybden, som hun ser det. Det har man fx på TV2 praktiseret ved at holde sessioner med bestyrelsesmedlemmer for at sætte dem ind i forskellige dele af forretningen. Og det har ifølge den forhenværende topchef betydet, at bestyrelse og direktion i dag kan bruge hinanden meget konkret og konstruktivt.

En anden konsekvens af de senere års udvikling ser hun ift. en skærpelse af ansvar og omdømme for bestyrelsesmedlemmer. Noget, der personligt har gjort hende meget kritisk over for, hvad det er for en virksomhed, hun er en del af, og hvem bestyrelsen består af.

”Jeg oplever en klart øget bevidsthed om, at det ikke er en gratis omgang at sidde i en bestyrelse. Det er ikke længere nok at komme og stille fire spørgsmål og så gå igen. For det er også dit eget ry og rygte, der er på spil. Derfor bruger jeg megen tid og mange kræfter på mit bestyrelsesarbejde. Netop for at undgå, at nogen kan spørge: Hvad lavede du? Hvorfor stillede du ikke spørgsmål? Jeg ønsker at kunne stå på mål for det hele,” siger hun.

Men det bedste, der er kommet ud af det skift i bestyrelsesarbejde, hun oplever mange steder, er, at man er kommet væk fra, at relationen mellem bestyrelse og direktion handler om angreb og forsvar.

”Det er faktisk en stor mentalitetsændring, at man som topchef skal lade være med at gå i forsvarsposition, men i stedet skal se de kritiske spørgsmål som en anledning til at tænke, om der måske er noget om det, der bliver sagt. Til gengæld vil jeg som direktør forvente, at det er de rigtige spørgsmål, der stilles. Så den vender begge veje,” slutter Merete Eldrup, der for nylig overlod sin stol på TV2 til endnu en kvinde.

Hver eneste gang vi taler muligheder, taler vi i dag også om mulige risici. Der er ingen tvivl om, at der de senere år er kommet en øget bevidsthed om, at mønten har to sider, sådan at forstå, at hvis noget kan give et stort afkast, er der som regel også knyttet en stor risiko til

Kontakt

Brian Christiansen
Partner, PwC Denmark
Tlf: +45 3945 9080
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Bestyrelsens arbejde er blevet mere komplekst

Kravene til den moderne bestyrelse stiger i en stadig mere globaliseret virkelighed, og samtidig er bestyrelserne blevet markant bedre til at håndtere både globale og lokale udfordringer. Sådan lyder det fra Årets Bestyrelsesformand, Vagn Sørensen, der vurderer, at erfaringer fra tidligere kriser har skærpet fokus og øget kompetencer inden for bl.a. forecasting og risk management.

I en længere periode har summen af den samlede usikkerhed i verden været højere end normalt – måske endda højere end set nogensinde før, men for den erfarne bestyrelsesformand for bl.a. FLSmidth og Air Canada, Vagn Sørensen, giver det ikke anledning til større bekymring for recession eller krise. Det skyldes bl.a., at virksomheder og bestyrelser generelt er blevet bedre til at håndtere de udfordringer, der opstår, men også til at søge mulighederne andre steder, når det kræves.

“Det vi ser lige nu, er, at vækstdiskussionen og de geopolitiske udfordringer fylder meget i den offentlige debat, fordi der sker mange ting på samme tid. Men generelt mener jeg, at vi har en sund verdensøkonomi, og når vi som bestyrelse og virksomhed forholder os til vækstudfordringer og geopolitiske udfordringer, så forholder vi os ikke så meget til den store, brede diskussion, men ser på, hvilke konkrete udfordringer der påvirker virksomheden og hvordan. Og så handler vi ud fra det,” lyder det fra Vagn Sørensen, der understreger, at selvom der måske nok er mere usikkerhed generelt i verden, så er mange af disse usikkerheder hver for sig relativt små.

“Lad os tage Brexit som eksempel. For en global virksomhed er Storbritannien ikke et stort nok marked til at skabe alvorlige problemer, der ikke kan udlignes af vækst på andre markeder med en mere gunstig udvikling,” siger Vagn Sørensen.

Håndterer konkrete udfordringer

Kina er et af de få markeder, der kan skabe mærkbar effekt i verdensøkonomien, det samme er USA. Mens det amerikanske marked er stærkt, så er der mere usikkerhed omkring Kina, hvor væksten flader ud. Her spiller handelshindringer og politik samtidig en vis rolle for den globale vækst, lyder det fra Vagn Sørensen, der via sin position som bestyrelsesformand i Air Canada har oplevet udfordringer på det kinesiske marked i kølvandet på, at Canada i slutningen af 2018 arresterede kinesiske HuaweisCFO, Meng Wanzhou. Det skabte lynhurtigt en væsentlig nedgang i efterspørgslen mellem Kina og Canada, hvilket påvirkede Air Canada umiddelbart.

“Det blev sværere at få lov at komme ind i landet, det blev sværere at få visum. Så vi reducerede ganske enkelt kapaciteten på flyafgangene til Kina – og det kunne vi stort set gøre overnight, og vi fik lynhurtigt tilpasset omkostningerne til de nye markedsforhold. Og det er dét, der er virksomhedernes fineste opgave lige nu. Det er at gøre omkostningsstrukturen mere variabel, så de kan tilpasse sig markedsudviklinger lynhurtigt,” siger Vagn Sørensen.

Erfaring, kompetencer og styring

  • Tidligere kriser har gjort bestyrelsen klogere.
  • Risk management giver bedre styring.
  • Højere krav om at være bæredygtig.

Det giver noget værdifuld erfaring, at vi har set, hvordan kriserne påvirkede vores performance. Det gør, at vi er bedre til at handle på de små og store kriser, der opstår

OM VAGN SØRENSEN

Født i 1959 og uddannet cand. merc. fra Handelshøjskolen i Aarhus.

Bestyrelsesformand i FLSmidth & Co, Tia Technology A/S og Flying Tiger Copenhagen. Næstformand for bestyrelsen i Nordic Aviation Capital A/S.

Vagn Sørensen er derudover medlem af forskellige udenlandske bestyrelser, herunder formand for britiske Select Services Partner Plc og Air Canada. Bestyrelsesmedlem i Royal Caribbean Cruise Lines Ltd. Senior-rådgiver for kapitalfonden EQT.

Tidligere formand for bl.a. TDC, KMD og British Midland Airways. Han er desuden tidligere CEO hos Austrian Airlines samt Executive Vice President i Scandinavian Airlines (SAS).

Vagn Sørensen er kåret som Årets Bestyrelsesformand 2018 af PwC og en jury bestående af Agnete Raaschou-Nielsen (bestyrelsesformand for Brdr. Hartmann, Arkil Holding og Danske Invest), Anne Broeng (bestyrelsesformand for Velliv og bestyrelsesmedlem i Velux, NNIT m.fl.), Søren Bjerre-Nielsen (bestyrelsesformand for VKR Holding, MTH Group m.fl. og Årets Bestyrelsesformand 2017), Christian Frigast (bestyrelsesformand for Axcel Management, EKF Danmarks Eksportkredit, Bestyrelsesforeningen, Danmarks Skibskredit Holding og næstformand i Pandora, PostNord m.fl.), Gunnar Eckbo (CEO, Styreinformasjon), Brian Christiansen, Partner, PwC.

OM FLSMIDTH & CO. A/S

FLSmidth & Co. A/S leverer bæredygtig produktivitet til den globale mine- og cementindustri. Selskabet har nogle af markedets førende løsninger inden for design, udstyr og service, som gør virksomhedens kunder i stand til at forbedre deres resultater, spare på omkostninger og reducere miljøbelastning.

FLSmidth & Co. A/S beskæftiger omtrent 11.400 medarbejdere og er repræsenteret i 60 lande verden over. FLSmidth & Co. A/S havde i 2018 en omsætning på DKK 18,8 mia. kr.

OM AIR CANADA

Air Canada har hovedsæde i Montreal og er blandt de 20 største flyselskaber i verden.

Selskabet beskæftiger 30.000 medarbejdere.

I 2018 transporterede Air Canada næsten 51 mio. passagerer.

Tilbyder direkte passagertjeneste til mere end 220 destinationer på seks kontinenter.

Et større og mere effektivt instrumentbræt

En væsentlig årsag til, at virksomhederne er blevet bedre til at håndtere små og store kriser, er, ifølge Vagn Sørensen, erfaringerne fra bl.a. finanskrisen og krisen, der fulgte i kølvandet på terrorangrebene i USA 11. september 2001. Flere virksomheder, ledere og bestyrelsesmedlemmer har oplevet, hvordan kriserne påvirkede virksomhederne, og hvordan det var at drive en virksomhed igennem kriserne.

“Det giver noget værdifuld erfaring, at vi har set, hvordan kriserne påvirkede vores performance. Det gør, at vi er bedre til at handle på de små og store kriser, der opstår,” siger Vagn Sørensen.

Noget andet er, at virksomhederne har fået bedre værktøjer til at forudsige de trusler og muligheder, der opstår eller er på vej til at opstå.

“Vores heatmap er blevet meget mere omfattende, og der er mange flere ting, vi måler på og vurderer på. Forecasts og risk management fylder mere i virksomhederne. Man ved, at det er væsentligt hele tiden at være opdateret på, hvilke risici man er udsat for. I de globale virksomheder, hvor jeg er aktiv, er det meget typisk, at det allerførste slide i CEO’ens update til bestyrelsen fokuserer på, hvad der er af trends og efterspørgselsfaktorer, der påvirker os lige nu. Det kan være geopolitik, kundeadfærd og andre store faktorer,” siger Vagn Sørensen, der mener, at dette giver en øget viden, men det kræver også flere kompetencer i bestyrelsen.

“Det emnefelt, du skal dække som bestyrelse, bliver større og større. Det betyder ikke, at bestyrelsen bliver større, men det betyder, at du skal være mere fokuseret på at sammensætte din bestyrelse ud fra de konkrete kompetencer, der er behov for nu og her. Det kræver bl.a. fokus på diversitet. Du kan ikke dække alle områder, så det er altid en afvejning, hvilke emner der er så vigtige, at her har vi brug for en ekspert på området,” siger Vagn Sørensen.

Globale trends påvirker strategien

En af de virksomheder, der er afhængig af gode rapporteringer og forecasts på muligheder og udfordringer, er FLSmidth, hvor Vagn Sørensen er bestyrelsesformand.

“De slutindustrier, FLSmidth lever af, er afhængige af de store megatrends som urbanisering og industrialisering af tredjeverdenslande. Det er disse store trends, vi følger. Og i øjeblikket har vi en situation, hvor der er for høj kapacitet på verdensmarkedet. Så selv om der er nogle megatrends, som er gunstige for virksomheden på længere sigt, er der på kort sigt nogle udfordringer, der skal tages hensyn til. Væksten er i tredjeverdenslandene, så det er dér, vi skal være,” forklarer Vagn Sørensen.

Han fremhæver, at det er bestyrelsens rolle at trykteste den rapportering, der kommer fra ledelsen for at sikre, at det er realistiske scenarier, der arbejdes med.

“Det gælder om at spørge ind til kritiske informationers validitet og efterlyse nye oplysninger, hvis man mener, det er påkrævet. Det kunne eksempelvis være, at man vil efterlyse mere ekstreme scenarier, end hvad ledelsen selv forudser,” tilføjer Vagn Sørensen.

“Det er vigtigt, at vi for det første deler risikoen med underleverandører, og derudover betyder det, at vi kan tilpasse omkostningerlangt hurtigere og mere effektivt til de forandringer, der opstår i markedet i form af fx kraftige dyk i efterspørgslen,” siger Vagn Sørensen, der samtidig ser det som en væsentlig del af bestyrelsens opgave at sikre, at man har den rette risikoprofil.

Sikre den rette risk appetite

Lige så vel som at trykteste negativt, så er det også en vigtig rolle for bestyrelsen at trykteste positivt i den forstand, at hvis der fx dukker en investeringsmulighed op, så handler det først og fremmest om at få overblik over muligheder og udfordringer. Og derudover hvilken risiko, der er ved den pågældende investering. Og så handler det om at vurdere, om man som virksomhed er villig til at løbe den risiko.

“Dér, hvor bestyrelsen i høj grad har en rolle at spille, er i forhold til det, man kan kalde risk appetite. Altså sikre, at virksomheden tager de risici, man har aftalt. Og udfordre ledelsen i forhold til, om man skal ændre på risikovilligheden i forbindelse med eksempelvis en oplagt investeringsmulighed,” forklarer Vagn Sørensen, der mener, at der er risici i forhold til at investere for meget, men især også for lidt.

Det gælder eksempelvis risikoen ved ikke at investere nok i forskning og udvikling. På kort sigt sparer man på omkostningerne, men Vagn Sørensen minder om, at man skal tage med i ligningen, hvad en sådan besparelse vil betyde for virksomhedens position på markedet på længere sigt. Det samme gælder også i forhold til digitale investeringer. Og lige nu fylder etiske spørgsmål og værdier meget i virksomhederne. Det gælder fx inden for bæredygtighed, hvor Vagn Sørensen oplever, at stakeholdere i stigende grad forventer, at det er områder, som virksomhederne har styr på og kan rapportere på.

“Hos FLSmidth har bæredygtighed altid fyldt meget, og det fylder mere og mere. Vi har en vision om at skabe succes gennem bæredygtig produktivitetsforbedring i en industri, der i udgangspunktet ikke er kendetegnet ved at være miljøvenlig. Cement- og mineproduktion er ikke miljøvenlig, men der vil altid være et behov for de produkter, vi leverer. Vores kunder efterspørger bæredygtigheden, fordi de gerne vil, og fordi de pålægges flere og flere restriktioner. Og for os er det ganske simpelt god forretning at muliggøre for vores kunder at blive ledende på bæredygtighed,” siger Vagn Sørensen, der forventer, at kravene til netop bæredygtighed stiger de kommende år.

“Vi er blevet bedre til at måle og sætte mål op, og om fem år måler vi endnu mere og har endnu flere bæredygtigheds-KPI’er i vores rapportering, end vi har i dag. Det er der ingen tvivl om,” siger han.

Dér, hvor bestyrelsen i høj grad har en rolle at spille, er i forhold til det, man kan kalde risk appetite. Altså sikre, at virksomheden tager de risici, man har aftalt. Og udfordre ledelsen i forhold til, om man skal ændre på risikovilligheden

Kontakt

Brian Christiansen
Partner, PwC Denmark
Tlf: +45 3945 9080
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Fra turnaround til global markedsleder

Vestas Wind Systems har med Bert Nordberg som bestyrelsesformand udviklet sig fra kriseramt vindmøllegigant til profitabel markedsleder inden for renewable energy. CXO Magasinet har talt med ham om hans rolle som bestyrelsesformand, om vækstforventninger, geopolitiske udfordringer og fremtiden for Vestas.

Han er efter eget udsagn en operativ bestyrelsesformand, og nogle vil mene, at han er for operativ. Men når man ser på resultaterne af Bert Nordbergs godt syv år som bestyrelsesformand for Vestas Wind Systems, er det svært at kritisere hans tilgang til jobbet.

“Nogle vil sikkert mene, at jeg er for operativ, men det føles godt at lægge hovedet på puden om aftenen med en følelse af, at man ved, hvad der sker i virksomheden,” siger han.

Bert Nordberg fortæller, at han ser sig selv som coach for virksomhedens CEO, og at han stort set dagligt er i kontakt med topchefen, der under virksomhedens omfattende turnaround hed Anders Runevad, men nu har tidligere koncernchef og adm. direktør i Hempel, Henrik Andersen, overtaget CEO-posten.

CXO Magasinet har talt med Bert Nordberg om Vestas, om hans rolle som bestyrelsesformand og om de udfordringer og muligheder, der ligger i fremtiden, og hvordan Vestas skal udnytte sin nuværende position til at blive endnu stærkere på det globale marked for renewables.

Hviler ikke på laurbærrene

Da Bert Nordberg tiltrådte som bestyrelsesformand i foråret 2012, var situationen helt anderledes end i dag. Vindmøllegiganten var i dyb krise og truet på sin eksistens. I dag er Vestas en kapitalstærk vækstvirksomhed med overskud.

“Forskellen på Vestas i dag og dengang er, at vi er et gældfrit selskab med en masse kapital. Vi har et meget solidt fundament, hvor alle medarbejdere ved, at selvom der kan komme udfordringer i verdensøkonomien og nedgang i salget, så står vi stadig. Sådan var det ikke for syv år siden. Så havde vi ikke været her mere,” siger Bert Nordberg.

Han lægger ikke skjul på, at det var hårdt arbejde at få Vestas på ret kurs. Særligt i de første otte måneder var han, efter eget udsagn, meget mere operativ, end han normalt foretrækker.

“Da jeg startede som bestyrelsesformand, følte jeg, at det var nødvendigt, at jeg traf alle beslutninger selv. Det er slet ikke sådan, jeg arbejder, men der var ikke tid til at diskutere. Vi var ‘in deep shit’,” lyder det bramfrit fra bestyrelsesformanden.

Men som han selv siger, så kan Vestas, trods den vellykkede turnaround, ikke tillade sig at hvile på laurbærrene. På generalforsamlingen tidligere på året sagde han bl.a., at Vestas var nået til “the end of the beginning”. Med det mener han, at man hos Vestas skal glæde sig over, hvad man har opnået hidtil, men også, at man skal være ambitiøs for fremtiden.

“Vestas kan ikke leve af vores turnaround. Vi skal begynde at se fremad og tænke på, hvordan vi skaber en profitabel fremtid for virksomheden, og hvordan vi fortsætter med at være en kapitalstærk markedsleder med en høj indtjening,” forklarer han.

Klar til at vinde fremtiden

  • Fra turnaround til global markedsleder.
  • Bestyrelsen som aktiv sparringspartner.
  • Politik og data som vækstdrivere.

Vi skal begynde at se fremad og tænke på, hvordan vi skaber en profitabel fremtid for virksomheden

Bert Nordberg, bestyrelsesformand, Vestas

OM BERT NORDBERG

Født i 1956 og uddannet elektroingeniør.

Bestyrelsesformand for Vestas Wind Systems A/S siden 2012, hvor han også er formand for nominerings- & kompensationsudvalget.

Formand for bestyrelsen i Sigma Connectivity AB og TDC A/S.

Medlem af bestyrelsen i Essity AB, Saab Group AB og Svenska Cellulosa Aktiebolaget SCA.

Har desuden mange års erfaring som leder i telekommunikationsvirksomheden Ericsson og Sony Mobile Communications, hvor han senest i perioden 2009-2012 var president og CEO.

OM VESTAS WIND SYSTEMS

Vestas Wind Systems er en dansk børsnoteret virksomhed, der leverer vindmøller og havvindmøller til hele verden.

Virksomheden omsatte i 2018 for lidt over 75 mia. kr. Omkring 24.600 medarbejdere arbejder for Vestas Wind Systems på globalt plan.

Hovedkontoret for den danske vindmøllegigant ligger i Skejby ved Aarhus.

Vestas leverer bæredygtige energiløsninger. Virksomheden designer, fremstiller, installerer og servicerer vindmøller over hele kloden, og med 102 GW vindmøller i 80 lande har Vestas installeret mere vindkraft end nogen anden virksomhed.

Den aktive bestyrelse

For Bert Nordberg spiller bestyrelsen en afgørende og aktiv rolle i forhold til at sikre, at selskabets strategi udarbejdes, gennemføres og udleves i virksomheden. Han arbejder med coaching-modeller, hvilket stiller store krav til medlemmerne i bestyrelsen. Medlemmerne er coach for konkrete personer i virksomhedens direktion. Som eksempel nævner han et af de første tiltag, han indførte, da han tiltrådte. Hvilket var at etablere en Technology & Manufacturing Committee, hvor næstformand Lars Josefsson fik en vigtig rolle i forhold til at gennemføre nogle af hovedpunkterne i den omfattende turnaround. Nemlig at sikre, at man fik strømlinet en for omfattende produktportefølje og indført veldefinerede produktionsprocesser.

“Du er nødt til at have processer for at organisere en virksomhed. For hvis du prøver at organisere noget, hvor der ikke er fastlagte processer, så kommer det ikke til at fungere. Komitéen er et eksempel på den coaching-model, jeg arbejder med. Lars Josefsson er coach for Anders Vedel (CTO, red.), og Lars’ rolle er at sikre, at vores strategi udføres, som vi har aftalt. Derudover er det hans opgave at tage den viden, ønsker og andet input, forretningen kommer med, med tilbage til bestyrelsen,” siger Bert Nordberg.

Efterspørgsel på grøn energi

I forhold til ”the new beginning”, så befinder Vestas sig på et af de få markeder, der i god tro kan forvente vækst, også selv om verdensøkonomien skulle opleve nedgang. Brexit, handelskrige eller andre geopolitiske udfordringer er ikke noget, der får Bert Nordberg til at ligge søvnløs om natten. Her er der en vished om, at der altid vil være efterspørgsel efter energi og elektricitet, og derudover er der en global trend i retning af mere bæredygtighed, hvor efterspørgslen flytter sig fra sort til grøn energi. Begge dele taler for en positiv fremtid for Vestas, der har en vision om at være global leder inden for bæredygtige energiløsninger. Men selv om markedet er i vækst, og det går den rigtige vej mange steder, er der stadig udfordringer.

“Modsat hvad mange måske tror, er det en omfattende og tidskrævende proces at ændre det globale energiforbrug fra sort til grøn. Det kræver for det første meget omfattende investeringer. Derudover er der i mange lande en lang tradition for at benytte en bestemt form for energiproduktion, og det tager tid at ændre den kultur,” siger Bert Nordberg, der slår fast, at det politiske miljø er en drivkraft.

Det politiske miljø er en drivkraft

I erkendelse af, at det politiske miljø er en driver for fremtidig vækst inden for virksomhedens forretningsområde, har Bert Nordberg og Vestas i forbindelse med generalforsamlingen i foråret rekrutteret den erfarne EU-politiker og tidligere danske statsminister Helle Thorning-Schmidt til bestyrelsen.

“Vi har rekrutteret Helle Thorning-Schmidt, fordi vi bl.a. har set, at det politiske landskab er meget komplekst. Vestas opererer på et marked, der er tæt forbundet til politik. Der er mange lande, der opererer med forskellige tiltag, der skal fremme grøn energi. Her er det helt afgørende at have kompetencer, der kender til det politiske landskab, og hvordan det politiske system fungerer. Det manglede vi i bestyrelsen, men det har vi fået nu,” forklarer Bert Nordberg.

Han understreger, at Helle Thorning-Schmidt også har netværket til at kontakte personer, der kan give Vestas yderligere viden og information på afgørende områder.

“Med Helle Thorning-Schmidt har vi fået den helt rette kompetence, og det vil sige, at vi i højere grad kan arbejde med vores strategi på en måde, så den er i overensstemmelse med, hvad der foregår i det politiske miljø,” siger han.

Den totale digitalisering

En anden drivkraft for yderligere vækst for den store danske vindmølleproducent er digitalisering og bedre udnyttelse af data. Sidste års opkøb af datavirksomheden Utopus Insights viser, at man har oprustet på området. Og rekruttering af KMD’s adm. direktør, Eva Berneke, til bestyrelsen skal sikre yderligere fremdrift i digitaliseringen af Vestas.

“Vi har hundredvis af sensorer i vores seneste turbine. Vi svømmer i data, men vi har behov for kompetencer og erfaring, der kan hjælpe os med at blive bedre til at udnytte dem. I forhold til en total digitalisering af Vestas er vi langt fra, hvor vi gerne vil være, og Eva Berneke skal være den person i bestyrelsen, der tager teten på netop dette område,” siger Bert Nordberg.

Det største geografiske marked for Vestas er USA, og det vil også fremadrettet være højt prioriteret. Det ser man også med den seneste tilføjelse til bestyrelsen, Bruce Grant, der ejer den amerikanske konsulentvirksomhed Applied Value LLC. Hidtil har selskabet ikke haft personer i bestyrelsen med dybt kendskab til det amerikanske marked, men det blev der ændret på i år.

“Det er vigtigt for Vestas, at vi har en person i bestyrelsen, der kender det amerikanske marked indgående, og som er orienteret omkring det politiske miljø. Begge dele får vi med Bruce Grant,” siger Bert Nordberg, der til gengæld ser med skepsis på det kinesiske marked, der på trods af væksten og størrelsen er meget vanskeligt at operere på.

“Kina er et meget svært marked. Den gode nyhed er, at vi er den største vestlige leverandør, men den dårlige nyhed er, at vi kun sidder på fire pct. af markedet. Det virker indlysende, at man skal investere i Kina, fordi der er vækst i Kina, men man er nødt til at spørge sig selv, om væksten er tilgængelig for ens virksomhed. Og i Kina skal man se på, hvor meget af den vækst, der er i Kina, som er tilgængelig for andre virksomheder end de kinesiske. Det er den vurdering, man skal foretage,” siger Bert Nordberg. Han slår fast, at meget af den kommende vækst for Vestas Wind Systems skal findes i Asien og i udviklingslandene.

Vi har rekrutteret Helle Thorning-Schmidt, fordi vi bl.a. har set, at det politiske landskab er meget komplekst

Bert Nordberg, bestyrelsesformand, Vestas

Kontakt

Brian Christiansen
Partner, PwC Denmark
Tlf: +45 3945 9080
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Vækst er et spørgsmål om ambitioner

Det er ambitioner mere end verdensøkonomien, der afgør, om virksomhederne skaber vækst eller ej. Sådan lyder vurderingen fra Lars Rasmussen, bestyrelsesformand i Coloplast og Lundbeck. Han forudser en intensiveret global kamp om markedet, kompetencer og talent, og så forudser han øget fokus på diversitet i ledelser og bestyrelser. Her står erhvervslivet foran en nødvendig kulturforandring, mener han.

Lars Rasmussen har været en del af pharmaindustrien i 30 år. Han havde sin første arbejdsdag i Coloplast i 1988, blev adm. direktør i 2008 og siden bestyrelsesformand i 2018. I den periode er virksomheden vokset fra ca. 700 medarbejdere til fl ere end 12.000 i dag. I seks år har han siddet i bestyrelsen hos Lundbeck og er nu på fjerde år bestyrelsesformand i selskabet. Han kender spillereglerne i en branche, der er særlig, bl.a. fordi den er i konstant vækst, og fordi konkurrencen samtidig er intens, prisfokuseret og ikke mindst global.

Når Lars Rasmussen vurderer vækstmulighederne for de selskaber, han er involveret i, så ser han ikke så meget på væksten i verdensøkonomien og på de geopolitiske usikkerheder. Han ser mere på virksomheden og branchen og på de faktorer, der gør sig gældende her. I bund og grund mener han, at en af hovedopgaverne for den øverste ledelse er at skabe vækst gennem innovation – som det også ofte sker i pharma-industrien.

“Det er rigtigt, at den generelle vækst i samfundet har en impact på, hvor meget du som selskab kan vokse, men du har også en opgave som selskab i at skabe din egen vækst i den industri, du er en del af. Det gælder især for globale selskaber. Når du har innovationskraft og marketingmuskler, er der mulighed for at defi nere de markeder, man opererer i,” siger Lars Rasmussen, der mener, at vækst skabes på baggrund af ambitioner om vækst.

“I enhver industri vil der være selskaber, der klarer sig enormt godt, og selskaber, der klarer sig dårligt. Det er de samme kunder, der konkurreres om, og ofte også de samme prisniveauer, man konkurrerer på, så forskellen på dem, der klarer sig godt, og dem, der klarer sig dårligt, er kvaliteten af ledelsen over tid. Derfor handler det om, hvor ambitiøs ledelsen er, og hvor dygtig den er til at skabe vækst og indtjening. Og den øverste ledelse i selskabet, det er bestyrelsen, så det er her, det hele starter,” lyder det fra Lars Rasmussen.

Resultater følger ambitionerne

I Coloplast, som han efter 10 år som adm. direktør nu er bestyrelsesformand for, har man på nuværende tidspunkt ca. 40-50 pct. af markedet på de hovedområder, hvor selskabet opererer. Coloplast har en ambition om at vokse 7-9 pct. om året i et marked, der vokser 4-5 pct. om året. Så med en meget høj markedsandel forventer selskabet altså at vokse dobbelt så meget som markedet. Og for Lars Rasmussen er forudsætningen for gode resultater, at man har ambitionerne.

“Det hele starter med, at man har en klar ambition. Den danner hele grundlaget for strategien og dermed for sammensætning af bestyrelse og direktion. Hvis ambitionen er at vokse med markedet, så lægger man strategien ud fra det. Men hvis ambitionen er at vokse to gange markedet, så er det jo en helt anden måde, man skal gå til opgaven på. Og en helt anden risikovillighed, man skal arbejde med,” siger Lars Rasmussen.

I Coloplast skaber man resultaterne gennem innovation. Coloplast har fx skabt en digital afsætningskanal. Hvor man historisk har henvendt sig fortrinsvist til læger og sygeplejersker, henvender Coloplast sig tillige i dag til mere end halvdelen af de globale brugere af katetre og stomiposer.

“Vi er gået fra at være et analogt fi rma til også at være et digitalt fi rma. Det er et af svarene på, hvordan selskabet skal vokse dobbelt så meget som markedet. I det konkrete tilfælde har ambitionen betydet, at vi har ændret strategien og derfor har skullet tilegne os yderligere kompetencer både i direktionen og i bestyrelsen på det digitale område, for at opnå den ønskede vækst,” siger Lars Rasmussen.

Vækst i globalt perspektiv

  • Markedsledere skaber deres egen vækst.
  • Kampen om markedet fordrer kompetencer i verdensklasse.
  • Politisk indblanding vil gøre Danmark fattigere.

Når du har innovationskraft og marketingmuskler, er der mulighed for at defi nere de markeder, man opererer i

OM LARS RASMUSSEN

Født i 1959 og uddannet ingeniør fra Aalborg Universitet i 1986.

Bestyrelsesformand for Coloplast og Lundbeck. Medlem af bestyrelsen hos Demant.

Har arbejdet for Coloplast i 31 år. Siden 1996 som en del af topledelsen. I perioden fra 2008-2018 som CEO og siden 2018 som bestyrelsesformand.

OM COLOPLAST

Coloplast er en børsnoteret virksomhed med hovedsæde i Humlebæk i Nordsjælland.

Virksomheden markedsfører og sælger sygeplejeartikler inden for områderne stomi, kontinens og urologi samt hudpleje og sårbehandling.

Coloplast blev stiftet i 1954 af civil ingeniør Aage Louis-Hansen.

Coloplast opererer i alle verdensdele og omsætter for mere end 16 mia. kr.

Virksomheden beskæftiger i dag fl ere end 12.000 medarbejdere.

OM LUNDBECK

Lundbeck er en børsnoteret dansk medicinalvirksomhed, som lever af at udvikle, producere og sælge lægemidler mod hjernesygdomme som epilepsi, depression og angst samt sygdommene Huntingtons, Alzheimers og Parkinsons.

Virksomheden blev stiftet i 1915 af Hans Lundbeck som et handelsfi rma, der handlede forskellige varer såsom maskiner, kiks, sødestoffer og biografudstyr.

Virksomheden har forskningsanlæg i Danmark, Kina og USA samt produktions anlæg i Kina, Danmark, Frankrig og Italien.

Lundbeck beskæftiger ca. 5.000 medarbejdere på verdensplan og har med arbejdere i 50 lande. I 2018 opnåede Lundbeck en omsætning på knap 18 mia. kr.

Diversitet giver større talentmasse

På trods af, at både Coloplast og Lundbeck opererer på markeder med vækst, opererer de samtidig på globale og meget konkurrenceprægede markeder. Den intensive globale konkurrence og kampen om at være markedsleder medfører en lige så hård kamp om at sikre sig verdens bedste kompetencer på alle poster i både direktion og bestyrelse. En af de indlysende veje til at få adgang til mere talent er at sikre en større diversitet i selskaberne. Både i forhold til kultur og køn. Særligt i forhold til kønsdiversiteten mener Lars Rasmussen, at de største virksomheder i Danmark generelt gør det for dårligt.

“Vi har store udfordringer med at sikre diversitet i erhvervslivet. Siden 2006 er der absolut ingenting sket i forhold til at få flere kvinder i ledelsen i de 1500 største danske virksomheder. Det er 13 år, hvor der ingenting er sket. Det er ganske enkelt for dårligt,” siger Lars Rasmussen, der selv har arbejdet med de problemstillinger, der er i at øge diversiteten.

Lige muligheder skal ligge i kulturen

Lars Rasmussen arbejdede med ledelsen i Coloplast med Inclusion & Diversity, der handler om at sikre lige muligheder for karriere til både kvinder og mænd.

“Det er dokumenteret, at hvis man øger diversiteten i virksomheden, forbedrer man også konkurrenceevnen. Det kan være en fin grund til at arbejde med området, men den mest oplagte grund er, at vi som mennesker selvfølgelig også skal have mulighed for at udleve vores potentiale i vores karriere, uanset køn, etnisk oprindelse, kultur, alder osv.,” siger han.

En øjenåbner for Lars Rasmussen var, da lederne i selskabet blev spurgt, hvorvidt de mente, at der var lige vilkår i forhold til karriere. 80 pct. af de mandlige ledere svarede ja, mens kun 20 pct. af de kvindelige ledere var enige.

“Da forstod jeg, at der hver eneste dag går mennesker ind ad døren i vores virksomhed, som ønsker at skabe en karriere, men har den opfattelse, at de ikke har samme mulighed for at udtrykke deres potentiale som deres kolleger. Det må være et grundvilkår i en virksomhed, at medarbejderne føler, at det, der afgør, om de opnår karriere, er kvaliteten af deres resultater, og at andre mennesker kan lide at arbejde med og for dem,” siger Lars Rasmussen, der konstaterer, at der arbejdes systematisk med denne kulturforandring i Coloplast, og at der er kommet flere kvinder i ledelsen.

Inklusion fremfor kvoter

På trods af, at han er meget varm fortaler for øget diversitet og større lighed mellem kønnene, advarer Lars Rasmussen mod de politiske strømninger, der fra tid til anden lægger op til at fastsætte kvoter på området. Han mener, at kvoter fjerner fokus fra, hvad der virkelig skal til. Nemlig en kulturforandring, der medfører, at alle har lige mulighed for at udtrykke deres potentiale.

“Hvis man arbejder efter et kvotesystem, ændrer man ikke kulturen i virksomheden, men fastholder tværtimod oplevelsen af, at ikke alle har de samme muligheder. Der skal arbejdes med inklusion og ikke med kvoteopfyldelse. Alle skal føle, at man bliver valgt på den person, man er, og på de kvalifikationer, man har,” siger Lars Rasmussen, der slår fast, at han kræver lige mange kvalificerede kvinder som mænd til alle ledelses- og bestyrelsesjobs, han har ansvaret for at besætte.

Alligevel har Lars Rasmussen for nylig måttet opgive at rekruttere en kvinde til en vigtig bestyrelsespost, der skulle give indsigt på det amerikanske marked. Samtlige kvinder på listen takkede ganske enkelt nej til opgaven. Og forklaringen var, at de allerede var ’overboardede’, kombineret med, at aflønningen ikke modsvarede den tid, det kræver for en amerikaner at have en bestyrelsespost i et europæisk selskab.

“Vi er oppe imod en virkelighed, hvor disse mennesker kan få op mod det tredobbelte i honorar i USA, og samtidig er der naturligvis meget større tidsforbrug for dem pga. rejsetiden,” siger Lars Rasmussen.

Lønloft vil dræne Danmark for talent

Og netop spørgsmålet om aflønning fører til en anden politisk diskussion, der bekymrer den erfarne topleder. Og det er, hvorvidt der skal sættes loft over direktørernes lønninger i Danmark. Det generer ham, fordi det vil gøre stor skade på danske virksomheders konkurrenceevne og dermed også Danmark.

“For det første ønsker ingen bestyrelse at betale mere for en direktør end nødvendigt, og jeg tror, at man glemmer, at nogle danske virksomheder befinder sig i en liga, hvor der er en intens konkurrence om at være markedsleder og lave de bedste produkter i verden. Og for at lykkes med det skal du have de bedste i verden til at udføre opgaven. For disse virksomheder er jobmarkedet globalt, og det skal aflønningen matche,” siger Lars Rasmussen, der for nylig rekrutterede amerikanske Deborah Dunsire til jobbet som adm. direktør for Lundbeck.

“I USA er topcheflønningerne markant højere, end de er i Danmark, så selvfølgelig er lønnen et issue. Jeg tror, Deborah Dunsire mener, at hun er gået på kompromis med lønnen, mens vi mener, at vi giver en ret høj løn, og jeg er meget glad for, at det lykkedes os at tiltrække Deborah Dunsire til stillingen i Lundbeck,” lyder det fra Lars Rasmussen.

“Et loft over lønningerne vil i sidste ende gøre Danmark fattigere, fordi det vil forhindre danske virksomheder i at tiltrække internationale kompetencer fra allerøverste hylde, men det vil også betyde, at de dygtigste danske talenter vil være mere interesserede i at forfølge en karriere uden for Danmark,” slutter han.

Det er dokumenteret, at hvis man øger diversiteten i virksomheden, forbedrer man også konkurrenceevnen

Kontakt

Brian Christiansen
Partner, PwC Denmark
Tlf: +45 3945 9080
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Vejen til vækst kræver fodslag mellem bestyrelse og direktion

Et afgørende element i Ørsteds succesfulde forvandling fra traditionel el-produktion til grøn energi er et godt parløb i virksomhedens øverste ledelse. Bestyrelsen, med bestyrelsesformand Thomas Thune Andersen i spidsen, er ikke blot kontrollant, men i højere grad samarbejdspartner. Det har givet eksekveringskraft, når det gælder udvikling af mål og strategier – med synlige resultater på bundlinjen.

Mange af dem, der for fem år siden var skeptiske overfor, om det kunne lade sig gøre at lave en god forretning ud af grøn energi, er i dag vendt på en tallerken. Det har skærpet konkurrencen i branchen voldsomt og givet en af pionererne på området, danske Ørsted, nye udfordringer. Her ser man dog ikke kun trusler i konkurrencen, men også nye muligheder for vækst.

”Med omlægningen fra sort til grøn energi har Ørsted været en stor disrupter i produktionen af el. Vi har vist, at det kan lade sig gøre både at tjene penge og kunne levere billigere el på vedvarende energi. Og nu vil andre gerne bide os i haserne. Derfor gælder det for os om fortsat at kunne være disrupter – samtidig med at vi skal være opmærksomme på, at andre ikke disrupter vores model. Derfor har vi spredt vores fokus og satser på at blive et grønt energiselskab i en bredere forstand frem for kun et havvind-energiselskab,” fortæller Thomas Thune Andersen, bestyrelsesformand i Ørsted.

På vej mod global energitransformation

Hvor strategien, da selskabet stadig hed DONG, gik på at skære fra og fokusere, arbejder man altså fra sit nye, mere snævre, udgangspunkt igen på at sprede sine aktiviteter. Man vil med andre ord bruge sine gode erfaringer inden for havvind til at udvikle på andre grønne energiformer som landvind og sol, ligesom man vil udvide forretningsområdet yderligere ved at se på mulighederne for at lagre den grønne energi.

”Hensigten er, som med havvind, at udvikle de muligheder, vi ser inden for energilagring, og forfølge en ambition om at få det industrialiseret, standardiseret og skaleret, og blive dygtig til det, og gøre det attraktivt og værd at investere i,” siger bestyrelsesformanden og understreger, at strategien er bundet op på en fælles overbevisning i bestyrelse og ledelse om, at der i hele verden er et stort behov for at omstille energiproduktionen i en grøn retning.

”Vi ved, at vi kan gøre en forskel her. Det har vi bevist. Og den viden og erfaring, vi har bygget op, vil vi gerne bruge til at skabe den samme energitransformation i resten af verden, som vi er lykkedes med herhjemme. Det er dér, Ørsteds vækst skal komme fra i fremtiden – og dér vi skal opfylde vores vision om med grøn energi at skabe bæredygtig økonomisk vækst overalt i verden,” siger han.

Vejen til ny vækst indebærer altså, at Ørsteds næse holdes snorlige i det grønne spor. Og her ser Thomas Thune Andersen en rolle for både sig selv og resten af bestyrelsen i en sikring af, at vækst og visioner hænger sammen. Det vil sige, at ønsket om at skabe et afkast til aktionærerne går hånd i hånd med at ville gøre en reel forskel for at bremse klimaforandringerne.

”Ønsket om at skabe en verden, der kører på grøn energi, kræver, at hele organisationen – både medarbejdere og ledelse – virkelig tror på værdien af det, vi gør. Og det skal bestyrelsen også være garant for,” siger bestyrelsesformanden.

Thomas Thune Andersen fortæller, at han på sine rejser rundt i koncernen både herhjemme og i udlandet glæder sig over, hvordan et meningsfuldt purpose er med til at skabe en stærk kultur og energi blandt medarbejderne og lægge alen til, hvad virksomheden ellers kunne opnå.

Ønsket om at skabe en verden, der kører på grøn energi, kræver, at hele organisationen virkelig tror på værdien af det, vi gør. Og det skal bestyrelsen også være garant for

Thomas Thune Andersen, bestyrelsesformand, Ørsted

Bæredygtig økonomisk vækst

  • Kompetencerne i bestyrelse og direktion skal matche.
  • Øget konkurrence rummer også muligheder.
  • Ørsted skal fortsætte med at disrupte.

OM THOMAS THUNE ANDERSEN

Født i 1955, uddannet fra CBS i 1979.

Derudover har Thomas Thune Andersen taget uddannelsen Senior Management Programme fra Columbia University og Advanced Executive programme (ISMP), Economics fra Harvard Business School.

Har omfattende dansk ledelseserfaring fra ledende stillinger i A.P. Møller – Mærsk og global ledelseserfaring fra eksterne bestyrelsesposter i børsnoterede og private virksomheder inden for energisektoren og andre sektorer.

Har siddet som bestyrelsesformand for Ørsted (tidligere DONG Energy) siden 2014.

Er desuden bestyrelsesformand hos Lloyd’s Register Group i London.

Thomas Thune Andersen er derudover næstformand for VKR Holding.

Han sidder som bestyrelsesmedlem i selskaberne BW Holding og IMI Plc.

Endelig er Thomas Thune Andersen medlem af Komitéen for god Selskabsledelse.

OM ØRSTED

Ørsted blev oprindeligt grundlagt som Dansk Naturgas af den danske stat i 1972. Siden blev navnet ændret til Dansk Olie og Naturgas i 1973, til DONG Energy i 2006 og til Ørsted i 2017.

DONG Energy blev børsnoteret i juni 2016 til en markedsværdi på 98,2 mia. kr., hvilket var den største børsnotering i Danmark nogensinde og den næststørste i verden i 2016.

Ørsted udvikler, opfører og driver landvindmølleparker, havvindmølleparker, bioenergianlæg og innovative løsninger, som omdanner affald til energi, og forsyner sine kunder med intelligente energiprodukter. Ørsted har 6.200 medarbejdere.

I 2018 havde selskabet en omsætning på 76,9 mia. kr. Årets nettoresultat udgjorde 19,5 mia. kr., det bedste resultat nogensinde og en stigning på 6,2 mia. kr. i forhold til 2017.

Den grønne andel af Ørsteds el- og varmeproduktion steg fra 64 pct. i 2017 til 75 pct. i 2018. Det skyldtes øget produktion fra nye havvindmølleparker i Storbritannien og Tyskland, købet af Lincoln Clean Energy (LCE) og øget produktion fra biomasse på Avedøreværket og Skærbækværket.

Ørsted venter at opfylde sin målsætning om 99 pct. grøn produktion i 2025.

Bestyrelse og direktion skal matche

Set gennem hans øjne er Ørsteds succes således bundet op på et godt samarbejde mellem en stærk ledelse og en kompetent bestyrelse, der kan være både en støtte og en hjælp for ledelsen.

”Vores fineste opgave i bestyrelsen er at være med til sammen med ledelsen at fastlægge både værdierne, de strategiske ambitioner og vejen dertil. Og skal målet nås, er det desuden en vigtig opgave at se på, hvordan vi får mennesker og værdier til at spille sammen og på, om de i fællesskab kan bringe os det rette sted hen,” siger Thomas Thune Andersen.

Han tilføjer, at der med til bestyrelsens vurdering hører, at man ser på, hvor mange penge der er til rådighed til hvilke projekter, og hvor stor risiko der er plads til.

Mod målet om bæredygtig vækst

I Ørsted har bestyrelse og ledelse i enighed besluttet, at det er vigtigt at have disciplin nok til ikke at løbe efter hvert eneste projekt, men at strategien i stedet skal bygge på at vælge enkelte ud. Også fordi man gerne vil have, at virksomhedens navn skal være forbundet med, at man gennemfører det, man sætter sig for.

Sat på spidsen mener Thomas Thune Andersen, at ledelsens rolle i det daglige er at se alle de små og store forhindringer, mens bestyrelsens er at sige: ”Find en løsning og kom videre mod det langsigtede mål”.

Men en forudsætning for succes er, at begge parter ser relationen som teamwork, fastslår han. Og en anden forudsætning er, at kompetencerne i bestyrelse og direktion matcher hinanden:

”Hvor bestyrelserne før rekrutterede mest ud fra, hvad der lige lå for, er det i dag nødvendigt at være særdeles selektiv i udvælgelsesprocessen. Sådan er det, fordi problemstillinger ofte er så komplekse, at bestyrelse og direktion er nødt til at arbejde sammen som et hold for at lykkes med det, man gerne vil opnå.”

En stor del af Thomas Thune Andersens tid og energi er derfor bundet i at sikre, at Ørsteds bestyrelse hele tiden har den rette sammensætning af personer og profiler, som kan udfordre og supplere hinanden.

Opgaven er, at den transformation, virksomheden gennemgår, skal afspejle sig i bestyrelsen. På det seneste har han hentet flere internationale profiler ind, som ved, hvordan man laver forretninger i andre verdenshjørner, samt kapaciteter, der evner at tænke langsigtet samt har erfaring fra energiselskaber og med grøn omstilling.

Alt sammen for at få en bestyrelse, der også på det konkrete plan og i det daglige er i stand til at hjælpe og støtte ledelsen. Så fra at spille rollen som kontrollant i forhold til direktionen ser han i dag i langt højere grad bestyrelsen agere samarbejdspartner for de øverste chefer, både i ord og handling.

Mod målet om bæredygtig vækst

Hvis transformationen af Ørsted foreløbig ligner en succes, ser bestyrelsesformand Thomas Thune Andersen ikke de store sten på vejen for en fortsat positiv udvikling, hvis både bestyrelse og ledelse kan holde tungen lige i munden. Slet ikke i en tid, hvor klimaforandringer i den grad er kommet på dagsordenen hos både erhvervsliv, befolkning og politikere – i Danmark såvel som i resten af verden.

Det har gjort Ørsteds felt af konkurrenter større, men har samtidig udvidet markederne – også hurtigere end ventet. Og her er bestyrelse og direktion enige om, at der skal sættes fart på erobringen af nye lande og lokalsamfund for at hjælpe dem med deres grønne omstilling.

Siden virksomhedens første havvindmøllepark blev indviet i 1991, har man bygget 28 flere af slagsen, og lige nu har man fire mere under opførelse. De store vindmølleparker gavner ikke bare klimaet, men skaber også tusindvis af nye jobmuligheder i de lande, hvor Ørsted opererer. Og ved, i dialog med lokalsamfundenes arbejdstagere, myndigheder, samfundsledere og NGO’er at fremme bæredygtig vækst via økonomisk aktivitet og beskæftigelse, håber man samtidig at opnå en konkurrencefordel.

”Med omkring 30 pct. af verdensmarkedet inden for havvind er vi den største spiller i dag. Og den position vil vi forsøge at udnytte til ikke bare selv at blive større, men også til at hjælpe andre lande med at omstille deres energiforsyning fra sort til grøn energi,” siger Thomas Thune Andersen.

Han understreger således også, at den energitransformation, der er på vej ud i verden, ikke længere er en nicheting, men en udvikling der har en meget klar, direkte og positiv effekt.

Vores fineste opgave i bestyrelsen er at være med til sammen med ledelsen at fastlægge både værdierne, de strategiske ambitioner og vejen dertil. Og skal målet nås, er det desuden en vigtig opgave at se på, hvordan vi får mennesker og værdier til at spille sammen og på, om de i fællesskab kan bringe os det rette sted hen

Thomas Thune Andersen, bestyrelsesformand, Ørsted

Kontakt

Brian Christiansen
Partner, PwC Denmark
Tlf: +45 3945 9080
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube