Industri-konglomeratet, der fandt sin niche

Historien om Santa Fe Group er historien om et gigantisk industrikonglomerat, der forvandlede sig til en førende nichevirksomhed. Om hvordan Det Østasiatiske Kompagni blev førende på ‘relocation’ af medarbejdere.

Santa Fe Group er i dag en af verdens fem største virksomheder inden for relocation af medarbejdere. Og Santa Fe er måske den mest globale af alle aktører på verdensmarkedet lige nu, med afdelinger i 47 lande. Samtidig repræsenterer Santa Fe en væsentlig del af danmarkshistorien, fordi selskabet er det eneste tilbage i dét, der på et tidspunkt var Danmarks og Skandinaviens største virksomhed, nemlig Det Østasiatiske Kompagni – eller blot ØK.

CXO Magasinet har talt med Martin Thaysen, CEO for Santa Fe Group, om historien, strategien og fremtiden.

For 120 år siden, i 1897, stiftede kaptajn Hans Niels Andersen Det Østasiatiske Kompagni, der i begyndelsen handlede særligt trævarer fra Asien til Danmark, men hurtigt udviklede sig til et industrikonglomerat med en lang række andre aktiviteter. For 29 år siden, i 1988, købte ØK det dengang Hong Kong-baserede Santa Fe. En virksomhed med speciale i relocation. Og for to år siden sagde man så farvel til ØK og ændrede navn til Santa Fe Group.

Martin Thaysen var med til at tage beslutningen. En naturlig beslutning, fordi Santa Fe var det eneste tilbage i virksomheden. Han er glad for beslutningen, og samtidig er han glad for det, ØK har givet videre.

”Santa Fe Group er den mest globale virksomhed i branchen. Det er vores store styrke. Vi er repræsenteret over hele verden med vores egne afdelinger og vores egne medarbejdere. Det giver os en fordel i forhold til konkurrenterne, som typisk opererer med samarbejdspartnere for at dække globalt. Og netop den styrke skyldes, at vi bygger på den organisation, som ØK har bygget op,” siger Martin Thaysen.

Svagheden er, at mens de fleste danskere kender firmaet ØK, så er det langt færre, der kender Santa Fe Group. Og det er et strategisk fokuspunkt for fremtidens Santa Fe Group at øge tilstedeværelsen på det danske marked.

USA først og fremmest

Allerførst er der dog andre tiltag, der overskygger den skandinaviske satsning. Og det er for det første en digitalisering af forretningen, som er i fuld gang. Og derudover indtagelse af verdens største marked for relocation, nemlig USA.

”Vi skal være stærkere på det amerikanske marked. Det har vi været opmærksomme på i en længere periode. USA er det største marked, og nogle af vores mest betydningsfulde konkurrenter er amerikanske. De er meget dominerende i USA, men ikke helt så stærke i resten af verden. Derfor er det afgørende for vores markedsposition, at vi bliver en større aktør i USA. Vi har i første omgang overvejet, om vi skal vokse organisk, men har vurderet, at det bliver for omfattende en proces. Nu er vi på udkig efter at købe en mellemstor aktør, som kan give os den rette platform til vækst i USA,” siger Martin Thaysen, der forventer et større opkøb i USA i løbet af det kommende halvår.

Fra flyttemand til rådgiver

Relocation handler om flytning. Ligesom ØK startede med at flytte varer fra Asien til Danmark, så er hovedingrediensen i Santa Fe Groups kerneforretning også flytning. Og selvom det ikke er Flyttemand Olsen, der sidder bag rattet, så er relocationforretninger verden over for en stor dels vedkommende specialiserede flyttefirmaer. Det er man hos Santa Fe i fuld gang med at ændre på. Her ønsker man at løfte sig højere op i værdikæden.

”Flytning og transport af ejendele osv. står stadig for 80 pct. af vores forretning. Men de seneste år har vi bevidst udvidet vores forretning, så vi kan håndtere alle dele af relocation for virksomheder og deres medarbejdere,” siger Martin Thaysen.

Vi skal være stærkere på det amerikanske marked. Det har vi været opmærksomme på i en længere periode… Nu er vi på udkig efter at købe en mellemstor aktør, som kan give os den rette platform til vækst i USA.

Martin Thaysen, CEO, Santa Fe Group

Fra ØK til Santa Fe Group

  • 1884: Kaptajn Hans Niels Andersen stifter Andersen & Co, som primært handler med træ fra Bangkok.
  • 1897: Det Østasiatiske Kompagni stiftes og noteres på Københavns Fondsbørs.
  • 1912: I et samarbejde mellem ØK, Burmeister & Wain og tyske Rudolf Diesel blev verdens første oceangående dieselmotorskib, MS Selandia, udviklet. Skibet revolutionerede den globale skibsfart, der var domineret af dampkraftmotorer.
  • 1920: ØK var nu Danmarks største virksomhed og havde 115 afdelinger i fem verdensdele og 20.000 ansatte. 1965: ØK ekspanderer kraftigt og investerer bl.a. i konservesvirksomheden Plumrose, som dannede grundlag for ØK’s sydamerikanske aktiviteter.
  • 1969: ØK er nu Skandinaviens største virksomhed.
  • 1980: Santa Fe etableres i Hong Kong.
  • 1985: Santa Fe bliver det første udenlandske relocation-firma i Kina.
  • 1988: ØK køber Santa Fe Group.
  • 1998: ØK fokuserer på fire hovedområder med markeder fortrinsvis i Asien og Sydamerika: EAC Nutrition (børneernæring), EAC Foods (Plumrose), EAC Industrial Ingredients og EAC Moving and Relocation Services (Santa Fe Group). Nutrition blev afhændet i 2006, Industrial Ingredients i 2010 og Plumrose i 2014.
  • 1999: Santa Fe køber konkurrenten Global Silverhawk og styrker dermed sin position på det asiatiske marked.
  • 2010: Opkøb af virksomheden Wridgways.
  • 2011: Opkøb af virksomheden Interdean.
  • 2014: Wridgways ændrer navn til Santa Fe.
  • 2015: Interdean og EAC Moving and Relocation Services ændrer navn til Santa Fe og markerer dermed Santa Fe som det bestående globale brand. Med denne beslutning ophører brandet EAC, Det Østasiatiske Kompagni – eller blot ØK – med at eksistere.

Vi har investeret mange millioner kroner i digitalisering de seneste år. Og vi kommer til at investere mange millioner fremover i digitalisering af virksomheden. Når jeg ser ud i verden, så ser jeg konkurrenter dukke op, som måske ikke er noget i dag, men i morgen kan de have overhalet markedet.

Martin Thaysen, CEO, Santa Fe Group

Uddrag af pressemeddelelse fra Rigsarkivet d. 4. juli 2016 i forbindelse med, at ØK ændrede navn til Santa Fe Group:

  • ”På et møde i marts 2016 besluttede bestyrelsen for Santa Fe Group A/S, at centralt virksomhedshistorisk materiale fra Det Østasiatiske Kompagnis 119-årige historie skulle overdrages til Rigsarkivet. Overdragelsen har fundet sted.”
  • ”Rigsarkivar Asbjørn Hellum udtaler: Afleveringen af dette originale kildemateriale understøtter Rigsarkivets indsats for at bevare dokumentation fra store danske virksomheder, internationale forbindelser m.v. og derved sikre borgere og forskere en bedre mulighed for at forstå det danske samfunds udvikling.”
  • ”Det Østasiatiske Kompagni er en af kronjuvelerne i dansk erhvervshistorie. Tilbage i 1970’erne var det Skandinaviens største virksomhed, målt på omsætning. I sin storhedstid var ØK et globalt konglomerat, der omfattede alt fra rederidrift, skibsbygning, slagterier, plantager, medicinalindustri, industriselskaber og agenturer for utallige globale virksomheder. Siden blev dattervirksomhederne solgt stykke for stykke, og virksomheden er siden 2015 drevet videre under navnet Santa Fe Group A/S.”
  • ”Det er dermed et helt centralt og ganske fascinerende kapitel i dansk erhvervshistorie, der nu kommer på arkiv, bevares for eftertiden og stilles til rådighed for den erhvervshistoriske forskning. Afleveringen omfatter bl.a. 37 forhandlingsprotokoller fra bestyrelsen, dækkende hele perioden fra det første bestyrelsesmøde den 20. marts 1897 og frem til maj 2013.”
  • ”Arkivet overlevede på mirakuløs vis bombesprængningen af ØK’s tidligere hovedsæde på Holbergsgade 2 i København, der i 1944 blev jævnet med jorden ved schalburgtage.”

Jura og økonomi

Santa Fe Group fokuserer på fire forretningsområder: Moving er den klassiske aktivitet og omfatter den konkrete flytning af medarbejdere, herunder nedpakning af ejendom, opbevaring, toldbehandling og udpakning i nyt hjem. Destination Services e r d en m ere b løde d el a f e n fl ytning, s om handler om at finde det rette hjem, sikre, at den nye medarbejder og familien falder godt til, hjælp til at finde skole eller daginstitution, sørge for sprogundervisning og undervisning i det nye hjemlands kultur og traditioner. Immigration er en mere kompleks og ofte juridisk krævende disciplin, der eksempelvis handler om at sikre, at virksomheden overholder det nye hjemlands immigrationslovgivning, at medarbejderen har opholds- og arbejdstilladelse, kontakt til myndigheder, rådgivning og hjælp til både virksomhed og medarbejder i dialogen med myndighederne. Assignment Management drejer sig om nogle af de forretningsmæssige og HR-mæssige opgaver, der er, når en medarbejder flytter til en ny afdeling.

”I en verden, der bliver mere global og mere kompleks, dér skal vi som virksomhed kunne sikre vores kunder, at de trygt og roligt kan overlade alle dele af processen til os. Dét at udstationere, rekruttere eller flytte en medarbejder fra ét sted til et andet er meget mere end bare at skifte arbejdsplads. Der er masser af papirarbejde og bureaukrati, der skal på plads. Og mange virksomheder har ikke, eller ønsker ikke at have, kompetencerne internt til at håndtere relocation. Deres HR-afdeling skal ganske enkelt fokusere på nogle andre ting. Og så vil de hellere lade eksperter som os om resten,” siger Martin Thaysen og understreger, at compliance er en mere og mere krævende opgave.

Digitalisering af forretningen

Siden Martin Thaysen tiltrådte som CEO for Santa Fe Group i 2015, har digitalisering været omdrejningspunkt for virksomheden.

”Som så mange andre brancher omkring os kommer vores branche også til at forandre sig markant som følge af den digitale udvikling. Vi har investeret mange millioner kroner i digitalisering de seneste år. Og vi kommer til at investere mange millioner fremover i digitalisering af virksomheden. Når jeg ser ud i verden, så ser jeg konkurrenter dukke op, som måske ikke er noget i dag, men i morgen kan de have overhalet markedet,” siger Martin Thaysen.

Som eksempel på de nye konkurrenter, Santa Fe Group er oppe imod, peger han på den London- baserede relocation-startup Move Guides. Virksomheden modtog i juli i år 48 mio. dollars til produktudvikling og markedsudvidelse. Før det fik samme virksomhed ad to omgange i alt 24 mio. dollars, altså sammenlagt 72 mio. dollars, allokeret til ren udvikling.

”Move Guides har eksisteret siden 2011 og har altså gennemsnitligt kunnet bruge 12 mio. dollars hvert år på at udvikle sin forretning. Der er pt. intet krav om afkast fra investorernes side. Det er klart, at i sådan et marked er man nødt til at investere digitalt,” tilføjer Martin Thaysen.

Kontakt

Ulrik Ræbild
Partner, PwC
Tlf: +45 3945 3288
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Teknologi – en gave til mindre virksomheder

Små og mellemstore virksomheder kan blive de største vindere i takt med, at robotter bliver mere udbredte, vurderer Jürgen von Hollen, CEO for Universal Robots i Odense. Virksomheder behøver ikke at fyre folk, når de køber robotter. Teknologien stiller større krav til ledere om at hyre og holde på de bedste folk, og det kræver medindflydelse og uddannelse.

Jeg har endnu ikke hørt om, at en eneste af vores kunder købte vores robotter for at fyre medarbejdere. Virksomheder køber robotter af mange andre grunde. For at få højere kvalitet, for at blive mere fleksible i produktionen, for at undgå opslidende arbejde og for at imødegå mangel på arbejdskraft.”

Sådan siger Jürgen von Hollen, som det seneste år har været CEO for Universal Robots i Odense.

Virksomheden, som blev grundlagt af tre studerende ved Syddansk Universitet i 2005, udvikler og producerer små, fleksible robotter eller robotarme. Og de udgør især et potentiale for små og mellemstore virksomheder i von Hollens øjne.

”Bilfabrikker og andre store koncerner har længe købt store, avancerede robotter. Nu er det muligt for små og mellemstore virksomheder at investere i fleksible robotter, og det kan hjælpe dem med nogle af deres særlige udfordringer. De ligger ofte længere væk fra de store byer, og de kan have sværere ved at skaffe arbejdskraft, også til lavtlønnede funktioner. Selv i et lavtlønsland som Kina er det begyndt at blive svært at skaffe arbejdskraft til rutinepræget arbejde, fordi det ikke er attraktivt. De funktioner kan fleksible robotter overtage, og de ansatte kan fx overvåge produktion og kvalitet.”

Robotten som kollega

De fleksible robotter bliver også kaldt co-botter efter det engelske collaborative robots – ’samarbejdende robotter’. Klassiske robotter er store, dyre og ofte farlige, de skal afskærmes, og det er en større ingeniørmanøvre at omprogrammere dem til nye funktioner.

”Fleksible robotter er helt anderledes. De behøver ikke nødvendigvis at være bag en afskærmning, og derfor kan man stå og arbejde lige ved siden af dem. De er lettere at programmere; hvis de skal udføre en anden funktion, kan en almindelig ansat i produktionshallen let gøre det ved hjælp af kontrolpanelet,” fremhæver Jürgen von Hollen, som mener, at Universal Robots har været med til at skabe en helt ny niche.

Omsætningen for de fleksible robotter spås af analysefirmaer at vokse 50 pct. om året de næste fem år, mens hele robotmarkedet må nøjes med mere afdæmpede 10-15 pct. i årlig vækst.

Odense-virksomheden har rundet 18.000 solgterobotter og har opbygget eksport til 50 lande. Sideløbende er antallet af kontorer i Europa, USA og Asien vokset til 17.

Robotter udløser ikke nødvendigvis fyringer, men fjerner rutinepræget arbejde, gør virksomhederne mere fleksible og produkterne bedre.

Om Jürgen von Hollen

  • Født i 1966 og har tyske forældre.
  • Uddannet bachelor i økonomi på Brocks University i Ontario, MBA fra Henley.
  • Siden oktober 2016 CEO for Universal Robots i Odense.
  • Tidligere chef-/direktørjob i bl.a. ingeniør- og teknologikoncernerne Bilfinger, Pentair, Norit og Deutsche Telekom i Tyskland, Holland og Storbritannien.
  • Pendler hver uge mellem Odense og familien i Tyskland (hustru og fire børn).

Konstant forandring

Den kraftige vækst i robotter, og særligt fleksible robotter, er samtidig udtryk for en hastig udvikling, som enhver topledelse, ifølge Jürgen von Hollen, må forholde sig til.

”Det er blevet meget vanskeligt at udarbejde prognoser, og det eneste konstante er det høje tempo for ændringer i teknologi, marked og kundernes adfærd. Da min far arbejdede for IBM, lagde de tiårsplaner, som stort set altid blev fulgt. I dag kan jeg måske lægge en treårsplan, men det er meget sandsynligt, at den ikke holder.”

Med den hastige udvikling og øget kamp om arbejdskraften bliver en af udfordringerne for topledere at tiltrække og fastholde kvalificerede medarbejdere, især i teknologidrevne virksomheder. Det fremhævede Jürgen von Hollen allerede ved sin tiltræden for et år siden.

I hans øjne handler virksomhedsdrift ikke bare om teknologi, men i høj grad om de mennesker, der skal udvikle teknologien. Derfor lagde han fra dag ét vægt på, at Universal Robots er i stand til at vokse med de rette medarbejdere og samtidig kan fastholde dygtige ansatte.

I dag uddyber han sine erfaringer og tanker:

”Da jeg kom hertil, etablerede jeg et akademi, så alle ansatte hele tiden kan lære mere. Det er også vigtigt at give medarbejderne indflydelse i virksomheden, ellers søger de andre steder hen. Det kan være en stor udfordring i store koncerner. Det er en af grundene til, at vi ikke opfatter de store, gamle robotproducenter som vores farligste konkurrenter; det er i stedet de mindre virksomheder, der kan handle hurtigere og ikke er låst fast i en gammel struktur.”

Jürgen von Hollen holdt her i efteråret et indlæg ved kåringen af Årets Ejerleder 2017 på Fyn, og ud over teknologien satte han fokus på særlige udfordringer for virksomheder i vækst:

”Det er vigtigt at ændre ledelsesstil undervejs. Vi er gået fra 30 mand til at være 400, og vi når måske 1.000 om nogle år. Der er himmelvid forskel på, om fx grundlæggeren kender navnene på alle ansatte og deres ægtefæller og børn, og så når der er 1.000 ansatte en dag. Det er en meget vigtig og en meget krævende omstilling, og måske skal der nye ledere til undervejs.”

Globetrotteren på Energivej

Jürgen von Hollen er opvokset i Sydafrika og mange andre steder, udvandrede med sine tyske forældre til Canada, og har haft direktørjob i flerelande.

Da Jürgen von Hollen blev CEO for Universal Robots sidste efterår, fik den fremstormende teknologivirksomhed en chef med stærk international erfaring.

Han blev som nævnt født i Sydafrika og nåede i sin barndom at bo 18 forskellige steder, heriblandt Danmark, fordi faderen var udstationeret for teknologi- og konsulentvirksomheden IBM.

Som ung mand udvandrede han til Canada, tog en bachelorgrad i økonomi i Ontario og blev canadisk statsborger. Siden gik turen til Europa, hvor han fik ledende stillinger i ingeniørkoncernerne Bilfinger, Pentair og Norit samt i Deutsche Telekom. Geografisk vekslede arbejdsstederne mellem Tyskland, Holland og Storbritannien.

Da et headhunterfirma kontaktede ham sidste år, sad han som CEO for den hollandske del af Bilfinger, og jobbet i det fynske firma kunne ligne ’et skridt nedad’.

Han sagde dog ja til CEO-posten på Energivej i Odense, fordi den udgjorde ”en enestående mulighed” for at udbrede teknologi til store dele af verden i en virksomhed med betydeligt vækstpotentiale.

”Vi øgede salget med 62 pct. i 2016 og venter at nå mindst 50 pct. vækst i år. Vækstprognoserne for den type fleksible robotter, vi producerer, er, ifølge analysefirmaerne, væsentligt højere end for det totale robotmarked,” forklarer Jürgen von Hollen.

Det seneste år har han pendlet mellem hjemmet en times kørsel fra lufthavnen i Frankfurt am Main og kontoret i Odense. Han flyver enten til Billund eller Kastrup og kører derefter i bil til Fyn, og det er mest i weekenderne, at han ser familien med hustruen og de fire børn.

Von Hollen roser sit nye arbejdsland på den teknologiske front: ”Efter at have været her et års tid kan jeg se, at Danmark er langt fremme med digitalisering, fx i kommunikationen med Skat og banker. Digitalt er Danmark lysår foran Tyskland og Storbritannien,” slutter Jürgen von Hollen.

Om Universal Robots

  • En af verdens førende producenter af robotarme eller ”co-bots” (samarbejdende robotter).
  • Grundlagt af SDU-studerende i 2005.
  • Købt af den amerikanske teknologikoncern Teradyne i 2015.
  • Omsætning nidoblet på fem år til 662 mio. kr. i 2016. Overskud efter skat steget fra 2 mio. til 74 mio. kr. Ledelsen spår mindst 50 pct. vækst i år.
  • Salgskontorer i Europa (5), USA (4) og Asien (8).

Kontakt

Ulrik Ræbild
Partner, PwC
Tlf: +45 3945 3288
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

I Sæby gør de det umulige muligt

Nordmark Maskinfabrik har udviklet sig fra en klassisk nordjysk maskinfabrik til en tæt samarbejdspartner for globale vindmøllegiganter. De har skabt en stærk markedsposition inden for produktion af store enheder til vindmølleindustrien, og nu er de på vej ud i Europa.

Ejerleder Morten Mørk besluttede sig i 2014 for at tiltræde som direktør i Nordmark Maskinfabrik med start i februar 2015 efter en årrække i bestyrelsen. Det var en nordjysk virksomhed med fokus på rollen som underleverandør, som han på afstand havde fulgt igennem en årrække, mens han var divisionschef hos Bladt Industries. Desuden boede han tæt på den daværende ejer, Ejnar Jacobsen.

I 2011 inviterede Ejnar Jacobsen ham med ind i bestyrelsen, for at han kunne bidrage med sin viden om vindindustrien. Morten Mørk så et potentiale i virksomheden, og da Ejnar Jacobsen gik bort, valgte Morten Mørk at træde ind som adm. direktør, og efter et års tid købte han sig også ind i virksomheden. Siden da er det gået stærkt.

Det har bl.a. handlet om investeringer i ny teknologi, der har ført Nordmark Maskinfabrik endnu tættere på vindindustrien gennem løsningen af de nye behov, der er med de meget store enheder til nutidens kæmpevindmøller – både on- og offshore.

I det hele taget er Nordmark Maskinfabrik rigtig gode til de store enheder. Det ved vindbranchen efterhånden godt, for de kender Nordmark Maskinfabrik og ejerleder Morten Mørk, hvis engagement, viden og personlighed er en stor del af de seneste års succes.

Virksomheden har gennemgået en væsentlig udvidelse og gevaldig vækst i omsætningen, som alene fra 2014 til 2016 gik fra 200 til 284 mio. kr. Seneste udvidelse er en helt ny fabrik i Cuxhaven, Tyskland, som snart står klar.

Fra fabrik til partner

  • Stærk viden på vindområdet har løftet Nordmark Maskinfabrik.
  • Specialisering og digitalisering har styrket virksomhedens markedsposition.
  • Udvidelse til Tyskland er sket i samarbejde med en stor samarbejdspartner, Siemens.

I dag er vi en meget højteknologisk virksomhed, hvor vores medarbejdere for en stor dels vedkommende arbejder ved computere med bl.a. 3D-formbearbejdning fra begyndelsen af design og udvikling af komplekse emner.

6% af ejerlederne vurderer, at investeringsbehovet vil være højere end 50 mio. kr. de kommende tre år.

20% af ejerlederne forventer at investere mellem 11 og 50 mio. kr. i vækst af virksomheden de kommende tre år.

54% af ejerlederne vurderer, at investeringsbehovet de kommende tre år vil være 0 til 5 mio. kr.

Kilde: Ejerlederanalysen 2017

Om Morten Mørk

  • Født 16. maj 1967 og uddannet civilingeniør.
  • Bestyrelsesmedlem hos Nordmark Maskinfabrik siden 2011.
  • Direktør og medejer siden 2015.
  • Tidligere divisionschef for vindområdet hos Bladt Industries fra 2003 og frem til 2015. Har i perioden fra 1996 og frem til 2003 fungeret som Business Development Manager ved Densit, projektleder ved Mærsk Olie og Gas samt projektleder ved Rambøll.
  • Næstformand i Sæby Erhvervsforening og bestyrelsesmedlem i 2M Ståldesign.

Håndværk og højteknologi

På Nordmark Maskinfabrik produceres der primært meget store enheder som nav, bundrammer, aksler og lejehuse til vindmøller i serieproduktioner, som på trods af størrelsen kræver uhyre præcision ned i hundrededele millimeter i arbejdet. Nordmark Maskinfabrik er en totalleverandør til hele Europa med alt fra håndtering af råemner fra støberier/stålproducenter og til monteringsklar levering på et marked med pres på priserne.

”I dag er vi en meget højteknologisk virksomhed, hvor vores medarbejdere for en stor dels vedkommende arbejder ved computere med bl.a. 3D-formbearbejdning fra begyndelsen af design og udvikling af komplekse emner. Denne kombination af det praktiske håndværk og moderne teknologi kræver et vist talent hos vores medarbejdere. Der er en udvikling i vindmøllebranchen, hvor priserne falder år efter år, men det er også en driver, og vi har bl.a. taget teknologien i anvendelse for at være med. Vi har investeret i den nyeste teknologi, og vores medarbejdere har lært at benytte den, så vi kan levere en unik rådgivning og produktion til vores kunder, hvor vi kan give dem idéer til løsninger, som kan være værdiskabende for produktet,” siger Morten Mørk og understreger, at Nordmark Maskinfabrik ikke er en decideret udviklende eller innoverende virksomhed, men gerne byder ind med sparring og idéer til at løse kundernes udfordringer. Det er en af årsagerne til det tætte forhold til de store vindmølleproducenter.

Morten Mørk har spillet en aktiv rolle i de seneste års udvikling i virksomheden, men hans rolle er langtfra blot bag skrivebordet, selvom han bl.a. tager sig af det administrative arbejde. Hans engagement i salgsarbejdet og møderne med kunderne er givet også en af årsagerne til virksomhedens vækst.

Han er med helt ude i fabrikshallerne og kender til arbejdet og alle medarbejderne. Døren er altid åben på hans kontor, og kendskabet til medarbejderne mærker man tydeligt, når man er med ham rundt på fabrikken i Sæby, hvor han er på fornavn med alle.

Morten Mørks viden om produkterne, processerne og detaljerne i arbejdet, kombineret med hans evne til at træffe de afgørende beslutninger, er en fordel i mange sammenhænge. Desuden er samarbejdet i hverdagen med medejer og produktionsdirektør Michael Jacobsen, som virkelig har evnen til at forene kendskabet til materialer og håndværk med den nyeste teknologi, også afgørende.

Michael Jacobsens produktionstekniske viden og produktindsigt er ofte udslagsgivende i Nordmark Maskinfabriks udvikling af løsninger.

”Det er klart, at mange af vores kunder sætter pris på, at vi kan træffe beslutningerne på stedet og ikke er afhængige af en hel gruppe af personer, der skal indover. Jeg er godt inde i produktionen og er samtidig i en situation, hvor jeg kan tage stilling til det forretningsmæssige. Det er en fordel, ligesom det gode forhold jeg har opbygget til mange af vores kunder, hvoraf jeg har kendt flere i en årrække, giver tillid og fleksibilitet – også hvis noget går galt. Det gør det nogen gange for vores kunder, men det kan jo også ske for os, og så kan man hjælpe hinanden,” forklarer Morten Mørk, der dog også understreger, hvor vigtig leveringssikkerheden er i branchen.

Hvis der sker fejl i produktionen hos Nordmark Maskinfabrik, og en af de kæmpe maskiner står stille, er det dyrt. Når maskinerne ikke kører, tjener Nordmark Maskinfabrik ingen penge, som Morten Mørk forklarer.

Spændende nyt projekt i Tyskland

Fremtiden hos Nordmark Maskinfabrik byder bl.a. på åbningen af den nye fabrik i Cuxhaven i Tyskland, der er en stor investering, som Morten Mørk ser frem til resultaterne af. Den er baseret på en aftale med Siemens Gamesa om en flerårig kontrakt, ligesom den tyske delstat har givet støttekroner, mod at der bliver ansat tyske medarbejdere.

”Ja, det betyder naturligvis en del, at vi har lavet aftalen med Siemens som grundlag for investeringen, men det er også for at være tættere på kunderne og markederne i Tyskland og resten af Europa, som er væsentlige for os. Vores forretning er ofte baseret på serieproduktioner af enheder til vindmøller, der er en del af planlagte nye projekter. Fra man hører om projekterne i medierne, til der faktisk står nogle møller ude i havet eller andre steder, går der ofte flere år. Derfor er vi også forud i vores planlægning og kigger efter potentialerne i markedet,” siger han og peger på, at Danmark stadig er med i hovedfeltet af vindmølleproducerende lande.

”Vi var tidligt ude, og min fornemmelse er, at selv under finanskrisen gik vindmøllemarkedet ikke i stå herhjemme, og det har været med til at fastholde vores position på markedet.”

Fabrikken i Tyskland er Morten Mørk naturligvis dybt involveret i, men hans kollega Jens Karkov Jakobsen fra fabrikken i Hedensted er en afgørende del af arbejdet med etableringen dernede.

”Han har en stor erfaring med sig fra Tyskland, hvor han har arbejdet i flere år, så det er en stor fordel, når vi nu etablerer en fabrik dér. Der er mange ting, som er anderledes, både når det angår kulturen, papirer og bureaukrati, og det har han styr på. Desuden har han været med til at finde vores daglige leder dernede samt andre bærende profiler fra sit netværk. Fabrikken i Tyskland er et meget stort projekt for os, men vi tror på mulighederne,” siger han og tilføjer, at Nordmark Maskinfabrik ikke har en decideret vækststrategi, men ser på muligheder, når de opstår. Og handler på dem, når det føles rigtigt – som når de eksempelvis bygger en fabrik i Cuxhaven.

Vi var tidligt ude, og min fornemmelse er, at selv under finanskrisen gik vindmøllemarkedet ikke i stå herhjemme, og det har været med til at fastholde vores position på markedet.

Morten Mørk, ejerleder, Nordmark Maskinfabrik

Om Nordmark Maskinfabrik

  • Etableret i 2002 af Ejnar Jacobsen og sønnen Michael Jacobsen.
  • Serieproducerer bl.a. nav, bundrammer, aksler og lejehuse til vindmølleindustrien, herunder også til offshore vindproduktion.
  • Omkring 125 medarbejdere i Danmark.
  • Fabrikker i Sæby (etableret i 2010), Skagen (som blev købt af Vestas i 2001), Hedensted (som blev overtaget efter Ertach Ståls konkurs i 2011) og snart i Cuxhaven i Tyskland.

Kontakt

Ulrik Ræbild
Partner, PwC
Tlf: +45 3945 3288
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

IdHAIR vokser med frisører over hele verden

IdHAIR-voks er et velkendt produkt, men i dag er der omkring 9.000 andre produkter i porteføljen hos IdHAIR. Ejerleder Preben Munch har drevet firmaet fra begyndelsen i 1986, hvor han selv kørte rundt og solgte produkter til frisører i det meste af Jylland. I dag er hele verden i fokus.

Det er en lang historie med flere bump undervejs, der ligger bag succes-virksomheden IdHAIR, der har hovedsæde i Lystrup ved Aarhus og desuden egen fabrik lidt uden for Malmø i Sverige.

En benhård salgsindsats i opstarten, problemer med parallelimport og en international satsning, der skulle justeres kraftigt undervejs. Men ejerleder Preben Munch har løst alle udfordringerne og driver nu en virksomhed, der eksporterer til 30 lande, primært i Europa.

Det hele startede i 1986, da Preben Munch selv kørte rundt som grossist og solgte forskellige hårprodukter til frisører i hele Danmark. Udviklingen tog for alvor fart omkring år 2000, hvor den oliebaserede hårvoks Dax var en af de mest populære og solgte voksprodukter på markedet. Den populære voks var oliebaseret og var derfor vanskelig at vaske ud af håret igen. Preben Munch så derfor et stigende behov i markedet for et alternativ til den oliebaserede voks. Og han fandt alternativet i London.

“Det lykkedes mig at finde en voks, der havde de samme egenskaber som Dax, men som var meget lettere at vaske ud af håret, fordi den var vandbaseret. Og vi mærkede med det samme en effekt, da vi introducerede denne nye voks på markedet. Vi fik flere sælgere til at køre ud på markedet i Danmark, og på et tidspunkt sad vi på 66 pct. af markedet for hårvoks til frisører,” fortæller Preben Munch.

IdHAIR var ikke sen til at udnytte salgssuccesen med IdHAIR-voksen på det danske marked til at iværksætte en international satsning. I første omgang med investering i en afdeling og en fabrik i Sverige og senere etablering af egne afdelinger i flere andre europæiske lande.

På det tidspunkt var det en erklæret strategi at blive frisørernes foretrukne leverandør i landene omkring The Baltic Sea, primært Skandinavien, Tyskland, de baltiske lande og måske også lidt i England. Og det skulle ske med egne afdelinger, men i dag er strategien en anden.

”Vi fandt hurtigt ud af, at der ikke var den store værdi i at være medejer af de udenlandske virksomheder og distributører. Vi har forstand på det danske marked, men markederne er temmelig forskellige – også bare inden for Skandinavien,” siger han og forklarer, at IdHAIR i dag har frasolgt de udenlandske afdelinger og nu baserer salget på agenter og forhandlere på de udenlandske markeder.

Preben Munch understreger – ment med kærlighed – at fedtet er skåret fra, og de er tilbage til kerneforretningen – salg af 9.000 produkter til frisører.

Frisørernes foretrukne

  • Ægte produktinnovation skabte gennembrud for IdHAIR.
  • Udfordring med parallelimport blev vendt til en fordel.
  • IdHAIR bruger samarbejdspartnere til salg i udlandet.

Når vi er ude, sælger vi produkterne på de nordiske kvaliteter, på gode råvarer og på miljøhensyn. Det er det, vi er kendt for ude i verden.

64% af ejerlederne forventer, at den primære vækstgenerator vil være på eksisterende produkter.

36% af ejerlederne forventer, at væksten kommer fra nye produkter. 25% af ejerlederne forventer salg af nye produkter på eksisterende markeder, mens 11% satser på salg af nye produkter på nye markeder.

34% sætter deres lid til eksisterende produkter på eksisterende markeder, mens 30% sælger eksisterende produkter til nye markeder.

Kilde: Ejerlederanalysen 2017

Om Preben Munch

  • Født 24. januar 1957. Har taget et enkelt år på den daværende EFG-uddannelse og er ellers autodidakt.
  • Grundlægger af IdHAIR i 1986, hvor han selv kører landet rundt og sælger produkter til frisører.
  • Finder IdHAIR-voksen i London i 1998.

Parallelimport gav udfordringer

IdHAIR har fokus på det professionelle marked og sælger primært til frisører. En enkelt episode ændrede dog på dette. På et tidspunkt i 2011 solgte IdHAIR således en million dåser IdHAIR-voks til en russisk kunde, men Preben Munch opdagede kort efter, at dåserne pludseligt stod til salg på hylderne i Dansk Supermarkeds butikker over hele landet.

Det var ikke populært hos frisørerne, der hidtil havde haft eneret på salget af den populære voks, men nu kunne se en betydelig konkurrencefordel forsvinde. Preben Munch og IdHAIRs successalg var pludselig blevet til en krise for virksomheden. En krise der skulle håndteres hurtigt og effektivt.

”Vi forsøgte straks at forklare frisørerne, at det ikke var os, der havde solgt til de danske butikker, men skaden var sket, og jeg talte også med Hummel – som havde været ude for lignende sager med parallelimport – der sagde, at den kamp kunne jeg ikke vinde. I stedet for at forsøge at bekæmpe det måtte vi sætte os ned sammen med frisørerne og finde en løsning. Det lykkedes heldigvis, og i dag er voksen som det eneste af vores produkter også i supermarkederne, som ofte bruger det som et tiltrækningsprodukt med lav pris over for forbrugerne,” siger Preben Munch og understreger, at i alle de 30 lande, IdHAIR er til stede i, sælger de udelukkende til frisører, som kan bruge deres rolle som professionelle til at guide og råde forbrugerne til at benytte de rette produkter.

Klar til yderligere global udvidelse

IdHAIR er i dag et globalt brand og er til stede på markeder i Europa, USA, Australien og Asien. Især i Asien vokser virksomheden kraftigt for tiden, og disse nye markeder skal der satses mere på de kommende år, hvor frisørerne skal lære IdHAIRs produkter at kende. IdHAIR er i konkurrence med nogle store og globalt velkendte produktnavne som eksempelvis Wella og L’Oréal, men IdHAIR er også blevet et verdenskendt kvalitetsnavn, som i øvrigt også er forhandler af Schwarzkopf i Danmark. Preben Munch oplever desuden også, at mange af tingene går lidt af sig selv, når man først er ude på et marked i verden.

”Når man først er på markedet i Tyskland, så begynder interessen langsomt at komme fra Ungarn, og sådan går det lidt rundt omkring i verden, og vi er måske ikke lige så udfarende, som vi var for nogle år siden. Vi har også stadig stort fokus på vores core business, som er frisørerne her i Danmark,” siger Preben Munch og forklarer samtidig, at det skandinaviske ophav giver genlyd rundt omkring i verden.

“Når vi er ude, sælger vi produkterne på de nordiske kvaliteter, på gode råvarer og på miljøhensyn. Det er det, vi er kendt for ude i verden, særligt i USA,” fortæller Preben Munch.

De senere år har IdHAIR udvidet produktporteføljen, så de i dag leverer andet end hårprodukter til frisører, herunder inventar og accessories.

Planer om ny digitaliseringsstrategi

I dag er det en global verden, som vi befinder os i, og Preben Munch anerkender, at de ikke helt kan styre, om en distributør pludselig sælger til en af de store internetforretninger som Amazon eller kinesiske Alibaba. Og produkterne pludselig er tilgængelige for forbrugerne via internettet.

I en digitaliseret verden holder IdHAIR fast i at komme ud til frisørerne for at vedligeholde den tætte kontakt og dialog med kunderne. Og samtidig er frisørerne ambassadører for IdHAIR og skal derfor holdes opdateret omkring produktsortimentet. De er desuden tæt på slutkunderne og giver IdHAIR værdifuldt input om slutbrugernes behov.

”Det er stadig frisørerne, der har forstand på produkterne og deres effekt på kundernes hår, og vi beholder vores sælgere, der kører rundt til frisørerne, men vi gør også produkterne tilgængelige for frisørerne online,” forklarer Preben Munch og tilføjer, at de er i fuld gang med at planlægge en digital platform for IdHAIR og deres kunder.

Særlig ånd i virksomheden

Preben Munch er autodidakt og har ikke nogen egentlig uddannelse. Til gengæld trækker han på sin lange erfaring fra branchen. Han er dybt involveret i beslutningerne og føler, at der er en særlig ånd hos IdHAIR.

”Den er svær at beskrive, og jeg vil helst ikke forsøge, for det bliver let lidt kunstigt at skulle stræbe efter at leve op til sådan en ’ånd’. Vi har i hvert fald mange ansatte, der fejrer jubilæer hele tiden, og det er vel et godt tegn. Jeg vil godt have, at det er et rart sted at være, og jeg føler, at medarbejderne er engagerede og involverede i virksomheden. Det betyder, at det sagtens kan være manden på lageret, der får en god idé til at gøre tingene anderledes,” siger Preben Munch, der ikke selv er bange for at hjælpe til med alle opgaver i virksomheden.

Han har prøvet det hele i sine mange år, og hans erfaring og store netværk har været grundlaget for IdHAIRs succes.

Om IdHAIR

  • Hovedkontor i Lystrup uden for Aarhus.
  • Grundlagt i 1986 af Preben Munch.
  • 43 ansatte i Danmark.
  • Afdeling i Rødovre og egen fabrik lidt uden for Malmø med 14 ansatte.
  • I dag inkluderer IdHAIRs portefølje mange forskellige IdHAIR-produkter til frisører i det meste af verden: Hair Paint og Hair Paint Free, som er professionelle hårfarver. IdHAIR Elements, som er pleje- og stylingprodukter. Colour Bomb, som er farvekure. IdHAIR Mé, som er styling-produkter. Alt i alt mere end 9.000 produkter målrettet frisørsaloner.

Kontakt

Ulrik Ræbild
Partner, PwC
Tlf: +45 3945 3288
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Fra robotsælger til strategisk samarbejdspartner

BILA er en af Danmarks førende virksomheder inden for automatisering og robotter. De leverer løsninger til de største danske produktionsvirksomheder. Det hele startede med en speciallavet palleløfter, og i dag vokser selskabet voldsomt – særligt på servicering og samarbejdsaftaler.

BILA blev etableret i 1988 som en maskinfabrik med projekter, hvor Jan Bisgaard Sørensens bror, Per Bisgaard Sørensen, og en kompagnon, Jørn Larsen, fandt kreative løsninger på kundernes udfordringer. Jan Bisgaard Sørensen var lidt med på sidelinjen, mens han gjorde uddannelsen som maskiningeniør færdig i 1994. Herefter begyndte han på fuld tid.

“BILA var dengang kendt for, at man arbejdede dag og nat og var uhyre optaget af at løse kundernes udfordringer. Det var ikke altid en god forretning i økonomisk forstand, men det gav erfaring og loyale kunder, som satte pris på den entusiasme, BILA viste for at finde løsningerne,” siger Jan Bisgaard Sørensen, hvis drive og salgsgen har udviklet BILA.

I 1997 købte han sig ind, og i 2007 overtog han direktørstolen fra sin bror. Med Jan Bisgaard Sørensen ved roret har BILA de senere år udviklet sig fra at sælge robotter til at være tæt samarbejdspartner med kunderne.

“Det er lykkedes os at løfte virksomheden højere op i værdikæden, så vi nu rådgiver kunderne om, hvordan de opnår og fastholder en optimal produktion gennem automatisering. BILA er i allerhøjeste grad en servicepartner og rådgiver,” forklarer Jan Bisgaard Sørensen.

Palleløfteren Palomaten er et godt eksempel på en af de opfindelser, der var med til at løfte virksomheden. Mange kunder efterlyste en mere effektiv palletering, og det fandt BILA en robotteknologisk løsning på. Senere kom også AGV’en – den førerløse truck – til. Disse produkter var populært sagt med til at disrupte markedet og var med til at sætte kursen for BILA fremadrettet. Begge opfindelser er et tydeligt bevis på en stærk nærhed til kunderne og deres behov.

Jan Bisgaard Sørensens engagement har været medvirkende til at skabe en virksomhed, der har leveret over 1.000 automatiseringsløsninger i Europa og USA og ikke mindst en satsning på at levere projekt- og serviceydelser, der har til formål at hjælpe kunderne med at øge indtjening og konkurrencekraft – noget Jan Bisgaard Sørensen ser som det bedste i sit job:

”Det er en fornøjelse at kunne hjælpe kunderne til resultater på bundlinjen. Så bliver der også penge til os. Fremtiden drejer sig for BILA om at vækste produkt- og serviceforretningen ’helt vildt’. Det skal bl.a. ske gennem strategiske partnerskaber med flere af de faste samarbejdspartnere og en større satsning på projekt- og serviceforretningen med serviceaftaler og salg/udlejning af robotter,” forklarer Jan Bisgaard Sørensen.

Robotter som service

  • En stærk faglighed og kundenærhed er virksomhedens kerne.
  • En analytisk tilgang til effektivisering og automatisering har løftet virksomheden.
  • BILA Academy er med til at bevare kompetencer og engagement.

I dag skal man stort set bare have en ’tablet’ med den rette software, så kan man styre systemerne effektivt med robotteknologi. Det bliver mere og mere en slags ’plug’n’play’.

51% af ejerlederne har overgået egne forventninger, hvad angår performance set over de seneste tre år. 38% af ejerlederne angiver, at virksomhedens performance i høj grad har overgået forventningerne.

74% oplyser, at den primære vækstdriver har været en øget efterspørgsel på eksisterende produkter, og dette fortrinsvis på allerede penetrerede markeder. Nye produkter har således kun været den primære drivkraft for 26% af virksomhederne.

69% af virksomhederne har vækstet toplinjen med mere end 25%, mens 27% af disse sågar har vækstet med mere end 100%.

Kilde: Ejerlederanalysen 2017

Om Jan Bisgaard Sørensen

  • Født 1. april 1970 og uddannet maskiningeniør med KST som speciale i 1994.
  • Har arbejdet hos BILA fra starten i 1988 sideløbende med bl.a. uddannelse, men på fuld tid siden 1994.
  • Købte sig ind som medejer af virksomheden i 1997.
  • Overtog posten som adm. direktør fra sin bror Per Bisgaard Sørensen i 2007.

Særlig projektmodel

Hos BILA arbejder man med en helt særlig projektmodel i kontakten med kunderne. Første fase er salget, som sælgeren tager sig af, herefter kommer projektlederen med ind over og tager sig af et såkaldt for-projekt eller analyse, hvor kunden får et indtryk af effektiviseringspotentialet i sin virksomhed.

Når ordren er afgivet, tager projektlederen helt over og har ansvaret for design, udvikling, konstruktion, montage mm. af den samlede løsning.

Ambitionen er ifølge Jan Bisgaard Sørensen at være industriens foretrukne partner inden for automatisering og produktionsoptimering. At rådgive kunderne om potentialerne i automatisering. Og hjælpe kunderne med at frigive en masse ressourcer, der kan investeres i yderligere vækst, udvikling og arbejdspladser.

”Det viser sig jo, at mange af de virksomheder, vi arbejder med, kan trække medarbejdere hjem igen og bevare og udbygge produktionen her i Danmark. Det er klart, at det er der et enormt perspektiv i – i stedet for at producere i Østeuropa eller Asien,” siger han og tilføjer, at BILA også er i gang med at udvide forretningen i Sverige, Norge og Tyskland, hvor der også er et stort potentiale. Mange af BILAs største kunder er kommet til i de første leveår, og de er stadig en væsentlig del af forretningen og de partnerskaber, som Jan Bisgaard Sørensen ønsker at arbejde videre med inden for service og projekter.

”Vi har bl.a. været med til at udvikle pakkemetoder, palletering og plukke-effektivisering på lageret, hvor der er frigivet mange ressourcer, ligesom den automatiserede produktion kan køre i døgndrift med få medarbejdere til at styre processerne. Idéen til robotteknologi og smarte løsninger til produktionen var sjov og spændende fra begyndelsen, men da vi fik eneforhandling på Kawasaki Robotics, den ene af verdens fem største robotvirksomheder, var jeg lidt stolt. I dag forhandler vi også Universal Robots, hvor løsningerne er mere målrettet mindre og mellemstore virksomheder,” fortæller Jan Bisgaard Sørensen og tilføjer, at udviklingen inden for robotteknologi gør den mere og mere tilgængelig og anvendelig for mange flere virksomheder.

Det handler om, at prisen falder på teknologien, men det handler også om, at systemerne er blevet mere brugervenlige.

“I dag skal man stort set bare have en tablet med den rette software, så kan man styre systemerne effektivt med robotteknologi. Det bliver mere og mere en slags plug’n’play,” siger Jan Bisgaard Sørensen.

Selvom BILAs forretning primært er automatiserings- og robotløsninger, påpeger Jan Bisgaard Sørensen, at det afgørende er mennesker og et godt arbejdsmiljø. For BILA handler det om at have medarbejdere, der elsker jobbet og tager ansvar.

“Det kan være svært at få højtuddannet arbejdskraft her i Nordjylland, men dels benytter vi folk fra Aalborg Universitet, og dels er det ikke altid, vi kigger på uddannelse hos de mennesker, vi ansætter, men på viljen til at ville. Ofte henter vi medarbejdere direkte fra skolebænken, hvor eksempelvis nyuddannede håndværkere eller handelsskoleelever bliver oplært internt som teknikere og sælgere. Vi har egne trainee-programmer over 36 måneder inden for montage, konstruktion, software/el og projektledelse. Desuden har vi vores eget BILA Academy, hvor vi uddanner folk i robotprogrammering og arbejdet her hos os,” forklarer Jan Bisgaard Sørensen, som oplever en stor interesse for robotter.

Metoder fra Jægerkorpset

Ifølge Jan Bisgaard Sørensen har BILA et meget stærkt medarbejderengagement, hvilket er en stor værdi for virksomheden. Men han er også opmærksom på, at engagementet ikke må føre til stressede medarbejdere.

”Jeg har set min bror blive ramt af stress, og det ønsker jeg ikke for andre. Vores projekter er ofte meget komplekse – med avanceret teknologi og tidsfrister, der skal overholdes. Og der er en masse mennesker involveret. Det kræver overblik og systematik at holde styr på. Derfor er vi inspireret af metoder fra Jægerkorpset og elitesport, hvor man lærer at arbejde med sig selv under pressede forhold, men også at komme igennem uden at gå ned. Vi inviterer jævnligt eksperter herud for at holde foredrag om dette,” forklarer han og tilføjer, at han arbejder meget med sig selv gennem coaching og sparring, når han har behov for enten at styrke sin viden om bestemte områder eller blive bedre til at overskue tingene i en travl hverdag.

Om BILA

  • Etableret i 1988 med hovedkontor på Mors.
  • Beskæftiger omkring 300 medarbejdere.
  • Syv kontorer i Skandinavien.
  • Forhandler af Kawasaki Robots og Universal Robots.
  • Var involveret i udviklingen bag AGV (Automated Guided Vehicles)-teknologien.
  • BILA er Nordjyllands mest cirkulære virksomhed 2017.
  • BILA er nomineret til prisen Danmarks Digitale Førertrøje.

Kontakt

Ulrik Ræbild
Partner, PwC
Tlf: +45 3945 3288
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Skyhøje ambitioner hos Sky-Light

Mange ejerledere har svært ved at uddelegere ansvar. Sådan havde Søren Kjær Larsen det også, da han overtog faderens virksomhed i 2005. En finanskrise forstærkede dette, men en lean-konsulent fik ham dog på andre tanker. Nu har han en udvidet direktion og en professionel bestyrelse. Og en virksomhed med høje vækstambitioner.

Da Søren Kjær Larsen i midten af 90’erne blev færdig med sin uddannelse som cand.merc., havde han ikke forestillet sig, at han skulle overtage ejerskab og ledelse af faderens virksomhed, Sky-Light. Generationsskiftet fra far til søn skete i 2005, og i dag er Sky-Light en af de dominerende producenter af folier og emballager til primært fødevareindustrien i Europa. Virksomheden har – med Søren Kjær Larsen i spidsen – udviklet sig fra en typisk ejerledet virksomhed med en stærk ejerleder, der tager alle beslutninger selv, til en moderne og professionelt drevet industrileder, hvor ansvar og kompetencer er placeret hos en større ledelsesgruppe.

“Sammenlignet med tiden før vi fik professionaliseret virksomheden, har vi i dag en større eksekveringskraft. Vi har en større transparens i virksomheden, altså klarhed over, hvad vores mission er – helt ned på hver enkelt medarbejder, og klarhed over, hvor vi skaber værdi for kunden,” siger Søren Kjær Larsen.

Udviklingen tog for alvor fart i 2011, hvor Sky- Light fik en professionel bestyrelse. Og de seneste to år er direktionen udvidet, så den i dag består af CEO Søren Kjær Larsen, COO Brian Rasmussen, CSO Flemming Jørgensen og CIO Dennis Østergaard.

Miljø og bæredygtighed er kernen

Sky-Light producerer emballage og folier til Europas og verdens største fødevareproducenter, men har også konkurrenter som kunder. Det skyldes, at virksomheden er en af Europas førende producenter af fødevaregodkendt folie- og emballageplast. For mange konkurrenter kan det altså bedre betale sig at købe folie – som er råvaren til fremstilling af emballage – af Sky-Light og deraf lave egne emballager end at producere folien selv.

“Plastfolie er langt hen ad vejen et commodity, det vil sige, at der er mange andre producenter på markedet, der laver stort set det samme. Så for os er den miljøvenlige profil en afgørende konkurrenceparameter, fordi vores kunder er ekstremt orienterede på netop miljø og bæredygtighed,” siger Søren Kjær Larsen.

Sky-Light sidder i sin egen niche ganske tungt på det danske og det nordeuropæiske marked, og der er strategisk fokus på at udvikle nye produkter til eksisterende markeder – som udover Skandinavien omfatter Tyskland, Storbritannien, Benelux og Østeuropa. Der bliver foretaget omfattende investeringer i at modernisere virksomheden på alle niveauer. I produktionen har man netop investeret 50 mio. kr. i en ny produktionslinje, der skal tage miljøvenlig fødevareemballage til et nyt niveau. Og for nylig opkøbte man den svenske emballage-innovatør Formpac, som de seneste år er vokset eksplosivt ved at være en af få virksomheder i verden, der har en automatiseret produktion, som lægger små plastik-skeer ind i de låg, Sky-Light producerer til mejerier i mange lande.

“Formpac er et eksempel på noget af det, vi tror kommer til at definere emballagemarkedet, nemlig convenience-food/food-on-the-go. Vi skal være med til at understøtte vores kunders produkter ved at tilbyde løsninger, der giver disse muligheder, og det er Formpac rigtig gode til,” siger Søren Kjær Larsen.

Og vækstambitionerne er høje. Sky-Light forventer at fordoble sidste års rekord-resultat i løbet af de næste fem år. Der er samtidig en forventning om vækst i omsætningen på omkring 60-70 pct., men fokus er først og fremmest på at styrke indtjeningen. Medarbejdertallet hos Sky-Light vil formentlig forblive status quo på trods af, at flere investeringer i robotteknologi i første omgang vil sænke behovet for ufaglært arbejdskraft.

Til gengæld stilles der stadig større krav til emballager, hvilket stiller krav om stadigt dygtigere og mere kvalitetsbevidste medarbejdere. Søren Kjær Larsen ser alligevel en udfordring i at sikre den rette, kvalificerede arbejdskraft.

“Vi ser allerede nu, at de opgaver, som vi i dag bruger ufaglært arbejdskraft til, bliver overtaget af robotter. Til gengæld kommer vi til i højere grad at efterspørge faglært arbejdskraft, teknikere og ingeniører,” siger Søren Kjær Larsen.

Transparent og effektiv

  • Ny direktion har skabt øget transparens og eksekveringskraft.
  • Store investeringer skal øge indtjeningen.
  • Digitalisering og robotisering vil præge fremtiden.

Vi har en større transparens i virksomheden, altså klarhed over, hvad vores mission er – helt ned på hver enkelt medarbejder, og klarhed over, hvor vi skaber værdi for kunden.

68% af ejerlederne angiver, at man i deres virksomhed arbejder ud fra en nedskreven forretningsplan.

65% af ejerlederne har opdateret den eksisterende forretningsplan indenfor det seneste år. 18% af virksomhederne har ikke opdateret forretningsplanen indenfor de seneste tre år.

27% af ejerlederne prioriterer optimering af processer og ressourcer højest i forretningsplanen. Det gør dette område til det væsentligste fokusområde.

Kilde: Ejerlederanalysen 2017

Om Søren Kjær Larsen

  • Søren Kjær Larsen er født i 1970, uddannet cand.merc. fra CBS i København i 1996.
  • Startede i Sky-Light i 1996, tog en Executive MBA i 2002-2004, overtog ledelsen i 2005.
  • Søren Kjær Larsen beskrives som en kulturbærer, der især under krisen viste, at han kan gå forrest. Han er ikke bange for at lytte til gode råd og har derfor ansat en ledergruppe, som på hvert deres felt er klogere end ham selv. Han er villig til at lytte – og ikke bange for at eksekvere.

Finanskrisen ændrede alt

Så der er vind i sejlene hos Sky-Light for øjeblikket. Finanskrisen ville det ellers anderledes og var en hård omgang for Sky-Light.

“Jeg fik, som så mange andre, et chok, da vi blev ramt af finanskrisen, hvor en markant nedgang i vores aktivitet og en stor kundes konkurs pludselig betød, at vi lavede underskud. Jeg troede ikke, at fødevareindustrien ville blive ramt så hårdt. Frygten for, at vi måske kunne miste vores finansiering, gjorde, at jeg tog alle beslutninger selv og kørte alle omkostninger helt i bund,” siger Søren Kjær Larsen.

Sky-Light stod i 2008 som “en af de virksomheder, der havde haft underskud to år i træk,” som Søren Kjær Larsen formulerer det. Underforstået, at det ikke hjælper noget, at man selv mener, at man har styr på tingene, hvis kreditorerne begynder at tvivle.

“Jeg husker, da vi netop havde gennemført den femte fyringsrunde på kort tid. Der måtte jeg samtidig fortælle medarbejderne, at vi var nødt til enten at skille os af med yderligere 10-11 kolleger, eller også skulle vi alle kollektivt gå ned i løn. Her er jeg meget stolt over den opbakning, der var til, at vi tog en fælles beslutning om, at alle gik ned i løn med den aftale, at lønnedgangen var begrænset til ét år, hvorefter alle ville gå tilbage til deres oprindelige løn, men også med den aftale, at lønnedgangen blev hensat som et lån, der ville blive tilbagebetalt, når virksomheden var ude af krisen. Allerede året efter kunne vi med glæde betale hele beløbet tilbage,” siger Søren Kjær Larsen.

Lean-konsulenten blev en øjenåbner

I 2009 leverede den sydvestjyske emballageproducent solidt overskud igen. Alligevel sad Søren Kjær Larsen i årene efter tungt på pengekassen.

“Der er ingen tvivl om, at de hårde nedskæringer var med til at sikre virksomhedens overlevelse, men set i bakspejlet må jeg også erkende, at der i en periode blev foretaget for få investeringer i fremtiden. Og det er det, vi retter op på nu,” siger han.

Det var en lean-konsulent, der satte tankerne i gang hos Søren Kjær Larsen. En dag i 2016 fik han således en henvendelse fra en tidligere produktionschef, som havde været lean-konsulent i nogle år. Han hørte Søren, om han havde et job.

“Jeg vidste, at han var rigtig dygtig, og jeg vidste godt, hvor hans kompetencer var, så det var jo egentlig min stol, han passede bedst i. Men den ville jeg ikke af med,” fortæller han med et smil.

Det endte alligevel med, at lean-konsulenten fik lov at bruge en måned på at se på Sky-Light i et leanperspektiv og identificere potentialer for forbedring på virksomheden.

“Allerede efter fjorten dage blev det nærmest pinligt tydeligt, hvor meget vi kunne optimere virksomheden. Og efter ganske få måneder kunne vi se, at der var så mange ting, vi kunne gøre, som jeg ikke havde blik for. Og at vi var nødt til at køre flere tiltag igennem, end jeg var i stand til at håndtere. Så vi blev hurtigt enige om, at han fremover skulle være vicedirektør i Sky-Light,” forklarer Søren Kjær Larsen.

På den måde overbeviste lean-konsulenten Søren Kjær Larsen om, at ansvaret skal deles ud.

“Det var egentlig nemt at tage beslutningen om at udvide direktionen, selvom det har betydet, at jeg har skullet afgive noget ansvar. Når jeg så, hvor meget mere vi kunne nå på den samme tid, blev det tydeligt, at der er områder, hvor andre er mere kompetente end mig. Men det har kun gjort det sjovere at drive virksomhed,” siger Søren Kjær Larsen.

Vi ser allerede nu, at de opgaver, som vi i dag bruger ufaglært arbejdskraft til, bliver overtaget af robotter.

Søren Kjær Larsen, ejerleder, Sky-Light

Om Sky-Light

  • I 1960 blev virksomheden grundlagt af ingeniør Skydt-Kristensen som en elinstallatørvirksomhed under navnet Skydt- Kristensen. Da virksomheden efter kort tid påbegynder produktion af lysskilte og reklamer, ændres navnet til SKY-LIGHT.
  • I 1985 blev familien Larsen medejere, og i dag ejes Sky-Light kun af familien Larsen. Familiens fokus har altid været på ordentlighed, miljø, udvikling og medarbejdere, og Sky-Light er derfor blandt de mest teknologisk innovative i branchen. Sky-Light har siden starten været beliggende centralt i Sydvestjylland.

Kontakt

Ulrik Ræbild
Partner, PwC
Tlf: +45 3945 3288
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Gartneren, der vil gøre en forskel

I gartnerier er marginalerne små, så frem for at konkurrere på pris gælder det om at produktudvikle og skabe loyalitet hos kunderne, lyder det fra ejerleder Mads Pedersen i Alfred Pedersen & Søn. Han vil vokse både herhjemme og især i Sverige – og så håber han at få lov til at dyrke cannabis.

Vores filosofi har altid været, at vi skal differentiere os fra konkurrenterne. Vi skal altid være foran markedet, fx med miljø og sundhed.”

Med de ord udtrykker ejerleder Mads Pedersen, hvordan gartnervirksomheden Alfred Pedersen & Søn i Bellinge sydvest for Odense har været drevet siden 1948 og under hans ledelse fra år 2000.

Hans forældre grundlagde et lille gartneri med blomster, men efterhånden kom der tomater i væksthusene, som er branchens udtryk for det, vi andre kalder drivhuse. Tilbage i 1982 gjorde gartneriet noget revolutionerende og begyndte at levere tomater, som var plukket direkte og lagt i bakker.

”Normalt bliver tomater sorteret og pakket af maskiner, men det giver tomaterne mange stød. Vi kunne alligevel ikke vinde et kapløb om de laveste omkostninger, og derfor satsede mine forældre på at tilbyde bedre produkter. Det, de tabte på den korte bane, blev hurtigt vundet ind ved at opbygge loyalitet i detailhandlen og hos slutkunderne,” forklarer Mads Pedersen.

I 1990’erne var han selv med til at udvikle tomatvaremærket ‘Katrine & Alfreds’ – opkaldt efter forældrene – sammen med Coop-koncernen. Det har været med til at differentiere virksomheden fra resten af branchen, og Mads Pedersen skønner i dag markedsandelen inden for tomater til 40-45 pct.

Fokus på personale

Mads Pedersen kom selv i lære – som fjerde gartnergeneration i familien – men sprang fra efter to tredjedele af forløbet, for ”så havde jeg lært alt om tomater, og det var det vigtigste for mig.” Han blev også uddannet som eksportsælger og kom derefter til familievirksomheden i 1995. Faren havde en noget mere striks ledelsesstil, end sønnen syntes om, så Mads Pedersen blev produktionschef for et af de største britiske gartnerier.

”Jeg var der kun et års tid, for så tilbød min far mig at komme hjem og gradvist overtage ledelsen på mine egne præmisser,” fortæller han.

Det glidende generationsskifte blev brat afbrudt af faderens død i 2000. Mads Pedersen overtog CEO-posten og måtte droppe sit HD-studium. En af ændringerne i ledelsesstilen blev personaleplejen.

”Vi prøver at være et skridt foran konkurrenterne, og det kræver, at vi har dygtige medarbejdere, gerne fra udlandet,” siger Mads Pedersen, som lige inden interviewet hilste på den newzealandske produktionschef med hollandske rødder.

Desuden er produktionen omlagt, så der bliver dyrket mere om vinteren. På den måde er det muligt at fastholde det meste af mandskabet hele året.

Tomatproduktion i Danmark

  • Tomaterne er udvidet med flere sorter, med økologisk produktion samt med agurk og peberfrugt. Det giver øget salg, mindre afhængighed af enkeltprodukter og mulighed for produktion hele året.
  • Den hjemlige produktion er suppleret med et stort gartneri i Skåne. Eksport er vanskelig på grund af transportomkostninger og krav om friske produkter.
  • Cannabis-licens står på ønskesedlen, fordi det dyrkes på samme måde som tomater og har store kommercielle muligheder.

Det er et ubetinget mål for os, at vi skal gøre en forskel og være foran. Gartneriproduktion er meget, meget løntung, og marginalerne er lave. Vi har firdoblet den økologiske produktion på seks år og er Danmarks største økologiske tomatproducent.

42% af ejerlederne ønsker ikke at ejerskifte virksomheden indenfor de kommende 10 år. Til sammenligning var det 59% i 2014 og 44% i 2016, der ikke ønskede at ejerskifte virksomheden på 10 års sigt.

75% af de adspurgte ejerledere ejer alene eller med familien aktiemajoriteten i virksomheden. I 50% af virksomhederne står ejerlederen for 90-100% af aktierne.

57% af ejerlederne er indenfor de seneste 3 år blevet kontaktet med henblik på salg af virksomheden.

Kilde: Ejerlederanalysen 2017

Om Mads Pedersen

  • Født 1968. Fjerde generation i gartnerfamilie. Uddannet merkonom og har taget 2/3 af gartneruddannelsen.
  • Ansat i familiefirmaet fra 1995-96 og igen fra 1997, siden 2000 som CEO.
  • Eksportsælger i plantevirksomheden Bøg Madsen 1991-95 og produktionschef i stort britisk gartneri 1996-97.

Flere produkter

Produktudviklingen er fortsat, og tomaterne er blevet suppleret med agurker og peberfrugter.

”De skal dyrkes på nogenlunde samme måde, og så er vi ikke så afhængige af ét produkt,” forklarer Mads Pedersen.

Tomatpaletten er dog også bredt godt ud; virksomheden dyrker næsten alle sorter, og desuden er en del af produktionen blevet økologisk.

”Det er et ubetinget mål for os, at vi skal gøre en forskel og være foran. Gartneriproduktion er meget, meget løntung, og marginalerne er lave. Vi har firdoblet den økologiske produktion på seks år og er Danmarks største økologiske tomatproducent.”

Det udvidede produktsortiment skal øge salget – ligesom investeringer i et stort, skånsk gartneri, der netop har fået nye væksthuse for 40 mio. kr.

”Vi har bestemt ambitioner om vækst, især i Sverige. Her er indtjeningen per kvadratmeter højere end i Danmark, fordi priserne nogenlunde er de samme, mens lønomkostningerne er lavere.”

Større eksport til fx Tyskland tror Mads Pedersen derimod ikke meget på. Gartneriproduktion skal helst foregå ret tæt på markederne – dels fordi transporten er dyr, dels fordi produkterne skal kunne holde sig. Over en årrække er der sideløbende investeret omkring 60 mio. kr. i energianlæg i Bellinge. Drivhusene kræver meget varme og meget el til lys, der fremmer planternes vækst. Derfor har gartneriet egen energiproduktion, som i nogle perioder giver overskud af strøm, som sælges til det offentlige elnet, og i andre perioder overskydende varme, der bliver lagret i store tanke som opvarmet vand.

”Under processen opstår store mængder røggas. Vi udleder dog ikke CO2’en, men bruger den i væksthusene, så planterne vokser hurtigere.”

Drivhusene er på op til 2,4 hektar, altså 24.000 kvadratmeter, eller hvad der svarer til tre store fodboldbaner under tag.

Licens til cannabis

De måske største vækstdrømme handler om cannabis og opstod hos ejerleder Mads Pedersen under en branchekongres i USA for nogle år siden.

”En 11-årig dreng stod på talerstolen og fortalte, hvordan han led af kraftige spasmer og kunne få 80-90 krampetrækninger om dagen. Nu var han kommet ned på to spasmer om ugen på grund af cannabis. Det er vigtigt for mig, at vores produkter gør en forskel, og det kan medicinsk cannabis virkelig gøre.”

Cannabis-plantens vækstbetingelser minder meget om tomatens, og derfor lod Mads Pedersen sig inspirere. Han har brugt meget tid på at forberede produktion, når og hvis den skulle blive lovlig ligesom i dele af USA. Og planerne er store.

”Vi vil samarbejde med de bedste og lære af dem. Ambitionen er at blive størst på det her – i hvert fald i Nordeuropa. Og der er sket et overraskende skifte herhjemme: Før havde vi en nølende regering, nu er den proaktiv og er ved at gøre klar til en fireårig prøveperiode. Vi håber at kunne få en af de tre licenser, som Sundhedsstyrelsen formentlig uddeler efter nytår.”

Mads Pedersen forudser andre muligheder end den medicinske og smertelindrende brug.

”Vi har kun set toppen af isbjerget. Cannabis kan fx bruges til forskellige cremer, og det beroligende CBD-stof kan også anvendes kommercielt. Når Red Bull er tilladt som en kraftig energidrik, så burde en CBD-baseret drik, der får os til at slappe af, også være tilladt.”

Det er krævende at få licens, for sikkerheden skal være i top, da cannabis er eftertragtet som euforiserende stof på det sorte marked. De ansatte skal sikkerhedsgodkendes, og der er strenge krav om fx indhegning og adgangsforhold.

”Det er vores ambition at lægge det ud i en selvstændig organisation ved siden af gartneriet, og målet er at eksportere til hele Europa,” slutter Mads Pedersen.

Vi prøver at være et skridt foran konkurrenterne, og det kræver, at vi har dygtige medarbejdere, gerne fra udlandet.

Mads Pedersen, ejerleder, Alfred Pedersen & Søn

Om Alfred Pedersen & Søn

  • Et af Danmarks største gartnerier med stor afdeling i Skåne. Har stor energiproduktion (el/varme).
  • Grundlagt som blomstergartneri i 1948 i Bellinge ved Odense. I dag er tomater hovedproduktet, desuden produktion af agurk og peberfrugt.
  • Salg til næsten alle fødevarekæder, har udviklet tomatvaremærket ‘Katrine & Alfreds’ sammen med Coop.
  • Håber i 2018 at få licens til at dyrke medicinsk cannabis.
  • Overskud efter skat på 11,6 mio. kr. i 2016. Antal ansatte fordoblet til 117 på to år.

Kontakt

Ulrik Ræbild
Partner, PwC
Tlf: +45 3945 3288
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Metalmanden gør skrald til guld

Scanmetals har på få år skabt en succes ved at udvinde værdifulde metaller fra slagger fra affaldsforbrænding. Ejerleder Ejvind Pedersen har selv udviklet teknikken og lod sig ikke slå ud af økonomisk nedtur. Tålmodigheden rækker ikke til at søge patent; i stedet bruger den 64-årige metalekspert tiden på at etablere nye fabrikker i udlandet.

Ejerleder Ejvind Pedersen fra Scanmetals er nærmest en moderne alkymist. Nok er det ikke guld, han udvinder fra enorme bjerge af slagger, restproduktet fra forbrænding af affald, men det metal, hans maskineri hiver ud af slaggerne, er mange penge værd.

”Vi får et gate fee og en andel af metalværdien, men langt det meste, vel omkring 80 pct., går til forbrændingsanlæggene,” fortæller han om økonomien i forretningsmodellen hos Scanmetals.

Teknisk er det noget mere kompliceret: Forenklet udtrykt kommer store lastbiler til fabrikken i Stillinge nordvest for Slagelse med slaggerne, som bliver lagt på et langt ‘produktionsbånd’. Først bliver slaggerne tørret og siden delt i mindre enheder. Derefter gennemløber de en række processer med scanning, røntgen, detektorer og specielle magneter, så de forskellige metalprodukter bliver sorteret fra. Metallerne er nemlig ikke, modsat langt det meste af skraldet, blevet fortæret af ilden på Vestforbrænding og de andre store anlæg, som omdanner fx husholdningsaffald til fjernvarme og strøm.

Slaggerne er de seneste år blevet anvendt til opfyldning ved fx vejbyggeri som delvis erstatning for stabilgrus. Det gør slaggerne også efter turen til Vestsjælland, men først efter at have fået tappet de sidste værdier ved hjælp af Ejvind Pedersens næsten Storm P.-lignende maskineri.

Den traditionelle metode omfatter brug af væsker og kemikalier, men er ifølge Ejvind Pedersen hverken miljøvenlig eller effektiv.

”Derfor har vi på kort tid fået omkring 70 pct. af markedet i Norden, og vi får også slagger længere væk fra. Højere andel får vi nok ikke lige med det samme, for metalgenbrug handler i høj grad om tillid, for vi står jo for at veje og afregne metallet. Det er lidt elastik i metermål, og den fornødne tillid tager tid at opbygge.”

Slagger er guld værd

  • Ejvind Pedersen har selv udviklet teknologien, som med tørring, scanninger og andre processer udvinder metal fra forbrændingsanlæggenes bjerge af slagger.
  • Markedsmulighederne er gode, fordi mange EU-lande går væk fra deponering/ lossepladser og i stedet bygger forbrændingsanlæg.
  • Scanmetals får startbetaling og en andel af metalværdien. Omkring 80 pct. af den samlede værdi går til forbrændingsanlæggene.

Jeg har ikke tålmodighed til at søge patent, og vi er alligevel et pænt stykke foran konkurrenterne.

46% af ejerlederne forventer at investere i produktionsanlæg de kommende tre år. Det gør dette investeringsområde til det mest dominerende.

39% af ejerlederne ønsker at investere primært i rekruttering og udvikling af medarbejdere de kommende tre år, hvilket gør dette område til det næsthøjest prioriterede.

20% af ejerlederne vurderer, at man primært kommer til at investere i køb af aktiviteter og/eller virksomheder, hvilket gør dette område til det tredjemest interessante.

Kilde: Ejerlederanalysen 2017

Om Ejvind Pedersen

  • Født 1953. Tilbragte en del af sin opvækst i Afrika. Selvlært metalekspert uden formel uddannelse.
  • Arbejdede som ung i 13 år for Paul Bergsøe-koncernen med ansvar for flere udenlandske metalfabrikker. Har siden beskæftiget sig med metaller og metalgenbrug.
  • Gik konkurs med øldåsefabrik i 1994 og tabte penge under finanskrisen i 2008.
  • Grundlagde i 2009 Scanmetals, baseret på egen opfindelse. I starten med hjælp fra tyske og svenske investorer. Er i dag hovedaktionær med ejerandel på 76 pct.

Mistede alt

Omsætningen svinger med metalpriserne og bliver ikke oplyst, men bruttoresultatet er siden 2013 tredoblet til 46 mio. kr., mens bundlinjen er femdoblet.

Men det har været en lang og indimellem bumpet vej at nå hertil.

Det med metallerne opstod helt tilfældigt. Tilbage i 1970’erne havde han udlængsel, fordi en del af barndommen blev tilbragt i Afrika, hvor faderen var udsendt af ulandsorganisationen Danida.

”Industrikoncernen Paul Bergsøe søgte en rejselysten mand, der skulle stå for produktionen på flere udenlandske fabrikker. Jeg fik jobbet og blev efterhånden teknisk chef for seks metalfabrikker i Sydamerika. Det blev til 13 år i udlandet, inden børnene skulle i skole i Danmark,” fortæller han.

Nogen formel uddannelse fik han aldrig afsluttet, men han lærte efter eget udsagn alt, hvad der er værd at vide om metaller. Og så kender han Gud og hvermand i metalbranchen, blandt andre indkøberne på de store bilfabrikker. I 1989-90 investerede han 55 mio. kr. i en fabrik i Gørlev på Vestsjælland. Her skulle bl.a. brugte øldåser smeltes om.

”Men metalpriserne faldt voldsomt med Murens fald, der gav adgang til en masse østeuropæisk produktion. Regeringen talte også om, at Danmark skulle have øldåser. Det var jo helt tosset, at danske bryggerier kørte millioner af dåser syd for grænsen, hvor de så blev hentet af danskerne.”

Men efter regeringsskiftet i 1993 skrinlagde miljøminister Svend Auken (S) alle planer om de, i hans øjne, miljøskadelige dåser.

”Dåserne kom så til Danmark nogle år senere, men dengang stod vi med en fabrik, som var ubrugelig. Jeg tror, de producerer müsli på den i dag, og jeg mistede alt, hvad jeg ejede og havde,” fortæller Ejvind Pedersen.

Gå-på-modet havde han dog stadig, og han solgte bl.a. genbrugsmetal. Men da finanskrisen satte pludseligt ind i efteråret 2008, styrtdykkede metalpriserne, og det udløste nye økonomiske øretæver. Allerede året efter var han dog i gang med Scanmetals.

”Jeg henvendte mig til en maskinhandler, jeg tidligere havde købt lidt af. Jeg spurgte, om man kunne bruge røntgen til at sortere metal i slagger. Det var han aldrig blevet spurgt om før, og da han ikke havde ret meget at lave på grund af krisen, så fik jeg specialbygget en maskine. Den måtte jeg leje, fordi jeg ikke havde nogen penge.”

I 2010 fik han leveret 1.000 ton slagger, og teknikken virkede fint. For at finansiere driften og snart også den nye fabrik i Stillinge fik han tyske og svenske penge ind. Scanmetals byggede i Bremen en tilsvarende fabrik, som den tyske partner ejer i dag, mens Scanmetals står for salget og den løbende opgradering af maskineriet.

Med den gode indtjening kunne Ejvind Pedersen for et par år siden ”rydde op i sin økonomi efter konkursen”, ja, han kunne endda købe medinvestorerne ud.

Til gengæld har han trukket lokale investorer ind og har i dag selv 76 pct. af stemmerne.

Planer om vækst

Trods den nærmest alkymistiske – og egenudviklede – teknologi har Ejvind Pedersen ikke søgt patenter.

”Så skulle alt beskrives og ville dermed være tilgængeligt. Vi kan jo se, at mange er meget interesserede i, hvad der foregår her. Jeg har ikke tålmodighed til at søge patent, og vi er alligevel et pænt stykke foran konkurrenterne.”

Et nyligt åbnet anlæg ved Birmingham er da også væsentligt mere effektivt end fabrikken ved Slagelse – og cirka 50 pct. større.

De kræfter, Ejvind Pedersen ikke bruger på patenter, lægger den 64-årige ejerleder i stedet i ekspansion. Han er overbevist om, at det vil gavne Scanmetals, at mange lande bygger forbrændingsanlæg, fordi det er mere miljøvenligt end at deponere affald på det, som før hed lossepladser.

”Der er mange forbrændingsanlæg på vej, fx i Storbritannien og i Østeuropa, og om fem år har vi minimum ti fabrikker i Europa, nogle af dem sammen med eksterne partnere. Vi har opgivet Frankrig, hvor det tager tre år at få de nødvendige tilladelser. I stedet ser vi på et område tæt på Barcelona. Herfra kan vi betjene bl.a. Sydfrankrig, Norditalien, Schweiz og Østrig. Vi ser også på Polen.”

Derfor har vi på kort tid fået omkring 70 pct. af markedet i Norden, og vi får også slagger længere væk fra.

Ejvind Pedersen, ejerleder, Scanmetals

Om Scanmetals

  • Udvinder forskellige metaller fra slagger, restproduktet fra forbrænding af affald.
  • Får betaling for at håndtere slaggeraffaldet og en andel af metalværdien.
  • Åbnede i Gørlev ved Kalundborg, flyttede i 2014 til nyopført fabrik i Stillinge ved Slagelse.
  • Indviede stor fabrik i Storbritannien i sommer og er medejer af tysk fabrik. Ser store vækstmuligheder i bl.a. hele Europa og USA.
  • Bruttofortjeneste på 46 mio. kr., overskud efter skat på 19 mio. kr. i 2016. Omkring 30 ansatte i Danmark.

Kontakt

Ulrik Ræbild
Partner, PwC
Tlf: +45 3945 3288
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Robotter skal være til at forstå

På robot- og teknologivirksomheden Kjærgaard A/S er det gode samspil mellem talent og teknologi en stor del af forklaringen på, at virksomheden har fået succes som fast leverandør til de største danske industrivirksomheder. Og resten af historien har meget at gøre med ejerleder Per Smedegaards fortid i motorsporten.

Da Per Smedegaard som ung, ambitiøs speedwaykører stod ved startlinjen med sin ’cykel’, klar til at køre, var han sig meget bevidst, at 80 pct. af et løb bliver kørt inde i værkstedet. Grejet skulle være tiptop. For det signalerede, at man var god og havde viljen til sejr – hvilket fik konkurrenterne til at ryste lidt i bukserne.

Samme drivkraft har han brugt til at føre sit firma, Kjærgaard A/S, frem til en position, hvor det i løbet af ganske få år er vokset til dobbelt størrelse – både økonomisk og mandskabsmæssigt. Om konkurrenterne også i dag ryster lidt i bukserne, er uvist. Men i hvert fald er grejet hos virksomheden i Løsning mellem Vejle og Horsens tiptop, lige som direktørens vindergen aldrig svigter. Og fra før at være en ren el-installationsforretning er Kjærgaard i dag vokset til at være state of the art inden for robotteknologi og hightech-løsninger, hvor man hver dag arbejder på at optimere processer og arbejdsgange i mange industrivirksomheder. Nøglen til succesen er en sjælden kombination af evnen til at omfavne og udnytte en avanceret teknologisk udvikling samt et sæt værdier, der bl.a. baserer sig på den klassiske dyd om at kalde ’en skovl for en skovl og en spade for en spade’.

”Vi har altid stået for at gøre vores ting færdige – og for at være meget entreprenøragtige og idérige. Vi løber aldrig fra en udfordring, men kæmper til den bitre ende og får tingene til at virke for kunden. I min verden er der ikke noget, der ikke kan lade sig gøre. Hvis man kan komme til Månen, kan man også lave noget automatik, der virker,” siger Per Smedegaard.

Hver eneste opgave løses unikt

Tager man de ti største virksomheder i Danmark, kan man være sikker på, at Kjærgaard arbejder for de seks af dem. Og sådan har det været i mange år. Det er faste kunder, som nærmest har udliciteret deres opgaver med øget effektivisering, reduceret energiforbrug, forbedret it-infrastruktur og automatisering til Kjærgaard. Typisk er løsningen ikke givet på forhånd, hvorfor næsten hver eneste opgave er unik og meget langt fra at være en lagervare – hvilket igen kræver stor ekspertise og dygtighed hos medarbejderne, som både er ingeniører, industrielektrikere, bygningselektrikere og andre teknikere.

Til at holde sådan en avanceret teknologisk virksomhed kørende med succes hører derfor også at skabe en arbejdsplads, som kan tiltrække den bedste arbejdskraft og få talent og teknologi til at spille sammen. Hos Kjærgaard sker dette ved bl.a. at give medarbejderne alle muligheder for at øge deres kompetencer. Rigtig mange af dem starter i virksomheden som lærlinge og bliver undervejs støttet og hjulpet på alle tænkelige måder – inklusive lektiehjælp – og nu også med gode muligheder for efter- og videreuddannelse i kraft af det nyetablerede Kjærgaard-akademi.

”Vi værdsætter virkelig lærlingene og prøver også at animere dem til at yde deres bedste. Siden 2009 har jeg sagt: Hvis en lærling får 12 til svendeprøven, planter jeg et træ og sætter hans navn på. Nu har jeg ti træer. Det er flot og noget, jeg er meget stolt af,” siger Per Smedegaard.

Vi løber aldrig fra en udfordring, men kæmper til den bitre ende og får tingene til at virke for kunden. I min verden er der ikke noget, der ikke kan lade sig gøre.

Per Smedegaard, ejerleder, Kjærgaard A/S

Om Per Smedegaard

  • Født 1967 og uddannet elektriker, elinstallatør og stærkstrømstekniker.
  • CEO og hovedaktionær i Kjærgaard A/S, hvor han i dag ejer 90 pct. af virksomheden.
  • Tidligere speedwaykører i superligaen og på ungdomslandsholdet.

Om Kjærgaard A/S

  • 1921: Ejner Dahl åbner elinstallationsforretning i Løsning.
  • 1967: Åge Kjærgaard køber virksomheden og de tre medarbejdere.
  • 1983: Kjærgaard Industriautomatik kommer til.
  • 1996: Kjærgaard El og Kjærgaard Industriautomatik fusioneres og bliver 120 ansatte i alt.
  • 2002: Per Smedegaard køber 50 pct. af aktierne, og Morten Kjærgaard bliver CEO.
  • 2007: Per Smedegaard bliver CEO og bliver hovedaktionær.
  • 2008: Virksomheden opfører ny fabrik i Løsning.
  • 2009: Krisen rammer, og antallet af medarbejdere ryger ned på 84.
  • 2017: Medarbejderstaben runder 170.

Kerneforretningen har flyttet sig

Interessen for robotter og deslige forklarer ejerlederen med, at han altid godt har kunnet lide at være first-mover.

”Jeg vil gerne være med, hvor det sker. Hvis ikke man udfordrer sig selv, taber man. Og det er nok mit vindergen fra speedway-tiden, der igen slår igennem her,” lyder det fra direktøren, der i sin tid nåede fire år på ungdomslandsholdet.

Konsekvensen af at ville gå forrest er, at virksomheden hele tiden flytter sig. Således har kerneforretningen alene i Smedegaards tid forandret sig markant og er blevet mere automations- og industripræget. Da han kom til i 2002, lavede man 30-40 huse om året, mens man i dag ikke engang laver fem.

”Hvis vi skal fortsætte med at lave huse, skal det være hightech-delen af dem. Fx ved at indrette dem på samme avancerede måde, som vi har indrettet os selv. Vores fabrik er totalt elektronisk styret, som var den en maskine. Hvis du går ind på mit kontor, tænder lyset kun 10 pct. For den ved, at du ikke skal arbejde her. Men når jeg kommer, tænder lyset automatisk 100 pct., og min pc går i gang. Og ved fyraften lukker vi hele fabrikken ned med et tryk på en enkelt knap,” fortæller Smedegaard og glæder sig over, at det på den måde også er lykkedes virksomheden at spare næsten 40 pct. i energiforbrug.

Hurtig reaktion er et krav

Når man ser den avancerede robot- og teknologivirksomhed i Løsning og hører, hvordan den drives, kunne man godt forledes til at tro, at det hele kører stringent efter nøje udtænkte strategiplaner. Men nej. Her er ingen nedskrevne planer for noget som helst. For som direktøren siger:

”Vi er fire mand i ledelsen. Og det er os, der tager diskussionerne og træffer beslutningerne. Når noget skal ske, lukker vi døren og tager snakken her og nu. Det er ofte sådan, at den teknologiske udvikling går så hurtigt, at vi er nødt til at kunne reagere på mange ting up-front.” Af samme grund har virksomheden ingen bestyrelse, som spiller en rolle for virksomhedens strategiske udvikling. For når arbejdet kræver, at der skal tages hurtige beslutninger, nytter det ikke, “at der skal indkaldes til ekstraordinær generalforsamling hver gang”, som Smedegaard siger.

Og forkromede planer er der heller ingen af, når det gælder direktørens exit og virksomhedens fremtid. Det eneste sikre her er, at svaret har været et nej, hver gang nogen har ringet og tilbudt at købe virksomheden – indtil videre.

Skaber ikke arbejdsløshed

I en virksomhed, hvor man lever af at producere og sælge højteknologiske produkter, er det, ifølge Kjærgaard-direktøren, vigtigt, at teknologi og mennesker spiller sammen. Det kræver, at man som ham altid tænker i simple løsninger. For en robot skal være til at forstå, mener han.

Noget andet er, at man ikke skal se på automation som noget, der kun skaber arbejdsløshed. Tværtimod, lyder hans ræsonnement:

”Jeg plejer at sige, at vi lever af at fjerne arbejdspladser. Men sandheden er jo også, at vi skaber nogle nye. For havde vi ikke fjernet dem, var firmaet måske flyttet til udlandet – pga. de høje, danske lønninger. Så man kan sige, at vi i Danmark er blevet gode til at udnytte den teknologiske udvikling. Vi automatiserer for at beholde arbejdspladserne,” siger Per Smedegaard.

Og det bedste bevis på dette er igen hans egen virksomhed. For i takt med automatiseringen ude hos kunderne stiger antallet af medarbejdere i Kjærgaards serviceafdeling – og er med til at sikre, at talent og teknologi går hånd i hånd.

Kontakt

Ulrik Ræbild
Partner, PwC
Tlf: +45 3945 3288
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Ejerledere i topform

Danske ejerledere gør det godt. Så godt, at eksterne investorer i øget omfang bejler til dem. Væksten drives mere end nogensinde af en bedre udnyttelse af teknologien og en stigende professionalisme på de indre linjer.

Ejerledere fylder stadigt mere i landskabet og er en afgørende faktor for væksten i Danmark. Derfor er der grund til at hylde dem. Og det blev de igen i november, hvor tre markante lederskikkelser blandt de danske ejerledere fik overrakt hver deres pris ved årets store Ejerleder-kåring hos PwC i Hellerup.

Titlen som Årets Ejerleder 2017 gik til Mikkel Borg Bjergsø, der i jagten på den perfekte øl har skabt bryghuset Mikkeller på Vesterbro i København. Årets Temapris 2017 gik til Per Smedegaard fra robot- og teknologivirksomheden Kjærgaard A/S. Temaet var i år samspillet mellem talent og teknologi. Og endelig blev Årets Hæderspris overrakt til Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla for bl.a. ”at have truffet store strategiske beslutninger, der har været med til at fremtidssikre Danmarks største koncern, A.P. Møller – Mærsk, og for på fornemmeste vis at have videreført virksomhedens grundfæstede værdier,” som Senior Partner og adm. direktør for PwC Mogens Nørgaard Mogensen begrundede i sin motivation for tildeling af prisen.

Succesen for disse tre prisvindere er uomtvistelig. Og på den måde er de et godt udtryk for den fremgang, som de danske ejerledere generelt nyder i disse år.

Af Ejerlederanalysen 2017 fra PwC fremgår det således, at de ejerledede virksomheder for rigtig manges vedkommende har sat tempoet op ift. ny vækst – hvilket også har skærpet interessen fra eksterne investorer.

Ejerlederanalysen 2017 fra PwC peger klart på en udvikling af de ejerledede virksomheder, der tydeligt går i retning af en fortsat stigende professionalisering af virksomhederne, fx i forhold til ledelse og forretningsplaner. I tråd hermed fremgår det også, at færre ejerledere end nogensinde forventer at sælge virksomheden videre til næste generation, sådan som det tidligere har været meget almindeligt. Og de eksterne købere ser ud til at stå i kø. Således er hele 57 pct. af ejerlederne inden for de sidste tre år blevet kontaktet om mulighederne for et salg.

”Vi ser en klar tendens til, at ejerskifte kommer stadigt højere op på agendaen for ejerledere, og at investorerne har et godt øje til de dygtigste ejerledere i Danmark. Det kan bl.a. skyldes den fortsatte bedring af det økonomiske klima, både i Danmark og globalt, og at investorerne derfor har fri kapital og lyst til at investere,” siger Ulrik Ræbild partner i PwC. Han tilføjer, at det også skubber til processen, at ejerlederne generelt oplever stor vækst.

Denne vækst og interessen udefra er også noget af det, der har åbnet ejerledernes øjne for deres eget værd og for, at det giver god mening at arbejde med at anskueliggøre virksomhedens reelle værdi.

”Når henvendelserne udefra kommer, begynder ejerlederne at forstå deres egen virksomhed på en anden måde. Mange af dem har jo enten nået deres mål eller har indset et behov for at trække på andre kompetencer eller få nyt talent ind i virksomheden. Derfor er det for mange af dem blevet interessant at overveje virksomhedens konstruktion, og om man kan skabe en endnu større succes ved at samarbejde med andre,” siger Sigurd Schou Madsen, chefkonsulent i Dansk Erhverv.

Vi er dygtige til at lave produkter i aluminiumsprofiler, men mangler kompetencer i forhold til at starte virksomheder i udlandet og købe virksomheder op. Det har vi nu fået med en ny samarbejdspartner, som har gode erfaringer på disse felter. Og det var den primære motivation for at sælge en del af virksomheden.

Marie-Louise Bjerg, Årets Ejerleder 2016, Mountain Top

Nye kompetencer ind

Et godt eksempel på eksterne investorers appetit på ejerledere er sidste års vinder af titlen som Årets Ejerleder, nemlig Mountain Top Industries fra Frederikssund, der med 170 ansatte leverer dele til bilgiganter som Ford, Volkswagen og Mercedes. Ægteparret bag, Marie-Louise Bjerg og Lars Bjerg, har netop sagt ja til en ekstern investor, Axcel, som nu har overtaget aktiemajoriteten i virksomheden.

”Vi er dygtige til at lave produkter i aluminiumsprofiler, men mangler kompetencer i forhold til at starte virksomheder i udlandet og købe virksomheder op. Det har vi nu fået med en ny samarbejdspartner, som har gode erfaringer på disse felter. Og det var den primære motivation for at sælge en del af virksomheden,” forklarer Marie-Louise Bjerg.

I Nykredit ser regionsdirektør Axel U. Henriques også en forklaring på udviklingen i, at ”markedet for virksomhedsopkøb fra kapitalfonde gennem de seneste 20 år er blevet professionaliseret og udvidet markant, hvorfor det er naturligt, at langt flere virksomheder oplever en interesse for opkøb af dem”.

Desuden ser han en forklaring i globaliseringen og digitaliseringen: ”Det lokale marked er for mange virksomheder blevet mere globalt, hvorfor størrelse og internationalisering er en nødvendighed for at være konkurrencedygtig. Digitaliseringen har skubbet kraftigt på i denne udvikling, og i Danmark er vi blandt de mest digitaliserede lande, hvorfor det er naturligt, at vi kan konkurrere på dette område.”

Åbenhed for salg til eksterne

Ejerlederanalysen 2017 fra PwC viser med al tydelighed, at ejerledede virksomheder for langt de flestes vedkommende stadig er på stifternes hænder. Således har ejerlederne og deres familie i 75 pct. af tilfældene aktiemajoriteten af virksomheden. Derudover består ejerkredsen primært af medlemmer af ledelsen, men også af professionelle og private investorer samt kapitalfonde.

Dette billede kan meget vel ændre sig i de kommende år. For ifølge Ejerlederanalysen er ejerlederne i dag meget mere åbne for salg til eksterne parter, end de tidligere har været.

”Det er de, fordi henvendelserne kommer. Og da de samtidig er blevet mere professionelle, er det naturligt, at de begynder at tænke på, om det måske kan være interessant at lade sig opkøbe eller at få partnere ind, som har nogle kompetencer, der kan hjælpe med at drive virksomheden til næste step,” siger Sigurd Schou Madsen, chefkonsulent i Dansk Erhverv.

En af dem, der har åbnet for eksterne partnere, er ejerleder Mikkel Borg Bjergsø fra bryghuset Mikkeller, som for halvandet år siden tog skridtet at få en investor ind udefra, nemlig den amerikanske kapitalfond Orkila Capital:

”At få eksterne partnere ind har først og fremmest medført et øget fokus på det forretningsmæssige, hvor det kreative og udviklingsmæssige før fyldte mest. Orkila er en lille, men ekstremt dynamisk, kapitalfond, der med sine evner udi økonomistyring og viden om kunderelationer på en meget frugtbar facon supplerer det, vi er gode til,” fortæller Mikkel Borg Bjergsø, CEO i Mikkeller.

Når man spørger ejerlederne, hvornår et ejerskifte i deres virksomhed kan komme på tale, står det klart, at tidshorisonten er mindsket over årene. For selvom godt fire ud af ti svarer, at det ikke bliver inden for de næste ti år, er andelen heraf faldet fra 59 pct. i 2014 til 44 pct. i 2016 og altså 42 pct. i år. På samme måde ses en betydelig stigning fra 2014 til 2017 af ejerledere, som forventer et ejerskifte inden for de næste fem år. Dette tal er således oppe på 34 pct. fra 19 pct. for tre år siden.

Og de nye ejere ser, ifølge Ejerlederanalysen 2017 fra PwC, ud til primært at blive ‘konkurrent eller samarbejdspartner’ og ‘anden dansk eller udenlandsk virksomhed’. Det siger henholdsvis 39 og 32 pct. Af andre muligheder nævner 28 pct. ‘salg til kapitalfond eller lignende’ og 26 pct. ‘salg til ledelse/ansatte i virksomheden’. Kun 14 pct. ser en mulighed i ‘salg/overdragelse til et familiemedlem’, mens blot 4 pct. nævner en børsintroduktion.

“Samlet set bekræfter tallene, at ejerskifte er kommet højere op på agendaen, og at virksomhederne, grundet en mere systematisk tilgang på dette område, er med til at sikre et ejerskifte på det rigtige tidspunkt,” siger Ulrik Ræbild fra PwC og tilføjer:

”Et ejerskifte kan ofte være den rigtige vej til innovation og vækst. Men mange virksomheder har ikke en exitstrategi, og det kan have betydning, eksempelvis for opgørelsen af dens værdi ved et eventuelt salg. En exitstrategi er ikke ensbetydende med et snarligt salg, men sikrer, at virksomheden er parat, hvis ejerlederen pludselig ikke kan varetage sit hverv, eller der bliver mulighed for at sælge til udefrakommende.”

Det er kernen i det, jeg ser som vores største opgave som ejerledere – med de langsigtede briller sikre, at vore virksomheder lever og udvikler sig på tværs af generationerne.

Vinder af Årets Hæderspris 2017, Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla, A.P. Møller – Mærsk

Nye kompetencer i ledelsen

Alt i alt fremstår de ejerledede virksomheder i dag mere professionelt drevne end for blot få år siden. Langt flere har fx rekrutteret professionelle erhvervsfolk til deres bestyrelser og sikret en øget professionalisering af den øverste ledelse.

Ejerlederanalysen 2017 fra PwC viser, at 94 pct. af ejerlederne har nedsat en ledergruppe, fortrinsvist bestående af CEO, CFO og de ansvarlige for produktion, salg og HR. Samtidig viser analysen en sammenhæng mellem vækst og ledelse. Således har 70 pct. af virksomhederne med en bred ledergruppe formået at vækste toplinjen med mere end 25 pct., hvor det samme gælder for 50 pct. af de øvrige.

Fremadrettet er det 68 pct. af virksomhederne med en bred ledergruppe, der venter en vækst over de næste tre år på mere end 25 pct., mens dette til sammenligning gælder for en fjerdedel af virksomhederne uden.

Vi har en større transparens i virksomheden, altså klarhed over, hvad vores mission er, helt ned på hver enkelt medarbejder, og klarhed over, hvor vi skaber værdi for kunden.

Søren Kjær Larsen, Årets Ejerleder Sydjylland 2017, Sky-Light

Hjulpet på vej af omgivelserne

Med til at fremskynde processen er også, mener man i Nykredit, at ejerledernes omgivelser har skubbet på.

”De ejerledede virksomheder afsætter i højere grad deres ydelser og varer globalt. Det stiller krav, og det er en udvikling, selskabernes rådgivere, herunder banker og revisorer, har fokuseret på,” siger Axel U. Henriques.

Han mener også, at udviklingen er en fortsættelse af ”en lang tradition for danske ildsjæles dygtige skabelse af sunde og gode danske virksomheder”.

En af de virksomheder, der har gjort en dyd ud af flere kompetencer i ledelsen, er Sky-Light, der producerer folier og emballager til primært fødevareindustrien. Med Søren Kjær Larsen i spidsen er Sky-Light gået fra at være en ejerledet virksomhed med en stærk ejerleder, der tager beslutningerne selv, til en moderne industrileder, hvor ansvar og kompetencer er delegeret til en større ledelsesgruppe:

”Sammenlignet med tiden før, vi fik professionaliseret virksomheden, har vi i dag en større eksekveringskraft. Vi har en større transparens i virksomheden, altså klarhed over, hvad vores mission er, helt ned på hver enkelt medarbejder, og klarhed over, hvor vi skaber værdi for kunden,” siger Søren Kjær Larsen, Årets Ejerleder i Sydjylland 2017.

Blandt de ejerledede virksomheder har mere end ni ud af ti en bestyrelse. Foruden ejeren består den typisk af andre familiemedlemmer og af virksomhedens øverste ledelse. Når de mødes – hvilket for tre fjerdedeles vedkommende er minimum tre gange årligt – står temaer som økonomi og strategiarbejde øverst på dagsordenen.

På samme måde viser tallene også, at der er stadig flere, der formaliserer ledelsesstrukturen. I dag har 94 pct. af ejerlederne en egentlig ledelsesgruppe, der styrer, koordinerer og optimerer virksomhedens daglige drift. En af dem er bryghuset Mikkeller, hvor stifteren, Mikkel Borg Bjergsø, for nogle år siden måtte erkende, at han ikke magtede at blive ved med at involvere sig i alle dele af driften: ”Jeg havde længe en idé om, at jeg var den bedste til det hele, fordi det var min virksomhed. Så det var enormt svært at slippe taget i noget af den. Men jeg kunne jo godt se, at jeg ikke var den bedste til alt. Og erkendelsen af det var faktisk rigtig dejlig,” siger han og fortæller, at bogholderi og lagerføring var det første, han slap.

Derudover fylder arbejdet med forretningsplaner endnu mere end tidligere for ejerlederne. Hele 68 pct. af dem arbejder med en egentlig forretningsplan. Næsten lige så mange opdaterer den jævnligt, mens 18 pct. ikke har gjort det i tre år. Analysen viser, at ‘optimering af processer og ressourcer’ og ’udvikling af værdi for kunde’ er de temaer, der oftest indgår i forretningsplanen.

”At næsten en femtedel ikke opdaterer forretningsplanen, kan være et faresignal. For uden løbende opdateringer risikerer man at træffe beslutninger på et forældet grundlag. Udviklingen går for de fleste meget hurtigt. Og en opdatering med en vis regelmæssighed bør være minimum,” siger Ulrik Ræbild.

Målet om at ændre opfattelsen af øl er mere eller mindre nået i København. Men der er stadig meget at gøre uden for hovedstaden, i resten af Europa og i den øvrige del af verden, for den sags skyld. Jeg er sikker på, at der er en vild fremtid for vores branche.

Mikkel Borg Bjergsø, Årets Ejerleder 2017, Mikkeller

Langt større vækst end ventet

Fuld fart frem ser ud til at have været et kollektivt mantra i de ejerledede virksomheder de senere år. Spørger man ejerlederne selv, går det i hvert fald forrygende. Så meget, at over halvdelen af dem kan konstatere, at deres vækst de sidste tre år er steget mere, end de havde regnet med.

Desuden har syv ud af ti nået en toplinjevækst på mere end 25 pct. i samme periode, viser Ejerlederanalysen 2017 fra PwC.

”Når vi ser tilbage på de senere års regnskaber, kan vi se, at ejerlederne ikke alene har opnået en vækst ud over det sædvanlige, men også, at mange af dem har overgået deres egne forventninger. De har dermed stor succes. Og det vidner om, at de har formået at koble deres virksomhed på væksttoget og formår at gribe de muligheder og vækstlommer, der er i markedet,” fortæller Ulrik Ræbild, PwC.

Og noget tyder på, at toget ikke vil sagtne farten fremover for ejerledernes vedkommende, idet de samstemmende melder om yderligere vækst. Således forventer hele 95 pct. vækst de næste tre år. Og fire ud af ti forventer endda en omsætningsstigning på mere end 50 pct.

I bryghuset Mikkeller har omsætningen de senere år fulgt en endog meget stejl kurve opad. Og ejerleder Mikkel Borg Bjergsø er ikke et sekund i tvivl om, at der er basis for yderligere god vækst.

”Målet om at ændre opfattelsen af øl er mere eller mindre nået i København. Men der er stadig meget at gøre uden for hovedstaden, i resten af Europa og i den øvrige del af verden, for den sags skyld. Jeg er sikker på, at der er en vild fremtid for vores branche,” siger han.

Eksisterende produkter i vækst

Når over halvdelen af de ejerledede virksomheder beretter om at have opnået mere end den forventede vækst de senere år, er det for de fleste endda sket i høj grad. Og for over en fjerdedel af dem med de høje vækstrater har væksten været over 100 pct. Spørger man dem, hvad der driver væksten, er det hyppigste svar en øget efterspørgsel efter eksisterende produkter. For en langt mindre andel af dem er driveren nye produkter.

Hvad markeder angår, ser 59 pct. af ejerlederne stadig Danmark som det primære vækstmarked, efterfulgt af nærområderne. Og geopolitiske forhold som Brexit og præsidentskiftet i USA har ikke påvirket deres forventninger til væksten, idet hovedparten af ejerlederne svarer, at de ikke har ændret på deres vækstambitioner af disse årsager.

Nu bærer indsatsen frugt

Blandt det store flertal af ejerledere, der venter vækst de kommende tre år, regner hele 68 pct. med at vækste med mere end 25 pct. En fjerdedel forventer en vækst på mere end 75 pct., mens 17 pct. forudser en vækst på mere end 100 pct., viser PwC’s Ejerlederanalyse.

Denne optimisme blandt ejerlederne skal nok ses i lyset af, at mange af dem ofte har det svært i nedgangstider, mener Sigurd Schou Madsen fra Dansk Erhverv, der siger: ”Ejerlederne har været vant til, at det kan gå mere end almindeligt op ad bakke. Så nu, hvor hjulene ruller nemmere, end de havde regnet med, kan man sige, at deres særlige engagement og viden om virksomheden virkelig bærer frugt. Nu er de oppe i omdrejninger og kan for alvor høste gevinsterne. Derfor er de ikke længere så konservative i deres vækstskøn.”

Og noget tyder på, at den finansielle sektor er klar til at bakke ejerledernes ambitioner op. I Nykredit siger Axel U. Henriques:

”Jeg tror, det i høj grad handler om at tage en aktiv rolle som samarbejdspartner, så man kan rådgive og sparre med ejerledere om både de private og de virksomhedsmæssige økonomiske og finansielle udfordringer. Kendetegnet for mange ejerledere er, at arbejdsliv og privatliv smelter sammen, og det mærkes også i økonomien.”

Den fortsatte vækst kommer dog ikke via store investeringer. Ejerlederanalysen 2017 fra PwC viser, at forventningerne til investeringsbehovet for de kommende tre år er betydeligt lavere, sammenlignet med tidligere år. Kun 6 pct. forventer at skulle investere mere end 10 mio. kr. – hovedsagelig i ’produktionsanlæg’ samt ‘rekruttering og udvikling af medarbejdere’. Det lave investeringsbehov skyldes formentlig, at virksomhederne på nuværende tidspunkt allerede har foretaget flere af de fremtidssikrende investeringer.

Vækst er lig med nye medarbejdere

De ejerledede virksomheders optimisme ift. vækst og omsætning smitter også af på deres forventninger til, hvor mange nye medarbejdere de får brug for i de kommende år. Hver tredje ejerleder skal bruge mellem 10 og 25 nye medarbejdere de kommende tre år, mens 15 pct. regner med at ansætte over 50 flere i virksomheden.

En af de ejerledere, der forventer betydelig vækst i både omsætning og antallet af medarbejdere, er Årets Ejerleder i Vestjylland Jan Bisgaard Sørensen, ejerleder for robot- og automatiseringsvirksomheden BILA på Mors.

“Vi forventer mere end en fordobling af omsætningen de kommende to år. Det skal primært ske via øget produktsalg, men også via opkøb og vækst på nye markeder som eksempelvis Sverige. Vi forventer i samme periode en vækst i antallet af medarbejdere på 60-80 pct.,” siger Jan Bisgaard Sørensen.

Han glæder sig over den opmærksomhed som Årets Ejerleder-kåringen har givet. Ikke mindst pga. rekrutteringsudfordringen.

“Vi har udfordringer med at tiltrække det nødvendige antal dygtige programmører. Vi løser det igennem vores eget BILA Academy, hvor vi rekrutterer teknikere, typisk elektrikere, som vi uddanner, så de matcher de kompetencer, vi skal bruge hos os. Men det er klart, at når vi bliver fremhævet som en af de bedste virksomheder i Danmark, så giver det os bedre mulighed for at rekruttere,” tilføjer Jan Bisgaard Sørensen.

Det er ofte sådan, at den teknologiske udvikling går så hurtigt, at vi er nødt til at kunne reagere på mange ting ‘up-front’.

Per Smedegaard, vinder af Årets Temapris 2017, Kjærgaard A/S

Teknologi og talent i samspil

Hvis der tidligere har været skepsis at spore blandt ejerlederne ift. betydningen af ny teknologi og digitalisering, er den nu forduftet. Begrebet eksponentiel teknologisk udvikling har slået rødder og er kommet på alles læber. Så når ejerlederne i dag ser ud i fremtiden, er 91 pct. af dem ikke i tvivl om, at den digitale omstilling og nye teknologier vil forandre deres egen branche og ændre konkurrencevilkårene. De fleste ejerledere mener endda, at påvirkningen vil være signifikant, viser PwC’s Ejerlederanalyse 2017.

Med på udviklingen

Ejerlederne ser i dag primært positivt på den teknologiske udvikling. Hovedparten af dem ser mest af alt den digitale omstilling som en mulighed for optimering af driften og dermed en forbedring af egen konkurrenceevne samt et værktøj til at nå ud til nye markeder og kunder. Flertallet forventer da heller ikke, at udviklingen vil koste arbejdspladser.

”Der er ingen tvivl om, at den digitale omstilling og ny teknologi vil forandre meget i de kommende år – også for ejerlederne. Det er dog positivt, at ejerlederne har øje for, at teknologien ikke kan erstatte talent og medarbejdere, men at det er i samspillet mellem teknologi og talent, at man opnår de største succeser,” siger Ulrik Ræbild, PwC.

Ejerlederanalysen 2017 fra PwC viser også, at ejerlederne over en bred kam er bevidste om, at de kan blive truet på deres eksistens, hvis ikke de i rette tid tilpasser sig den digitale omstilling. Og knap ni ud af ti har da også sat gang i konkrete initiativer på dette område. Også i retning af at sikre, at medarbejderne har de fornødne digitale kompetencer til at understøtte virksomheden i forhold til de fremtidige behov.

Desuden viser analysen, at 44 pct. har en egentlig strategi for, hvilke teknologiske og digitale muligheder man vil gøre brug af, mens 29 pct. har en handlingsplan. Positivt er det også, at alle ejerledere i analysen er i gang med at se på, hvordan de kan udnytte den teknologiske udvikling.

Et af de steder, hvor man konstant har et skarpt øje på at udnytte ny teknologi, er hos robot- og teknologivirksomheden Kjærgaard. Og når man dér er god til at få den implementeret, skyldes det ikke forkromede strategiplaner, men at man har indrettet sig efter at kunne reagere hurtigt.

”Vi er fire mand i ledelsen. Og det er os, der tager diskussionerne og træffer beslutningerne. Når noget skal ske, lukker vi døren og tager snakken her-og-nu. Det er ofte sådan, at den teknologiske udvikling går så hurtigt, at vi er nødt til at kunne reagere på mange ting up-front,” siger Per Smedegaard, CEO i Kjærgaard A/S og vinder af Årets Temapris 2017.

Den strategiske proces slutter aldrig

Til trods for, at det store flertal forventer konkurrencen påvirket i større eller mindre grad som følge af nye teknologiske og digitale muligheder, har 55 pct. af ejerlederne på nuværende tidspunkt ikke færdiggjort det nødvendige strategiske arbejde.

Det forklarer Sigurd Schou Madsen fra Dansk Erhverv med, at konkurrenterne i stigende grad kommer fra kendte steder på ukendte tidspunkter. Desuden er de teknologiske muligheder så massive, opstår så hurtigt og er så omskiftelige, at man aldrig kan blive færdig med den strategiske proces.

”Nogle gange er det bare sådan, at virksomhederne er nødt til at reagere lynhurtigt, uden at de har kunnet planlægge sig til det. Og jeg ser overordnet ikke tallet som et faresignal, men vil bare understrege, at det er vigtigt at være åben over for mulighederne derude, og samtidig have en dialog med både medarbejdere og kunder, så man i realiteten kan bygge, mens man kører,” siger chefkonsulenten.

En af dem, der forholder sig meget strategisk til ny teknologi og er helt oppe i omdrejninger, også når det gælder implementeringen heraf, er CEO Jürgen von Hollen fra robotvirksomheden Universal Robots i Odense. Han mener, at den kraftige vækst på robot-området er udtryk for en hastig teknologisk udvikling, som enhver topledelse må forholde sig til, men som det samtidig kan være vanskeligt at lægge planer for.

”Det er blevet meget vanskeligt at udarbejde prognoser, og det eneste konstante er det høje tempo for ændringer i teknologi, marked og kundernes adfærd. Da min far arbejdede for IBM, lagde man tiårsplaner, som stort set altid blev fulgt. I dag kan jeg måske lægge en treårsplan, men det er meget sandsynligt, at den ikke holder,” siger Jürgen von Hollen.

Kontakt

Ulrik Ræbild
Partner, PwC
Tlf: +45 3945 3288
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube