En usædvanlig fighter er nu på vej til sit andet OL

Blot en uge efter hun blev ramt af en blodprop i hjernen, var Stine Holtze Nielsen tilbage på skydebanen. Hun ville vise sig selv, at hun ikke gav op. Og med hendes nylige udtagelse til OL i Rio 2016 er missionen næsten fuldført.

Som lille løb Stine Holtze Nielsen ind og gemte sig under sin seng, når hendes forældre holdt jagt i skoven udenfor deres hus. Hun var bange for de høje skud og stak fingrene i ørerne og blev liggende under sengen, til jagten var forbi. 18 år senere stillede hun op i skydning for Danmark til OL i London i 2012.

Den 24-årige fynbo mener selv, at det var storesøsterens valg om at gå til skydning, der gjorde, at hun som otteårig trodsede sin frygt og selv begyndte til skydning.

”Hun skulle da ikke tro, at jeg ikke turde, når hun gjorde,” som hun siger.

Det var en stolt lille Stine, der den dag kom hjem med sin første skydeskive. Og fra da af var det helt slut med at være skudræd.

Frem til teenageårene var skydning bare en hobby for Stine Holtze Nielsen. Men i 2008 begyndte hun på en idrætshøjskole, hvor hun fik skydning som hovedfag. Og her gik det op for både hende selv og dem omkring hende, at hun havde et særligt talent. Langsomt begyndte drømmen om OL at tage form. Da højskoleopholdet var ovre, sagde hun til sine forældre, at hun gerne ville skifte til en anden klub og have en personlig træner, så hun kunne blive god nok til at komme med til OL.

”Mit mål var at få mere erfaring. Jeg ville gerne ud og deltage i konkurrencer, og jeg ville rigtig gerne på landsholdet,” fortæller hun.

Hendes træner blev Axel Larsen, der havde stor erfaring med at træne unge skytter. Og han blev et vendepunkt for Stine Holtze Nielsen, både på det sportslige og personlige plan.

”På det tidspunkt havde jeg et meget voldsomt temperament, og det var rigtig dårligt for min skydning. Men Axel fik mine øjne op for, hvilken effekt det havde, når jeg tabte besindelsen, og han lærte mig at styre det,” siger hun.

Samtidig oplevede hun 100 procent opbakning fra træneren, uanset hvordan det gik. Og det opbyggede hendes selvtillid.

”Lige meget hvordan mit humør var, eller hvordan jeg skød, så bakkede han mig op. Og jeg kunne ringe til ham 24 timer i døgnet, hvis der var noget, jeg havde brug for at tale om. Det betød rigtig meget for mine resultater, at jeg lærte at slappe af i stedet for at køre mig selv op,” fortæller Stine Holtze Nielsen.

Vinder for træneren

Halvandet år efter hun var begyndt at træne med Axel Larsen, blev Stine Holtze Nielsen juniorverdensmester. Og to år senere kom hun med til OL i London, hvor hun blev nummer 9 i 10-meter riffel, og nr. 11 i 50-meter riffel.

”Det gik kun én vej, mens jeg trænede med Axel Larsen, og det var fremad. Nogle gange gik det lidt stærkt, men det var en fantastisk følelse,” fortæller hun.

Men ikke engang et år efter OL i London fik Stine Holtze Nielsen en chokerende meddelelse: Hendes træner havde kræft. Han døde i november samme år.

”Det var simpelthen så hårdt. Jeg vidste godt, hvor det bar henad, men jeg nægtede at se realiteterne i øjnene,” husker hun.

”Vi havde et meget tæt bånd, og han var nærmest som en bedstefar for mig, så det var ekstremt svært pludselig at skulle undvære ham. En uge efter han var død, skulle jeg til en meget vigtig VM-udtagelse, og det var forfærdeligt, at jeg ikke kunne ringe til ham eller spørge ham til råds,” siger Stine Holtze Nielsen.

Hendes far trådte til som træner i stedet. Han havde hele tiden været med på sidelinjen, og selv om han havde lært en masse af Axel Larsen, var det på ingen måder det samme.

”Jeg tænkte på Axel hele tiden, når jeg skød, og jeg manglede ham hele tiden. Både i forhold til at dele mine succeser med ham og spørge ham til råds, når jeg havde problemer,” siger Stine Holtze Nielsen. Hun er stadig ikke ovre trænerens død. Og hver gang hun vinder en medalje, dedikerer hun den til ham.

”Det var svært for mig at fokusere på at skyde uden samtidig at fokusere på ham. Og jeg er stadig ikke kommet mig helt ovenpå hans død. Jeg savner ham hver dag, og jeg deler altid mine glæder med ham. For det er i høj grad hans fortjeneste, at jeg er kommet hertil, hvor jeg er,” fortæller Stine Holtze.

”Jeg vinder stadig medaljerne til ære for ham. Og sådan tror jeg, det kommer til at være langt ud i fremtiden.”

Et år efter trænerens død blev Stine Holtze Nielsen selv ramt af alvorlig sygdom. En morgen blev hun pludselig følelsesløs i højre arm, og hendes hjerte bankede voldsomt, som om hun havde løbet meget stærkt eller var nervøs, og det trykkede for hendes bryst. Hun kaldte på sin mor, der var i rummet ved siden af, og sagde, at hun havde det skidt. Og mens hun talte med moderen, gav hendes højre ben efter, og hun sank sammen på gulvet.

”Min højre arm hang bare slapt nedad siden, og jeg havde problemer med at tale. Så jeg vidste godt, at den var gal,” husker hun.

Om Stine Holtze Nielsen

  • 24 år
  • Bor i Korinth på Fyn
  • Tidligere juniorverdensmester i riffelskydning og er blandt landets bedste i disciplinen
  • I september 2014 blev hun nummer seks ved VM i 10 meter og sikrede Danmark en plads ved OL i Rio i 2016
  • Deltog ved OL i London i 2012, hvor hun blev nr. 9 i 10 m. riffel og nr. 11 i 50 m. riffel (tre positioner)
  • Skyder 10 m. riffel (individuelt), 10 m. riffel (mixed team) og 50 m. riffel (tre positioner: liggende, knælende og stående)

Blodprop i hjernen

Moderen ringede 112 med det samme. Og mens hun og Stine ventede på ambulancen, begyndte Stines syn at forsvinde.

”Det var simpelthen så væmmeligt! Jeg holdt min venstre hånd helt op til ansigtet, men jeg kunne slet intet se, og da ambulancefolkene kom, kunne jeg bare høre to mænd, der talte med min mor og nævnte ordet blodprop flere gange. Da blev jeg for alvor nervøs,” fortæller hun.

Minutterne i ambulancen til hospitalet føltes som timer for Stine Holtze Nielsen, der på den ene side var bange for, hvad der var i vejen, og på den anden side var bekymret for sin mor, der kørte i bilen bag ambulancen og ikke anede, hvad der foregik.

På hospitalet ventede læger og sygeplejersker, og hun fik blodfortyndende medicin og blev både MR- og CT-scannet. Samtidig blev det slået fast, at der var tale om en blodprop i hjernen.

”Det eneste, jeg tænkte på, var, om jeg kom til at skyde igen,” siger Stine Holtze Nielsen og fortæller, at tanken om, hvorvidt det var noget, hun kunne dø af, kun var en fjern stemme i baghovedet. Det vigtigste var hendes sport.

”Jeg havde lige vundet en kvalifikationsplads til OL i Rio, og jeg kunne slet ikke bære tanken om, at jeg muligvis ikke kunne komme med på grund af blodproppen. Jeg havde en masse ubesvarede spørgsmål, og jeg var meget bange,” fortæller hun.

I løbet af de kommende tre dage vendte Stine Holtze Nielsens syn tilbage, og hun begyndte på genoptræning og udredning. Det var en frustrerende tid for hende.

”Jeg følte ikke, at der var noget galt med mig, og jeg kunne ikke forstå, hvorfor jeg pludselig skulle skrive mit navn eller tælle baglæns fra hundrede, for det mente jeg sagtens, jeg havde styr på. Men da jeg så begyndte på det, kunne jeg godt mærke, at det var svært for mig at koncentrere mig. Og helt simple ting som for eksempel at tegne en firkant eller huske mit personnummer var svært,” fortæller hun.

Stine Holtze Nielsen fik aldrig noget svar på, hvorfor hun som elitesportsudøver fik en blodprop i hjernen i en alder af blot 24 år. Men det skulle vise sig, at hendes forudgående træning hjalp hende gevaldigt i kampen for at genvinde sin styrke og sine evner.

”Jeg havde gået nogen tid hos en sportspsykolog, som havde hjulpet ’Skyde-Stine’, og som også hjalp mig med at tage en dag ad gangen. Det blev lidt som en anden slags konkurrence, jeg skulle træne mig op til, og det hjalp mig med at finde fokus,” fortæller hun.

Tilbage efter en uge

Blot en uge efter blodproppen stod Stine Holtze Nielsen atter på skydebanen.

”Det var sindssygt,” griner hun. Men der lå vigtige udtagelser til EM kort forude, og hun ville tilbage. Så hun tog en luftmadras med til konkurrencen og hvilede sig på den, når hun ikke skød.

”Jeg ville vise overfor mig selv, at jeg ikke bare giver op. Og selv om jeg var træt og uklar i hovedet, skød jeg bedre, end jeg havde håbet. Og jeg endte da også med at blive udtaget. Det var en kæmpe lettelse. Og det var rart for mig at vide, at jeg var blevet udtaget på grund af min skydning og ikke på grund af medlidenhed,” siger hun.

I dag føler Stine Holtze Nielsen selv, at hun nærmer sig den form på 100 pct., hun var i før blodproppen. Hun kæmper dog stadig med psykiske mén, og hendes højre arm er endnu heller ikke sig selv. Men hun er fuld af fortrøstning. Og med god grund. For hun har netop fået besked om, at hun er blevet udtaget som en af Danmarks skytter ved OL i Rio 2016.

Kontakt

PwC
Tlf: +45 3945 3945
Email

Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

LEO Pharma på vej tilbage til det enkelte menneske

Udgangspunktet i 1908 var at sikre kontinuitet og kvalitet i medicinen til hvert enkelt menneske. Men hen over årene gik der både hundemad og plasticbægre i forretningen. Det sidste årti er strategien skåret til, og LEO Pharma er nu på vej tilbage til udgangspunktet.

Helping Sarah hedder den officielle 2020-strategi hos medicinalvirksomheden LEO Pharma. Og den kunne også have heddet ’Helping Peter’ eller ’Helping Max’.

”Vi vil gerne sende et signal om, at det handler om mennesker. Et personligt navn gør det tydeligt, at det her er helt almindelige mennesker, der står op om morgenen, afleverer ungerne og tager på job. Det er ikke patienter, der ligger i en seng og venter på at bruge deres liv på behandling. Måske er det banalt, men det er også meget vigtigt, at vi tænker på det i de løsninger, vi udbyder,” siger Gitte Aabo, CEO i LEO Pharma.

Strategien er målrettet patienter med hudsygdomme som fx psoriasis, eksem, akne, infektioner og aktinisk keratose. Det er altså ikke patienter, hvis sygdom med tiden vil tage livet af dem. Men det gør ikke deres udfordringer mindre. Måske endda tværtimod.

”Cancerpatienter er typisk meget åbne omkring deres sygdom og har fortalt om den til både familie og netværk. For psoriasispatienter er det diametralt modsat. Typisk ved ikke engang deres nærmeste venner, at de har en sygdom,” siger Gitte Aabo. Der er med andre ord ofte skam forbundet med hudsygdomme. En skam, der bliver styrket af uvidenhed og fordomme i verden omkring patienten. I 2015 er der stadig børn, der bliver isoleret, fordi legekammeraternes forældre fejlagtigt er af den opfattelse, at eksem smitter. Der er stadig psoriasispatienter, der bliver bedt om at forlade svømmehallen. Og der er stadig ekspedienter, der nægter at modtage kontanter fra en kunde med udslæt på hænderne.

”Hvis vi mener det alvorligt, at vi vil hjælpe mennesker med hudsygdomme, skal vi være mere end producenten. Vi ser det derfor som vores opgave ikke bare at levere et produkt og en behandling, men faktisk at være sparringspartner for både patient og læge i hele feltet omkring sygdommen. Og det kan for eksempel handle om noget så lavpraktisk som, hvor man finder en frisør, der vil klippe håret, selvom man har psoriasis,” siger Gitte Aabo.

Vejen frem for LEO Pharma herfra er en stor digital satsning, hvor virksomheden vil udvikle en bred palette af løsninger til at gøre hverdagen og behandlingen lettere for mennesker med psoriasis. Formålet er overordnet at give patienterne let adgang til troværdig information om alt det, der kan hjælpe dem, og at formidle kontakt mellem mennesker.

”Vi vil ikke alene tilbyde patienterne produkter, der kan behandle deres hudsygdom, men også praktisk vejledning i hverdagen. Vores satsning på dette område skal være tilgængelig for alle, uanset om de bruger LEO Pharma-produkter eller ej. Vores eneste succeskriterium er, at vi gør folk glade,” fortæller Gitte Aabo.

Hvis vi mener det alvorligt, at vi vil hjælpe mennesker med hudsygdomme, skal vi være mere end producenten.

Om LEO Pharma

  • Grundlagt i 1908 af August Kongsted og Anton Antons.
  • I 1939 overtager svigersønnen Knud Abildgaard virksomheden. Han driver den som en familievirksomhed helt frem til sin død i 1986, hvor han overdrager samtlige aktier til LEO Fondet.
  • Af kendte LEO Pharma-produkter fra før krigstiden kan nævnes Albyl, Paraghurt og Heparin (blodfortyndende). Sidstnævnte står stadig for en betragtelig del af omsætningen hos LEO Pharma, mens de to øvrige er solgt fra.
  • Virksomheden har gennem årene favnet bredt i både strategi og produktion – fra hundemad til smertestillende medicin – men har siden 1986 solgt alle aktiviteter fra, der ikke er målrettet patienter.
  • Gitte Aabo kom til LEO Pharma i finansafdelingen i 1992 og har været CEO siden 2008. I den tid er virksomhedens strategi målrettet yderligere, og den er gået fra at have en ren europæisk tilstedeværelse til at være en global virksomhed med medarbejdere i mere end 60 lande, distribution på over 100 markeder og knap 5.000 medarbejdere globalt.

Vores eneste succeskriterium er, at vi gør folk glade.

Gitte Aabo, CEO, LEO Pharma

Fra apotek til internet

Patienttilfredshed var også udgangspunktet, da August Kongsted i 1908 etablerede det første LEO Pharma produktionsanlæg. Dengang blev medicin typisk produceret på hvert enkelt apotek. Det foregik ganske vist efter den samme opskrift, men qua manglende ensartethed i metoder og doseringer blev medicinen stærkt varierende – både i relation til effekt og bivirkninger. I 1912 lancerede LEO Pharma Albyl, som i næsten et århundrede var landets mest populære smertestillende pille. I 1917 blev hjertepræparatet Digisolvin det første danskproducerede lægemiddel solgt uden for landets grænser. Og LEO Pharma tog dermed det første skridt på en fantastisk rejse for dansk medicinalindustri på verdensmarkederne i snart 100 år.

Lige før krigen i 1939 dør August Kongsted, og svigersønnen Knud Abildgaard overtager virksomheden. Samme år etablerer LEO Pharma som den første virksomhed på det europæiske kontinent produktion af penicillin.

”Det er lige før krigen. Og i arkiverne fra dengang står det nedfældet, at hvis nazisterne overtager fabrikken, så skal hele produktionen ødelægges. Man var altså helt klar på, at produkterne også kunne give en konkurrencemæssig fordel i krigssammenhæng,” fortæller Gitte Aabo.

Det er dog først efter krigen, at penicillinproduktionen for alvor kommer i gang. Men derfra er den i mange år en hjørnesten i forretningen hos LEO Pharma og en vej til udvidelse af produktionen, også ud over landets grænser.

”Op gennem 50’erne og 60’erne viste fabrikant Abildgaard, at han var en meget ekspansiv herre. Virksomheden gik ind i en række andre forretningsområder som hundemad, kattemad, forblandinger til kvæg og svin, plasticbægre og forskellige andre ting,” smiler Gitte Aabo og fortsætter mere alvorligt:

”Da jeg kom til LEO Pharma i 1992, havde vi en større omsætning inden for disse områder end inden for lægemidler. Men omsætning vel at mærke – ikke indtjening. Derfor var ideen med vores strategi dengang ganske naturligt at fokusere forretningen på lægemidler og sælge de andre områder fra.”

I 1986 dør Knud Abildgaard og overdrager alle aktier til LEO Fondet, som han har stiftet få år forinden. En model han vælger, til trods for at flere købere står i kø, og at han selv har en datter, der på den måde går glip af en anseelig arv.

”Det lå ham meget på sinde, at LEO Pharma kunne fortsætte som en uafhængig virksomhed med fokus på at hjælpe patienterne. Og det er måske dér, hvor vi i LEO Pharma er særegne i forhold til de fleste – måske alle – andre medicinalvirksomheder. Vi arbejder ikke for eksterne aktionærer, men alene for patienterne. Vores primære fokus er ikke at levere et flot resultat i fjerde kvartal, men at vi hele tiden bygger en stærkere virksomhed til næste generation af LEO-medarbejdere og næste generation af de patienter, vi vil hjælpe,” siger Gitte Aabo.

Og når man ikke umiddelbart har nogle aktionærer, man skal tilfredsstille, kan man godt tillade sig at investere massivt i et initiativ, der alene har til formål at gøre patienter med hudsygdomme ’gladere’. Gitte Aabo indrømmer, at det salgsargument nok skulle pustes lidt op, hvis det skulle op og flyve i bestyrelseslokalet i en børsnoteret virksomhed. Det betyder dog ikke, at de forretningsmæssige overvejelser i LEO Pharma er helt fraværende.

”Vi ser det som et supplement til den eksisterende forretning. Jeg tror på, at hvis vi laver noget godt, hvor folk føler sig velinformerede og ordentligt behandlet, så vil det også have en positiv, afsmittende effekt på vores forretning – vel at mærke hvis vi også laver de bedste behandlinger,” siger Gitte Aabo.

”Når alt kommer til alt, vil vi langt hellere drive forretning end forrentning,” slutter Gitte Aabo.

Kontakt

Kontakt PwC for at høre mere om strategi.

Torsten Moe
Partner, Consulting, PwC
Tlf: +45 3945 9595
Email

Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Danmarks mål skal være at blive verdensmester

Masseproduktion som markedsstrategi er døende i den vestlige verden. Fremtidens vindervirksomheder bliver dem, der evner at møde behovet hos hver enkelt slutbruger med deres produkter og ydelser. ‘Industrialisering 4.0’ står for døren, og den digitale fremtid øger Danmarks muligheder. Men det kræver større ambitioner, klarere prioriteter og en idé om, hvilket samfund, vi ønsker at være om 100 år, hvis vi skal udnytte dem. Mød Jim Hagemann Snabe.

Jim Hagemann Snabe sidder med ved strategibordet i nogle af de allerstørste virksomheder – i Danmark og i verden. I sommeren 2014 blev han headhuntet direkte til World Economic Forum (WEF) af stifteren Klaus Schwab. Han er netop blevet 50, men er allerede et kendt og respekteret ansigt i alverdens økonomiske og teknologiske krystalkugler. Han vil gerne give sit syn på de konkurrencemæssige udfordringer, Danmark som land, og virksomhederne som motor, står overfor. Men ikke før han har givet sin hypotese for fremtiden.

”Vi er i en fase med mange og hurtige forandringer. I Tyskland kalder de det ’ Industrie 4.0’; den fjerde industrielle revolution. Jeg kalder det den digitale revolution, for det er den forandringshastighed, som vi har oplevet i teknologiske virksomheder gennem godt 20 år, der nu er på vej ind i alle brancher – båret af digitaliseringens muligheder,” forklarer Jim Hagemann Snabe.

Han nævner omstridte Uber som et af de nyere eksempler på en digital løsning, der har sat mange etablerede virksomheder under massivt pres verden over. Uber udfordrer eksempelvis den helt klassiske forretningsmodel for personbefordring. For fem år siden var det de traditionelle virksomheder i musik- og filmindustrien, der blev løbet over ende.

”Det er eksempler på digitale initiativer, der giver køberne adgang til bedre service til en billigere pris. Og jeg tror, vi kommer til at se lignende eksempler i alle brancher over det næste årti,” vurderer Jim Hagemann uden at turde vove sig ud i en spådom om, hvilken branche der står for skud næste gang.

Danmark set udefra

Fraværet af en klar strategi for Danmark er en forundring, Jim Hagemann Snabe ikke sjældent møder i sit internationale netværk af topchefer. Det er centralt i en hvilken som helst virksomhed, at man lægger en strategi i et forsøg på at fremskrive, hvilke markeder og produkter fremtiden vil efterspørge. Og man vælger at investere i de områder, hvor mulighederne er størst; også selvom det nogle gange koster på den korte bane. Det er den slags beslutninger, der skaber mulighed for at blive verdensmestre på længere sigt. Det samme bør være relevant for et land, vurderer Jim Hagemann Snabe:

”Vi er rigtig langt fremme inden for alternativ energi, og vi har her et rigtig godt fundament at bygge videre på. Vi har mulighed for at blive verdensmestre i fremtidens miljørigtige energisystemer. Det kræver, at vi er ambitiøse, investerer og skaber muligheder. Når man beslutter at indføre afgift på elbiler, som ellers er supergode til at lagre nattens vindenergi, eller sænker NOx-afgiften, reducerer vi i stedet mulighederne for at blive verdensmestre,” siger han og fortsætter med et andet eksempel:

”Danskerne er nogle af verdens mest teknologisk orienterede mennesker, og vi har masser af billig vindenergi, hvorfor Apple vælger at etablere fremtidens fabrik i Viborg. Det er en fantastisk mulighed, men i stedet er det diskussionen om, hvorvidt spildvarme skal beskattes eller ej, der bliver ført i medierne. Det er selvfølgelig ret tåbeligt. Vi burde i stedet bruge Apple-eksemplet på at gentænke energi- og varmesystemet og tiltrække andre datacentre, som på mange måder er fremtidens fabrikker.”

Han skammer sig ikke over at være dansker. Tværtimod. Danmark har en helt unik platform, hvor navne som H.C. Andersen, Kierkegaard, Wegner, Jacobsen, LEGO og Mærsk får de fleste topchefer til at kigge med beundring. Men det er en platform, som har brug for flere nye navne. Og det kræver et langt klarere mål fra lovgiverne, end vi ser det i dag.

”Et ord, som jeg tror er vigtigt for, at Danmark kan udnytte de nye digitale muligheder, er: ambition. Jeg har lært, at uanset hvad man beskæftiger sig med, skal man gøre det med det ’drive’, at man forsøger at blive verdens bedste til det. Det kan vi også som nation. Specielt når fremtiden måske byder på muligheder, der passer godt til det, vi er gode til i Danmark. Vi skal spørge os selv: Hvad vil vi gerne være kendt for om 20 år?”, siger Jim Hagemann Snabe.

Jim Hagemann Snabe

I 2010 blev Jim Hagemann Snabe udnævnt til Co-CEO sammen med Bill Mc Dermott i den tyske it-koncern SAP AG. Han blev dermed den højest placerede dansker i den internationale it-verden.

Fra 2014 har han arbejdet fuld tid som professionelt bestyrelsesmedlem i en række af de største danske og internationale virksomheder, herunder Allianz Group, Siemens, Bang & Olufsen, Danske Bank og SAP.

I 2014 blev han headhuntet af World Economic Forum-stifteren Klaus Schwab og har i dag tre nøgleroller i WEF: bestyrelsesmedlem i forummets ”Foundation Board”, bestyrelsesformand i den amerikanske afdeling af WEF i New York samt formand for den ene af WEF’s tre overordnede medlemsgrupper – den såkaldte Industrigruppe.

Et ord, som jeg tror er vigtigt for, at Danmark kan udnytte de nye digitale muligheder, er: ambition.

Vi har mulighed for at blive verdensmestre i fremtidens miljørigtige energisystemer. Det kræver, at vi er ambitiøse, investerer og skaber muligheder.

Jim Hagemann Snabe, World Economic Forum

Nye idéer til gamle forretninger

Han fremhæver Sydkorea, Israel og Tyskland som tre af de lande, man kan lære af. Her fokuserer man benhårdt på at fjerne barrierer og skabe maksimalt rum for udfoldelse for de mennesker og virksomheder, nationerne skal leve af i fremtiden: iværksættere og startups.

”For 10 år siden inviterede Merkel en gruppe erhvervsledere ind for at bidrage til udformningen af en strategi for Tysklands fremtid. I dag er Berlin tæt på at overhale London som foretrukket hub for startups i Europa. Det er ingen tilfældighed,” vurderer Jim Hagemann Snabe og tilføjer:

”Med vores tradition for design og kundeorientering burde vi kunne gøre noget tilsvarende i København.”

Men her spiller også de store etablerede virksomheder en rolle. Eller det burde de i hvert fald gøre – for deres egen skyld:

”De store virksomheder har typisk nogle klare begrænsninger i forhold til at se og realisere de nye store idéer i organisationen; specielt dem, der udfordrer den eksisterende forretning. Til gengæld har de evnen til skalérbarhed og til at nå markedet rigtig hurtigt. Den bedste løsning er derfor, at store virksomheder arbejder struktureret på at komme tættere på de små, mere agile virksomheder og iværksættere. På den måde kommer de gode idéer frem meget hurtigere,” siger Jim Hagemann Snabe.

Vi lever i 1900-tallet

Danmark har ifølge Jim Hagemann Snabe klaret sig godt under industrialiseringen. Vi er et lille land med dygtige virksomheder, der med deres globale indstilling har formået at udnytte et internationalt potentiale. Men det kræver alligevel både en holdningsændring i store dele af befolkningen og en omstilling af både samfund og virksomheder, hvis vi vil udnytte de muligheder, der følger med den digitale revolution – eller alternativt se konkurrenterne i nabolandene løbe med dem.

”Vi lever og agerer på mange måder stadig på masseproduktionens principper fra den industrielle revolution i 1900-tallets England. Målet er at levere den største mængde af et givet produkt til den lavest mulige pris. I den verden er det uhyre vanskeligt for et lille land som Danmark at konkurrere. Alligevel er danske virksomheder som Danfoss, Grundfos, A.P. Møller – Mærsk, Novo Nordisk og Danish Crown lykkedes med at blive førende inden for deres område. På grund af ny teknologi som 3D-printere, Big Data og mobilteknologi vil masseproduktionens logik blive udfordret i fremtiden. Det burde alt andet lige give Danmark endnu større muligheder – fordi vi så ikke skal konkurrere mod store lande som Kina, der har en klar prisfordel,” siger Jim Hagemann Snabe.

Vores muligheder for at møde fremtidens omskiftelighed er bedre. Det handler ikke mindst om kreativitet; en disciplin, vi lærer fra de allerlaveste klassetrin, hvor vi bliver bedt om at finde en løsning – arbejde sammen om den – og ikke bare følge en stram plan. I Danmark har vi en evne til at stille spørgsmål, vi giver gerne chefen modspil og udfordrer holdninger og systemer. Vi skaber nyt, er omstillingsparate og forandringsvillige.

”Vi bevæger os ind i en verden, hvor leverandører qua digitaliseringen bliver i stadig bedre stand til at forstå den enkelte kundes behov mere individuelt og dermed også kan levere mere tilpassede produkter. I det samfund overtrumfer evnerne til at lytte og skabe evnerne til at skalere og masseproducere. Det passer jo ret godt til Danmark, må man sige. Hvis vi vel at mærke forstår at udnytte de ressourcer ordentligt,” siger Jim Hagemann Snabe.

Kontakt

Kontakt PwC for at høre mere om ‘Industrialisering 4.0’.

Jesper Vedsø
Partner, Consulting, PwC
Tlf: +45 3945 9144
Email

Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Regeringen vil skabe markant eksportvækst

Udenrigsminister Kristian Jensen (V) har gjort vækst og eksport til et afgørende omdrejningspunkt for Udenrigsministeriets virke. Og målene for eksporten er ambitiøse. Men skal de nås, kræver det, at de danske virksomheder fokuserer mere på vækstmarkederne frem for de sikre nærmarkeder.

Regeringen har lagt en ambitiøs plan for udviklingen i dansk eksport de kommende fem år. Eksporten skal vokse med 20 mia. kr. årligt, så den samlede eksport i 2020 er 100 mia. kr. større end i dag. En væsentlig metode til at skabe den markante stigning er at få dansk erhvervsliv til at gå til eksportmarkederne på en anden måde end i dag.

Det er udenrigsminister Kristian Jensen (V), der sætter eksportmålene for dansk erhvervsliv på vegne af regeringen. Og han læner sig op ad Udenrigsministeriets trendanalyse ’Vækstatlas 2020’, når han løfter sløret for noget af det, der skal bane eksportvejen for danske virksomheder.

”Det er helt centralt, at Danmark er på forkant med det globale vækstbillede. Den nye analyse peger på en række markeder, vi særligt bør være opmærksomme på, og som kan give en vigtig vækstimpuls til dansk eksport frem mod 2020. Analysen har grundlæggende to vigtige pointer. Først og fremmest, at der er et meget stort potentiale for vækst i dansk eksport, som vil give øget vækst, velstand og beskæftigelse i Danmark. Og for det andet, at vi skal være på forkant af det globale vækstbillede, hvis vi skal opnå det størst mulige bidrag til dansk økonomi og beskæftigelse i 2020,” siger udenrigsminister Kristian Jensen.

Nye ambassader

Der er ifølge Kristian Jensen, der har erklæret, at han er ligeså meget vækst- og eksportminister som udenrigsminister, bare ét problem:

Dansk vareeksport er ikke gearet til at opnå den fulde vækstimpuls fra de vækstbærende lande. I 2014 gik kun 27 pct. af den danske eksport til de 15 vækstbærende lande, som Udenrigsministeriet har identificeret i sin analyse. Kunne vi følge væksten i disse lande, ville eksporten stige med 100 mia. kr. i 2020 eller godt 12 pct. ift. 2014, svarende til regeringens målsætning. Derfor vil regeringen øge eksport- og handelsfremstød i de vækstbærende lande. Det skal bl.a. ske ved at åbne ambassader i Philippinerne og Nigeria, ved handelsfremstød med Kristian Jensen og kronprinsen i spidsen i Indonesien og Iran, og ved at prioritere indsatsen i Udenrigsministeriets handelsafdeling om de nye vækstmarkeder. Ministeren har noteret sig, at det danske ambassadørkorps og dets medarbejdere i endnu højere grad end hidtil er indstillet på ’økonomisk diplomati’ og på at åbne døre i de nye markeder, hvor samspillet mellem regeringer, offentlige myndigheder og private aktører foregår anderledes end herhjemme og på de kendte europæiske markeder.

Mere rapfodet ministerium

Hos Dansk Erhverv anerkender man udenrigsministerens høje prioritering af eksport og vækst som indsatsområder. Men administrerende direktør Jens Klarskov opfordrer Kristian Jensen til at gøre Udenrigsministeriet mere ’rapfodet’ og flytte flere medarbejdere rundt efter markedsudviklingen. Og det er han også indstillet på:

”Men det tager nu også tid at skabe forbindelser i andre lande og udvikle dem. Derfor kan vi ikke bare flytte ambassader rundt efter, hvornår olieprisen falder og markedsudviklingen ændrer sig. Det lange sigt er også vigtigt,” pointerer ministeren.

I den forbindelse ser han det også som en fordel, at han som minister afløser fire ministre i den forrige SR-regering, der alle havde Udenrigsministeriet på Asiatisk Plads som udgangspunkt for deres virke.

”Arbejdsmængden bliver større, men koordineringen af indsatsen bliver meget lettere ved at samle de fire ansvarsområder i ét,” siger Kristian Jensen.

Regeringen og ministerens eksportambitioner på dansk erhvervslivs vegne vækker anerkendelse hos toppen af dansk erhvervsliv.

”Det er fint, at han som ny minister har valgt at fokusere så meget på vækst og eksport. Han peger på et interessant potentiale på vækstmarkederne, som er stort, hvis vi skruer indsatsen rigtigt sammen,” siger Agnete Raaschou-Nielsen, som bl.a. er bestyrelsesformand i Brdr. Hartmann og Arkil.

Hun er positiv i sin vurdering af de udmeldinger, hun hører fra regeringen og Danmarks nye udenrigsminister, Kristian Jensen.

Topmødet i PwC bød bl.a. på en debat mellem udenrigsminister Kristian Jensen (V) og adm. direktør i Dansk Erhverv, Jens Klarskov. Anne Broeng (bestyrelsesmedlem i bl.a. PensionDanmark), Peter Lybecker (adm. direktør i Nordea) og Jørgen Tang-Jensen (adm. direktør i Velux) var blandt de fremmødte fra erhvervslivet.

Nye vækstmotorer

Opgaven er svær, men ikke umulig. Den fordrer, at danske virksomheder i højere grad gør sig gældende på vækstmarkederne. PwC’s analyser viser, at lande som Kina, Indien, Indonesien, Nigeria og Mexico kommer til at fylde endnu mere i verdensøkonomien frem mod 2050. Om 35 år vil Indiens økonomi være større end USA’s. Kinas bruttonationalprodukt, der i dag er på linje med USA’s, vil være halvanden gang større, mens Tyskland, der i dag er verdens femtestørste økonomi, glider ned på en plads som nr. 10.

Helt så langt som til 2050 tør Udenrigsministeriet og Kristian Jensen ikke se frem. Men på fem års sigt flugter Udenrigsministeriets egne prognoser fra ’Vækstatlas 2020’ faktisk fint med PwC’s vurderinger. Frem mod 2020 forventer Udenrigsministeriet, at 86 pct. af den globale BNP-vækst vil komme fra blot 15 vækstbærende lande. Af de 15 vækstbærende lande i de kommende år er det kun Storbritannien, der repræsenterer det gamle Europa, og som størstedelen af dansk eksport stadig går til. Hovedparten af den globale vækst – 52 pct. – vil komme fra Asien og Oceanien med Kina og Indien i spidsen. Foruden Indonesien, Nigeria og Mexico peger Udenrigsministeriet også på Philippinerne, Tyrkiet og Argentina som nye vækstmotorer i verdensøkonomien.

Pas på fjernmarkedsfetichisterne

Selvom Dansk Erhverv anerkender regeringens bestræbelser, advarer Jens Klarskov mod at gøre Udenrigsministeriets handelsfolk til ’fjernmarkedsfetichister’.

”Vi kommer til at gå på to ben i eksportstrategien,” mener Klarskov, som fastslår, at man ikke må glemme den enorme betydning, nærmarkederne har for den danske eksport.

Derudover peger han på, at der er en meget stor ’usynlig’ eksport, nemlig servicevirksomhedernes, som har en stor andel at spille i eksporten. Men desværre kan det ikke måles i samhandels-statistikkerne:

”Vi ved præcis, hvor mange dybfrosne kyllinger, vi sælger i Luxembourg, men softwareeksport og andet servicesalg er der ikke styr på statistikmæssigt. Det har vi sagt i 10 år, men nu er det på tide at gøre noget ved det.”

Udenrigsministeren erkender, at der er mange andre faktorer end Udenrigsministeriets indsats, der bestemmer, i hvilket omfang Danmark når sine eksportmål, men han fastholder, at vækstmarkederne vil blive et markant fokusområde.

”Jeg kan ikke lægge hånden på kogepladen og love, at vi øger vores eksport med 100 milliarder kroner de næste fem år, men jeg kan love, at vi vil gøre en stor indsats for, at vores virksomheder får mere fat på vækstmarkederne. At de prioriterer dem. Hvis de gør det, vil vi også nå målsætningen,” lyder det fra ministeren.

Over Elben efter vand

Udenrigsministeriet ser især en opgave i at hjælpe de mindre og mellemstore virksomheder ud over rampen.

10 pct. af Danmarks virksomheder står for 90 pct. af eksporten. Kun seks pct. af landets virksomheder eksporterer. Og det er især de mindre og mellemstore virksomheder, der er blinde for vækstmarkederne. Disse virksomheder eksporterer især til lande omkring os. Og hele 40 pct. af Danmarks eksport går til nærmarkeder som Tyskland, Sverige, Norge og Polen.

Det er der ifølge Kristian Jensen egentlig intet galt i, men der skal blot ske en øget eksport ud over Europas grænser, hvor væksten, særligt i fremtiden, vil være. Her kan de mere end 100 eksportfremstød som ministeriet arrangerer om året, i samarbejde med private aktører, få stor effekt.

Kristian Jensen er dog godt klart over, at en vækst på én pct. i Tyskland stadig kan betyde ganske meget for danske virksomheder:

”Men når vi taler Tyskland, så er det, som om danske virksomheder ikke tør gå over Elben. En stor del af vores tyske eksport går til området nord for Hamborg. Men den tunge tyske industri ligger i Sydtyskland.”

Det problem tager Kristian Jensen og hans ministerium nu fat på ved bl.a. at opgradere Udenrigsministeriets kontor i München til et generalkonsulat, der især skal hjælpe danske virksomheder i gang i Sydtyskland.

Topmøde i PwC hvor direktører og bestyrelsesmedlemmer udvekslede holdninger og ønsker til, hvordan dansk erhvervsliv vinder kampen på de nye vækstmarkeder. Herunder ses bl.a. Agnete Raaschou-Nielsen (bestyrelsesformand for Brdr. Hartmann og Arkil Holding), Einar Dyrhauge (direktør i Danish-American Business Forum), Flemming Besenbacher (bestyrelsesformand for Carlsberg A/S og Carlsberg Fondet) og Lars Frederiksen (bestyrelsesformand for Matas A/S).

Fasthold produktion i Danmark

Også Lars Frederiksen, bestyrelsesformand for Matas, tidligere adm. direktør i Chr. Hansen og bestyrelsesmedlem i bl.a. Rockwool og Widex, er positiv over for udenrigsministerens satsning på eksport. Han understreger dog, at der er detaljer omkring eksportudvikling, som er mindst lige så vigtige som at øge antallet af varer og tjenester, der sælges til udlandet. Og det er at øge eller blot fastholde produktionen i Danmark. For hvis produktionen flytter ud af landet, så betyder det et fald – eller en lavere stigning – i eksportvæksten.

”Én ting er udviklingen i eksporten, og den er vigtig. Men tidligere regeringer har over tid gjort det vanskeligere at producere i Danmark. Derfor har virksomheder, som jeg kender godt, bl.a. Chr. Hansen og Widex, lagt produktion i udlandet og ude på markederne. Salg af høreapparater fra Widex dukker nu op i Estlands eksportstatistik. Eksporttallene fortæller kun den halve sandhed om danske virksomheders succes ude i verden. Men hvad gør regeringen for at gøre det mere attraktivt at drive virksomhed i Danmark?”, spørger Lars Frederiksen.

I den forbindelse understreger Kristian Jensen i et direkte svar til Lars Frederiksen, at der er flere initiativer på vej, der skal gøre det mere attraktivt at bevare virksomheden i Danmark:

”Vi er klar over, at der er udfordringer herhjemme. Udlandet investerer langt mindre i Danmark, end danske virksomheder investerer i udlandet. Vi har fokus på, hvordan vi kan gøre det mere attraktivt at drive virksomhed i Danmark – blandt andet skattemæssigt. Den danske erhvervsbeskatning er for høj og for indviklet. Jeg har selv som skatteminister været med til at gøre erhvervsbeskatningen indviklet ved at sy mere på lap for lap. Vi vil også se på, hvordan vi kan lette generationsskiftebeskatningen. Senere kommer en beskæftigelsesreform. Vi er klar til at gøre en indsats og søge at skaffe flertal for den.”

Ulrik Federspiel, Executive Vice president i Haldor Topsøe, efterlyser bedre muligheder for at få finansiering til store projekter på vækstmarkederne.

“Vi oplever i disse år, at kapitalstrømmene går fra ’emerging markets’ mod sikker havn i USA og til dels til Europa. Der er store projekter under udvikling i de nye vækstmarkeder, som det kan være svært at få finansieret lige nu. Samtidig savner pensionsopsparerne et bedre afkast. Kan man ikke få IFU (Industrialiseringsfonden for Udviklingslandene, red.) og pensionskasserne til at arbejde endnu bedre sammen om at udvikle fonde, der kan finansiere disse projekter? IFU har haft stor succes og ville være den rette til at udvælge projekterne, mens andre kan administrere investeringen,” lyder det fra Ulrik Federspiel.

Her tør udenrigsministeren ikke love noget, men anerkender udfordringen.

“Hvis jeg kunne, ville jeg selv investere en del af min personlige pensionsopsparing i IFU. IFU har været en succes og præsteret et godt afkast ved at investere i de nye markeder sammen med danske virksomheder. IFU’s vedtægter er sådan, at jeg ikke som person kan investere, men jeg undersøger i øjeblikket, hvilke barrierer der er for, at privat kapital kan spille en endnu større rolle i IFU-regi,” siger Kristian Jensen.

The World in 2050

Læs mere om PwC’s forventninger til verdensøkonomien i 2050.

Download analysen her

Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Carlsbergs vej fra dansk til international virksomhed

At ingeniørerne er billigere i Mumbai og finansfolkene dygtigere i London bør ikke friste virksomheder til med det samme at flytte produktudvikling og økonomistyring ud af huset. Den ægte internationale virksomhed sørger i stedet for at skabe fleksibilitet helt ned på kompetenceniveau i den enkelte medarbejder.

Det er ikke rocket science. De dygtigste og mest ambitiøse medarbejdere i en virksomhed bidrager mere til væksten end de mindre kompetente og produktive medarbejdere. Det er derimod en videnskab at møde de stærkt varierende behov og ønsker hos den eksisterende eller potentielt værdiskabende medarbejder, når man som Carlsberg opererer på mange forskellige markeder og i mange forskellige kulturer. Og det faktum, at hyppige jobskifter for længst har udvidet sig fra de teknologiske virksomheder i Silicon Valley til at omfatte alle brancher, gør det bestemt ikke nemmere.

”For tredive år siden var en ansættelse i et firma som Carlsberg et livsvalg. Den tid er for længst forbi, og loyalitet er ikke længere et begreb, vi kan tage for givet,” fortæller Peter Ernsting, SVP Group Supply Chain, Carlsberg Group og chef for Carlsbergs supply chain-hovedkontor i Schweiz.

At betegne ham som en decideret ’job-surfer’ ville være at gøre ham uret. Han kom til Carlsberg i 2011 efter mere end 28 år i fødevare- og sundhedskonglomeratet Unilever, hvor han blandt andet havde ansvaret for at etablere og udvikle infrastrukturen på virksomhedens dengang relativt nye marked, Rusland. I en alder af 56 år har Peter Ernsting allerede en imponerende karriere bag sig med topposter i flere store internationale virksomheder og udstationeringer på flere kontinenter. Han har altid haft ambitioner om en international karriere, men det er sjældent – endsige aldrig – at en tur til fremmede himmelstrøg er sket som følge af målrettet planlægning og eksekvering. Det har været mere eller mindre tilfældigt, hvilket måske er en kende overraskende for et så højt placeret menneske inden for supply chain management.

Illoyalitet

”I en alder af 25 år havde jeg en klar ambition om at komme til at arbejde på tværs af landegrænser. Og jeg forsøgte at lægge planer, der kunne føre mig i den retning. Men sandheden er, at det faktisk var, hver gang jeg udskød drømmene og besluttede mig for at slå rødder, at det spændende tilbud fra en international virksomhed manifesterede sig. Og så slog jeg til,” fortæller Peter Ernsting som eksempel på det tankesæt, han mener har langt større udbredelse i den professionelle arbejdsstyrke verden over i dag.

”Virksomheder mister i dag langt flere dygtige medarbejdere, der ellers virker engagerede og tilfredse i deres stillinger. Men på den anden side får de også oftere frisk blod ind. Det er vigtigt, at vi accepterer den præmis og hele tiden forholder os aktivt til den i vores måde at styrke forretningen på gennem kompetent arbejdskraft. Det lyder måske banalt, men vores største ambition lige nu er at holde vores ansatte – på alle niveauer – glade. For det maksimerer sandsynligheden for, at de vender tilbage til Carlsberg med ny viden og styrkede kompetencer, når de på et tidspunkt forventeligt får et behov for at realisere sig selv hos en anden arbejdsgiver,” siger Peter Ernsting.

Bevidstheden om, at de dygtigste medarbejdere altid har en halv fod ude ad døren, betyder på ingen måde, at Carlsberg går på kompromis med investeringen i den enkelte medarbejder. Fastholdelse af de bedste ressourcer er bestemt stadig et mål, men du er som moderne, international virksomhed i det 21. århundrede nødt til at tage de helt langsigtede briller på. Specielt i rekrutteringen af yngre specialister, vurderer Peter Ernsting.

Internationalisering

  • I forskellige nationer findes der særlige styrker. Man er nødt til at være meget åben for lokal knowhow.
  • Vækst gennem opkøb, bedre kapacitetsudnyttelse og supply chain management på tværs af landegrænser.
  • Jobskiftende medarbejdere giver stærkere virksomheder for dem, der forstår at udnytte deres “illoyalitet”.

Vægtningen af en ansats tilfredshed med sin arbejdsgiver er 25 pct. på lønforhold – den resterende del er ligeligt delt mellem virksomhedens internationale brand samt lederskab og kultur på arbejdspladsen.

Det er langt dyrere at ansætte den forkerte chef end at vente et halvt år længere på den rigtige.

Peter Ernsting, SVP Group Supply Chain, Carlsberg

Om Carlsberg

  • Carlsberg er verdens fjerdestørste bryggerigruppe. Carlsberg er de senere år vokset gennem en række internationale opkøb.
  • Ud over Carlsberg har bryggerigruppen en lang række mærker under sit tag. De sælges i 140 lande verden over.
  • Ved udgangen af 2014 havde Carlsberg-gruppen i alt 46.832 ansatte over hele verden.
  • I Carlsberg i Danmark arbejder cirka 1.500 medarbejdere med at producere og levere Carlsberg, Tuborg og Coca-Cola-produkter.
  • Carlsberg producerede i 2014 122,8 mio. hektoliter øl. En hektoliter svarer til 100 liter.
  • Carlsberg-koncernen omsatte samlet for 64,5 mia. kr. i 2014. Overskuddet før skat lød på 9,2 mia. kr.
  • Bryggerigruppen har en række sponsorater i sportens verden – især fodboldsponsorater.
  • Carlsberg blev grundlagt i 1847 af bryggeren J.C. Jacobsen. Historien om bryggeren er tidligere skildret i tv-serien Bryggeren.

Carlsberg-grøn

Langt de fleste nye Carlsberg-medarbejdere er de senere år kommet til virksomheden iklædt arbejdstøj fra et af de bryggerier, som Carlsberg har opkøbt. Målt på ansatte er Carlsberg i dag større i Asien end i Vesteuropa. 41 pct. af bryggerigigantens ansatte var ifølge seneste årsrapport beskæftiget i Asien, mens det blot var 29 pct. året før. I M&A-sammenhænge er det primært på ledelsesniveauet, der skal ansættes, så her bliver Peter Ernstings strategier afgørende:

”Ønsket er naturligvis hurtigst muligt at ’male virksomheden Carlsberg-grøn’. Du vil gerne have grønt blod til at flyde gennem årerne på alle medarbejdere hurtigst muligt. Men du vil også have lokalkendskab og lokal markedsforståelse implementeret i topledelsen, og det er naturligvis en udfordring,” siger Peter Ernsting.

Metoden til succes er typisk at indsætte en rutineret Carlsberg-ressource – uanset nationalitet – i toppen af pyramiden og lokale ledere i de nærmeste ledelseslag og hele vejen ned gennem organisationen. Virksomheden er på 10 år gået fra at være en dansk virksomhed med repræsentation på andre markeder til at være ægte international.

”Vi prøver som virksomhed at blive bedre til at kigge på vores styrker og udnytte og bygge videre på dem. I forskellige nationer findes der også særlige styrker, som Carlsberg kan implementere og bringe i spil. I Danmark er folk eksempelvis rigtig dygtige til at eksekvere og komme ud over rampen, mens det nogle gange halter lidt med planlægningen. Det er man så lidt stærkere til i Holland, hvorfor vi har indsat en hollænder øverst i supply chain,” smiler Peter Ernsting.

Eksemplets magt

Kunsten for en virksomhed, der ønsker at være ægte international i sin måde at drive forretning på, er ikke at flytte produktionen derhen, hvor den er billigst, hovedkulds at hyre ingeniører i Indien og finansfolk i Storbritannien, hvor du angiveligt får mest value for money. Det er derimod hele tiden nøje at overveje – og ikke mindst planlægge – dit næste ene skridt på vejen mod det langsigtede mål. Og så handler det om at forankre det ønskede værdisæt og den værdiskabende kultur i hele organisationen.

”Det er en hårfin balance mellem at fortælle folk, hvordan du gerne vil have dem til at tænke og handle, og at vise dem vejen ved selv at blive mere operationel. Jeg prøver selv at lede ved hele tiden at præsentere det eksekverende led for gode, værdiskabende eksempler fra min egen karriere. Det giver troværdighed i rådgivningen og sikrer, at du bygger videre på de gode erfaringer frem for at begå nye fejl. Men du er også nødt til at være meget åben for lokal knowhow. Det er langt fra sikkert, at det, der virkede for Unilever i Rusland, også vil virke for Carlsberg i Myanmar. Men den perfekte kombination af de to erfaringer maksimerer naturligvis chancen for succes,” siger Peter Ernsting.

I en virksomhed med en stor tilgang af medarbejdere bør topcheferne sikre sig, at de er helt tætte på et super dygtigt HR-menneske, der kan forankre værdier og ambitioner hele vejen ned gennem organisationen. Dette menneske skal have topchefens tillid i en sådan grad, at vedkommende kan stille sig i vejen for en ansættelse.

”Og så skal du tillade dig selv at holde en stol i direktionen ledig i længere tid, end du havde planlagt. For det er langt dyrere at ansætte den forkerte chef end at vente et halvt år længere på den rigtige,” supplerer Peter Ernsting.

På den måde kommer en SVP Supply Chain til at spille en afgørende rolle for bryggerigigantens vækst fremover. Det handler om at møde den enkelte kunde, leverandør, partner, producent, forhandler og interessent i øvrigt med det helt rigtige Carlsberg-ansigt på det helt rigtige tidspunkt, uanset hvor i verden, vedkommende måtte befinde sig. Det er den ambition, Peter Ernsting arbejder mod at realisere.

”Og jeg elsker virkelig mit arbejde,” slutter han.

Arbejdskraft

  • 68% af 102 adspurgte virksomheder mener, at de i udstrakt grad har vanskeligheder med at tiltrække de talenter, de har brug for.
  • Kilde: Talent Survey 2015, PwC
  • 31% af virksomhederne har en strategi for deployment. 17% mener, at de i høj grad lykkes med deres strategi for deployment af talenter.
  • Kilde: Talent Survey 2015, PwC
  • For 80% af virksomhederne er Talent Management en strategisk prioritet, der involverer topledelsen. Dog har 39 % ikke indført en sådan strategi.
  • Kilde: Talent Survey 2015, PwC

Kontakt

Kontakt PwC for at høre mere om HR- og organisationsudvikling.

Jesper Runge
Partner, Consulting, PwC
Tlf: +45 3945 3384
E-mail

Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Krav til innovation stiger i pensionsbranchen

Pensionsprodukter er i de senere år blevet stadig mere komplicerede. Dette stiller krav til strømlinede processer i pensionsselskaberne for at kunne betjene kunderne optimalt. Og her er AP Pension langt fremme.

I tråd med tidens tendens bliver pension i stadig mindre grad et standardprodukt og stadig mere et individuelt produkt, rettet mod den enkelte kunde. Denne tendens gør det totale billede mere komplekst. Og i takt hermed ønsker kunderne mere enkelhed og transparens. Det er et paradoks, som adm. direktør i AP Pension, Søren Dal Thomsen, ser som en spændende udfordring, fordi det også giver en masse muligheder.

I arbejdet med at imødekomme den modsatrettede trend investerer AP Pension et stigende antal kroner i produktudvikling. I dag udgør disse investeringer 20 pct. af selskabets samlede budget.

”Det gør vi, fordi vi har behov for at bruge stadig mere krudt på at udvikle nye produkter og optimere vores processer,” siger Søren Dal Thomsen og fortæller, at det i dag er 25 pct. af medarbejderstaben, der ikke laver andet end at produktudvikle, mens det for 15 år siden blot var fem pct.

Behovet for nye produkter på hylderne skyldes, at kundernes krav til afkast er blevet vanskeligere at honorere, især i en tid med nul-renter. Og når produkterne samtidig skal være lette at gennemskue og lige til at gå til, øges behovet for procesoptimering tilsvarende. Helt centralt i denne proces er evnen til at have styr på data.

”Hos os begyndte udviklingen med ændringer i ledelsen. Vi er således gået fra at være ekstremt tillidsbaserede over den mere eksekveringsorienterede tilgang til i dag først og fremmest at være procesorienterede. I AP Pension siger vi lidt provokerende: Proces vinder over sund fornuft. Og hermed mener jeg, at sund fornuft ikke altid rækker på vejen til succes. Især ikke i en pensionsverden, der er blevet uhyre kompleks. Her er det nødvendigt at etablere processer så stærke, at de vinder over alt – også den sunde fornuft,” lyder det fra topchefen.

Sådan er det nødt til at være. For hvis processerne er strukturerede, og man ved præcis, hvor data befinder sig, kan man bruge samme data på kryds og tværs og få en masse nye muligheder ud af det. På den måde kan AP Pension personificere hver eneste henvendelse til kunderne fuldstændig og skræddersy både pensionstilbud og forsikringstilbud til lige netop den situation, der gælder for en given kunde på et givent tidspunkt i hans liv. Fx i forhold til, om han har hjemmeboende børn, hvor han bor, hans arbejdssituation, helbred osv. Forudsætningen for alt dette er imidlertid, at data ligger ekstremt stringent. ’De skal ikke være 100 pct. korrekte, men 100,0 pct.,’ som Søren Dal Thomsen siger.

Hele denne udvikling ser han også som en konsekvens af koncentrationen i pensionsbranchen, som har accelereret kravene til det enkelte selskab og dets evne til at innovere. Og regner man i AP Pension på kompleksiteten, når man frem til, at pensionsproduktet på godt og ondt er blevet 10 gange så kompliceret som i 2000.

Pionér på mange områder

Procesoptimering er i AP Pension altså lig med præcise data, som igen er lig med den gode service og den trygge kundeoplevelse. Alt sammen elementer, der er helt afgørende for konkurrencekraften. Og når Søren Dal Thomsen tænker innovation ift. kunderne, er nøgleordene enkelhed og transparens. Siden hans tiltræden for fem år siden har AP Pension derfor gennemført ændringer i den ånd og er således blevet pionér i branchen på mange områder. Foruden den mere komplicerede procesoptimering handler det om simple ting som fx mulighederne for selvbetjening og om udvidede åbningstider. Det handler om at lette kundernes overgang til eller fra et andet pensionsselskab, hvis de vil flytte deres garanterede pensionsopsparing – fx i forbindelse med et jobskifte. Og endnu et sted, hvor AP Pension er gået foran, er på området for de meget billige og passivt forvaltede indeksforeninger. Dvs. at pengene bliver stående i de samme aktier og følger aktiemarkedets generelle udvikling.

Stærke processer

  • Sund fornuft rækker ikke altid til succes i en kompleks pensionsverden.
  • Procesoptimering er lig med præcise data, som igen er lig med god service og en tryg kundeoplevelse.
  • Presset på at levere afkast skal ikke imødekommes ved at tage mere risiko, men i stedet ved øget innovation.

I en tid med nul-renter er vi nødt til at spørge os selv, hvad det er, vi kan, som andre ikke kan i forhold til at øge værdien af kundernes opsparing.

Søren Dal Thomsen, CEO, AP Pension

Søren Dal Thomsen:

Tre initiativer, der kan forbedre Danmarks konkurrenceevne

  • Øget fokus på at sikre relevant uddannelse i stedet for meget uddannelse. I dag bliver der uddannet inden for områder, som umiddelbart ikke kan bruges til meget, mens det inden for andre områder – fx it – er vanskeligt at finde personer med de rette kvalifikationer.
  • Mod til – både politisk og forretningsmæssigt – at gennemføre reformer på arbejdsmarked- sog skatteområdet, som er enkle, vidtgående og visionære. Også selvom det medfører, at ikke alle automatisk bliver stillet bedre.
  • Indføre ’kirketårnsprincippet’ i de politiske beslutninger, hvilket vil sige, at hvis du ikke kan overskue rækkevidden af den nye lov, som du er ved at stemme igennem, så skal du ikke stemme den igennem. Vi skal væk fra regel- og lovtyranniet.

Om AP Pension

AP Pension har firmapension som kerneforretning. Det er et uafhængigt, demokratisk ledet og 100 pct. kundeejet pensionsselskab, der har rødder tilbage til andelsbevægelsen i begyndelsen af forrige århundrede. I første halvår af 2015 har AP Pension samlet set præsteret et afkast på 4,8 pct. til kunderne i markedsrente. AP Pension lukkede 2014 med en balance på 103 mia. kr. Depotrenten udgjorde i 2014 fire pct.

Solvency II

Solvency II-direktivet blev vedtaget i 2009 og er den mest vidtrækkende ændring på forsikringsområdet i mere end 20 år. Med Solvency II indføres der nye regler om kapitalkrav for forsikringsselskaber og pensionskasser, som medfører, at kapitalkravet i højere grad reflekterer virksomhedernes risikoprofil.

Regler med positiv effekt

I bestræbelserne på at skubbe på udviklingen i forhold til innovation har finanskrisen også spillet en rolle. Den har således afstedkommet øget regulering fra både EU’s og statens side til finanssektoren generelt samt en verden med lavere afkast. Begge dele noget, der umiddelbart lyder skidt, men som Søren Dal Thomsen har valgt at se på som yderligere anledninger til at strømline virksomheden.

”Vi sagde til os selv, at når vi nu har fået en Solvenspakke II, så skal vi have noget godt ud af den. Derfor bruger vi dens krav til at optimere vores egne processer og vores risikostyring og på den måde skabe ekstra værdi,” siger han.

Ud af denne proces er bl.a. kommet et øget fokus på, hvordan man skaber det bedst mulige afkast. Også her var AP Pension et af de første selskaber til at få øjnene op for alternative investeringer af pensionsmilliarderne.

”I en tid med nul-renter er vi nødt til at spørge os selv, hvad det er, vi kan, som andre ikke kan i forhold til at øge værdien af kundernes opsparing. Vi erkendte fra starten, at vi som pensionsselskab ikke skal konkurrere med bankerne om kreditgivning og udlån, men indså også, at vi har noget, som de ikke har, nemlig råderet over store summer penge på et meget langt sigt. Vi har jo kundernes penge i mange år. Og det betyder, at vi kan investere i noget, der på den korte bane kan forekomme illikvidt. På den måde udnytter vi det, at vi kan operere på langt sigt, til at få et godt afkast på noget, som vi over tid mener er ekstremt stabilt,” siger Søren Dal Thomsen.

De alternative investeringer

Et eksempel på denne type investeringer er landbrugsejendomme. Her var AP Pension tidligt ude og har gjort det så godt, at man for nylig blev kåret som Nordens bedste investor i ejendomme. Det skete på IP Real Estate Global Conference & Awards, hvor komitéen kaldte det ’en spændende og frisk investeringstilgang med banebrydende investeringer i dansk landbrugsjord’. Investeringen viste også, lød det, at ’AP Pension ikke er bange for at tage en risiko, samtidig med at man behandler den nye niche med respekt’. Foreløbig har pensionskassen opkøbt landbrugsbedrifter for over 500 mio. kr. Og man forventer at øge investeringsrammen til 1,2 mia. kr.

”Det er et nyt investeringsområde, hvor vi får et godt afkast, samtidig med at vi hjælper en række yngre landmænd og i sidste ende også samfundet,” siger Søren Dal Thomsen og tilføjer, at man med samme begrundelse har taget hul på investeringer i solceller.

”Vi er presset på at levere afkast. Og det pres må vi ikke imødekomme ved at tage mere risiko, men ved at være innovative. Derfor må vi se andre steder hen og bevæge os i nye retninger i en balanceret form, hvor vi udnytter de fordele, vi har frem for andre. Vi er gode til det, der er kapitaltungt. Men vi skal ikke forsøge os med at drive andres virksomheder. Vores organisation er optimeret til at drive pensionsselskab. Derfor skal det ikke alene være kapitaltungt, men også hjernetyndt. For så kan vi være med uden at skulle ud og hyre en masse eksperter med forstand på at drive landbrug eller på at få en solcelle til at virke. Når vi investerer i landbrugssektoren, er det derfor også kun jorden, vi sætter penge i, mens vi sørger for at leje ud til de dygtigste landmænd, som har forstand på driften. På den måde er det en enkel investering. Og det samme er gældende for solceller; de kræver hverken ledelse eller vedligeholdelse. Vi er fx tilbageholdende med at sætte penge i vindmøller, fordi det så er vores vurdering, at vi er tvunget til at komme for tæt på driften, hvilket vil sige, at vi skal sætte os ind i, hvad vi gør, når møllen går i stå. Det, vi vil investere i, skal vi også være villige til at bruge kræfter på.”

Og de gode afkast er helt essentielle i en verden med stigende konkurrence – uanset hvad vej verden drejer. For med Søren Dal Thomsens ord er betingelsen for at være her, at ’nogen savner os, hvis vi ikke er her’.

Innovation

  • I 2015 er udgifterne til R&D steget med 5,1% til 680 mia. dollar – den største stigning inden for de sidste tre år.
  • Kilde: Strategy&’s annual analysis of the world’s 1000 largest R&D spenders
  • Virksomheder placeret i Asien topper nu listen over det sted i verden, hvor der bruges flest ressourcer på R&D (35 %). Asien overhaler dermed Nordamerika (33%) og Europa (28%).
  • Kilde: Strategy&’s annual analysis of the world’s 1000 largest R&D spenders
  • Industrierne, der viste det største forbrug inden for R&D i år, er computer og elektronik-, sundhedspleje og bilindustrien. Industrien for sundhedspleje forventes at overhale computer og elektronik i 2019.
  • Kilde: Strategy&’s annual analysis of the world’s 1000 largest R&D spenders

Kontakt

Kontakt PwC for at høre mere om innovation i den finansielle sektor.

Christian F. Jakobsen
Partner, PwC
Tlf: +45 3945 3049
Email

Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Når moderat vækst er en succes

Hvor går man hen efter vækst, når totalmarkedet falder, og lovgivere verden over modarbejder dig? Hvordan tiltrækker du nye kunder og åbner nye markeder, når du ikke må reklamere i store dele af dit marked? Det handler om at være knivskarp i sine investeringer og udnytte de markedsmæssige fordele, man har tilegnet sig over årene, vurderer Sisse Fjelsted Rasmussen, CFO i Scandinavian Tobacco Group.

Voldsom vækst er ikke gamet i vores industri – det må vi bare se i øjnene. Ordene kommer fra CFO i Scandinavian Tobacco Group, Sisse Fjelsted Rasmussen. Og erkendelsen er overraskende nok ikke sagt med nogen form for bitterhed i stemmen. For mens langt de fleste virksomheder ser det som deres ypperste opgave at skabe så megen omsætningsvækst som muligt så hurtigt som muligt, er det ikke vilkårene for en virksomhed, der i store dele af sit marked ikke må reklamere for sine produkter gennem de platforme, som ’almindelige’ virksomheder tager for givet. Læg dertil, at lovgiverne i store dele af verden til stadighed lægger dig hindringer i vejen, og at dine forbrugere får færre og færre steder at benytte dit produkt; så er det op ad bakke at vise vækstrater, som var det mobiltelefoner eller medicin mod sukkersyge.

”Vi har arbejdet med det overordnede mål at skabe moderat vækst på toplinjen og dermed forbedre vores indtjeningsmarginer. Vi stiller os tilfredse med at generere en relativt beskeden vækst, der bidrager til at øge vores indtjening, og at generere et stærkt cashflow. Indtjening og cashflow er dét, tobaksindustrien is all about,” fortæller Sisse Fjelsted Rasmussen.

I lokale valutaer steg nettoomsætningen i Scandinavian Tobacco Group i det seneste halvårsregnskab med 4,0 pct. i forhold til første halvår 2014, mens EBITDA-marginen steg 1,9 procentpoint.

Den moderate vækst skabes ved at gøre tingene bedre end konkurrenterne – eventuelt ved at købe dem – og så i øvrigt ved at udnytte den store tilstedeværelse på verdensmarkedet, som Scandinavian Tobacco Group er i besiddelse af; ikke mindst efter fusionen med Swedish Match i 2010. Derudover gælder det om at simplificere sin forretning, vurderer Sisse Fjelsted Rasmussen:

”At reducere kompleksiteten er noget, man skal være bevidst om i hele sin forretning – det gælder i alle processer, men naturligvis især i produktionen. Men det skal også helt ud i salgsstyrken, så sælgerne bruger mindre tid på administration og i deres biler, og mere tid på at skabe forretning.”

Ny tobak i gamle piber

På mange måder kan Scandinavian Tobacco Group ifølge Sisse Fjelsted Rasmussen både betragtes som en gammel forretning med sine 250 år på bagen og som en forholdsvis ny virksomhed efter fusionen med Swedish Match. Sidstnævnte sidder i dag på 49 pct. af ejerskabet, mens fondene Augustinus og Obel igennem Skandinavisk Holding ejer størstedelen. I forbindelse med fusionen lagde virksomheden en plan for fremtiden; den såkaldte ’Route 2016’-strategi. Men seksårsplaner er ifølge CFO’en generelt ikke længere tidssvarende:

”Undervejs finder man ud af, at når strategien er gennemarbejdet og klar til at blive eksekveret, så er dele af den allerede forældet. Derfor er det bedre at justere sin strategi løbende,” fortæller Sisse Fjelsted Rasmussen og fortsætter:

”Vi gennemfører løbende strategiske reviews af de dele af vores forretning, som går godt, og som vi tror, at vi kan få endnu mere ud af. Og vi går i dybden med de dele, som lider i en periode, eller hvor de langsigtede markedstrends udfordrer os særligt. Og så fokuserer vi nu mere på businessplanerne fra år til år og kigger på, hvordan markederne ser ud her og nu. Vi prøver at være meget agile i markedet.”

Scandinavian Tobacco Groups investeringsstrategi har fem ben, der alle skal bidrage til at skabe fremdrift uden at miste takten: anlægsinvesteringer, infrastruktur, investeringer i såvel nye som eksisterende markeder, produktudvikling/innovation og opkøb af virksomheder. Et eksempel på en succesfuld anlægsinvestering er Scandinavian Tobacco Groups kun to år gamle fabriksanlæg i Holstebro. Her producerer man såkaldt ekspanderet tobak: specialbehandlet rulletobak, der fylder mere uden at veje mere.

Da afgifterne på tobak i flere markeder er vægtbaserede, og efterspørgslen på ’value for money-produkter’ dermed er stigende, satte Scandinavian Tobacco Group ind med en anlægsinvestering for at møde markedet med tilstrækkelige mængder ekspanderet tobak. I dag er Scandinavian Tobacco Group i stand til at sikre leverancer og øge indtjeningsmarginerne i markedet for ekspanderet tobak.

Høj cigarføring

  • Kunsten at træde på bremsen og speederen samtidig.
  • Procesoptimering er vejen til en bedre indtjening og et bedre cashflow i tobaksindustrien.
  • Seksårsplanen er død – længe leve strategiske reviews og business-planer.

At reducere kompleksiteten er noget, man skal være bevidst om i hele sin forretning.

Sisse Fjelsted Rasmussen, CFO, Scandinavian Tobacco Group

Sisse Fjelsted Rasmussen:

Tre initiativer, der kan forbedre Danmarks konkurrenceevne

  • Forbedre evnen til at tiltrække kvalificeret, udenlandsk arbejdskraft. Forskerordning fungerer fint, men udlændinge skal også bo her efterfølgende. Vi afskrækker kloge hoveder.
  • Øge udbuddet af dansk arbejdskraft. Den danske vækst er lav, og alligevel er ledigheden på 4,9 pct. Vi har behov for reformer, der sikrer et godt udbud af arbejdskraft.
  • Vi skal begrænse mængden af bøvl og byrder for virksomheder. Vi må opveje forholdet imellem den virkning, som ny regulering giver, og det bøvl og de omkostninger, den skaber.

Scandinavian Tobacco Group

  • STG er en af verdens førende producenter af cigarer og pibetobak. Virksomheden har også en stærk position på markedet for finskåren tobak (til cigaretter) i Skandinavien, USA og andre steder.
  • Omsætning 2014: 6,1 mia. kr.
  • Salg 2014: 3 mia. cigarer og 5.000 tons pipetobak og finskåren tobak.
  • 18 salgskontorer i Nordamerika, Europa, New Zealand og Australien.
  • Sælger til kunder i mere end 100 lande.
  • 8.400 ansatte i den Dominikanske Republik, Honduras, Nicaragua, Indonesien, Europa, New Zealand, Australien, Canada og USA.

Størrelsen tæller

Som hos mange andre internationalt producerende virksomheder til forbrugsmarkedet er der også hos Scandinavian Tobacco Group stort fokus på infrastruktur og supply chain. Her handler det om at udvide kapaciteten på allerede eksisterende markeder og om at få en basis-infrastruktur på plads på nye markeder. Ifølge Sisse Fjelsted Rasmussen er investeringer i nye markeder på ingen måde en garanti for øget vækst eller indtjening:

”Det er altid sjovere at være dér, hvor der sker noget nyt. Derfor kan man måske indimellem forfalde til at synes, at ens ældre, mere modne markeder er lidt småkedelige. Men man skal bare huske på, at hvis man tjener penge dér, så kan det godt betale sig at investere i at ’forsvare sin position’ og øge sine markedsandele frem for hovedkulds at kaste sig ud i nye eventyr,” siger hun.

Kunsten bliver så naturligvis at balancere investeringerne mellem fastholdelse af markedsandele på eksisterende markeder, hvor efterspørgslen på tobak generelt er nedadgående – samtidig med, at man søger at være innovativ på produktsiden og opbygge nye markeder. Også her har størrelsen betydning.

”Dét er så fordelen ved at være store nok til, at vi kan træde på speederen ét sted i forretningen og på bremsen et andet på samme tid. Nogle gange drejer det sig om at dele det op imellem sine folk og sørge for, at de holder fokus. For det er svært, hvis det er de samme folk, der skal forsvare nogle modne markeder og samtidig drive alt det nye – så mister de fokus, de bliver forvirrede,” siger Sisse Fjelsted Rasmussen.

Dark Markets

Det er ingen hemmelighed, at tobaksindustrien og dermed Scandinavian Tobacco Group er udfordret af de endeløse restriktioner, som branchen er blevet pålagt i årevis. Og intet tyder på, at det bliver nemmere at brande sine produkter fremover i takt med, at antallet af forbud og restriktioner vokser. Sisse Fjelsted Rasmussen erkender blankt, at det er en kæmpe udfordring, men at der er flere ting, som Scandinavian Tobacco Group arbejder målrettet med for at sælge sine produkter:

”Vores mål er ikke at få folk til at ryge, men at få dem, der nu engang har valgt at ryge, til at ryge cigarer eller pibe. Det er derfor vigtigt at styrke salgs- og forhandlerleddet; at være en god forhandlingspartner, mens man konstant udvikler gode produkter, som den enkelte forbruger vil efterspørge i den lokale butik. Vi opererer på over 100 markeder, lige fra Dark Markets og til vores største enkeltmarked, USA, hvor man fortsat må reklamere, og hvor vi er markedsledende inden for håndrullede cigarer, pibetobak og finskåret tobak.”

Fremtiden – og investeringerne – peger derfor i mange retninger for Scandinavian Tobacco Group. Med Swedish Match fik virksomheden sat et stort fodaftryk i det amerikanske marked, som har buldret derudad med fx årlig tocifret vækst i onlinesalget af håndrullede cigarer. Den model kan desværre ikke kopieres til særlig mange andre markeder, da onlinesalg af tobaksvarer er forbudt de fleste steder.

”Til gengæld har vi oplevet små lommer af vækst og potentiale, fx på det asiatiske og det amerikanske marked for pibetobak, hvor der er nogen, der gerne betaler, hvad der svarer til 900 euro for 100 gram fin pibetobak fra danske W.Ø. Larsen. Og i Tyskland ser vi rigtig flotte vækstrater på vores fine cut (tobak til rullecigaretter, red.), om end fra et lavt udgangspunkt. Vores opgave har ikke været at skabe galoperende omsætningsvækst. Vi har arbejdet for at skabe øget indtjening og forbedret cashflow, og det bliver lettere, når vores omsætning vokser moderat. Og det er vi rigtig godt tilfredse med,” slutter Sisse Fjelsted Rasmussen.

Investeringer

  • C20-selskabernes positive omsætningsvækst afspejler umiddelbart ikke de samlede investeringer i 1. halvår 2015. Her er pengestrømmene samlet set positive, hvilket betyder, at der har været mere frasalg end nye investeringer.
  • Kilde: PwC’s C20 by Numbers
  • Frasalgene er 3,7 mia. kr. højere end investeringerne i 1. halvår 2015, dog har nogle af C20-selskaberne investeret mere end i samme periode sidste år.
  • Kilde: PwC’s C20 by Numbers
  • C20-selskaberne investerede samlet set 67 mia. kr. i hele 2014.
  • Kilde: PwC’s C20 by Numbers

Kontakt

Kontakt PwC for at høre mere om financial effectiveness.

Jan Christiansen
Partner, Consulting leader, PwC
Tlf: +45 3945 9500
E-mail

Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

CPH gør klar til næste runde vækst

Visionen om at blive gateway nummer 1 til Nordeuropa har fået mere luft under vingerne, efter at Københavns Lufthavne, CPH, er nået succesfuldt i mål med en treårig strategiplan. Forude venter flere store investeringer, mens passagererne i stigende grad sætter sig på fly til Danmark. CXO Magasinet har talt med Thomas Woldbye, CEO, CPH.

Når man siger lufthavn og vækst, tænker de fleste kun på et øget antal passagerer. Men i Thomas Woldbyes optik er passagervækst blot en enkelt motor i det store maskinrum, knudepunktet. For hertil hører også shoppingcenter, hotel, parkering m.m. Og derfor er spørgsmålet om vækst i realiteten langt bredere end antal passagerer.

”Jeg ser ikke på lufthavnen alene som et stykke infrastruktur, men som en stor virksomhed, bestående af mange mindre. Jeg har foran mig en total virksomhed, som skal vokse, skabe omsætning, fortjeneste, investere osv. Det vil sige, at min opgave er at optimere på det hele. Der er ikke noget, der er vigtigere end andet – sådan som man tidligere havde en tendens til at mene. De er lige vigtige. Og den ene del kan ikke leve uden den anden,” siger Thomas Woldbye.

Da han kom til som topchef i Københavns Lufthavne for fem år siden, bidrog luftfarten – den aeronautiske del – med 50 pct. af indtjeningen og alt det andet med de øvrige 50 pct. I dag er fordelingen 25/75 pct. til henholdsvis den aeronautiske og den ikke-aeronautiske del. Og Thomas Woldbye vil ikke blive overrasket, hvis forskellen bliver endnu større fremover.

Til gengæld går 80 pct. af investeringerne i virksomheden til lufthavnen. Dvs. at der skabes et stort cashflow i den ikke-aeronautiske del, som investeres i den del, der giver det laveste afkast.

”Heraf fremgår det tydeligt, at vi aldrig ville kunne drive den lufthavn, vi har i dag, hvis ikke vi havde alt det non-aeronautiske. For så ville lufthavnen være meget dyrere for luftfartsselskaberne at bruge,” siger han.

Noget af det, der har drevet udviklingen i denne retning, er, at direktøren ved sin tiltræden proklamerede, at alt fra nu af er kommercielt. Der er ikke en lufthavn plus det kommercielle. Det hele er kommercielt, understregede han. Og dermed fik han skabt et mindset i hele medarbejderskaren, hvor alle i dag har den kommercielle tankegang, at CPH – som Københavns Lufthavne kaldes i daglig tale – er til for at tiltrække flere kunder i alle segmenter. Det vil sige luftfartsselskaber og passagerer – ikke kun passagerer.

Tre former for vækst

Den enkeltfaktor, der primært skaber vokseværk i CPH, er dog stadig antallet af passagerer. På verdensplan estimeres det samlet set, at væksten vil ligge på tre-seks pct. flere rejsende om året de næste mange år. Udfordringen for CPH er imidlertid, hvor stor en andel af de mange nye passagerer man kan få trukket til Danmark.

”Der er tre måder at skabe vækst på her: ved at få flere til at rejse ud, flere til at rejse ind eller flere til at foretage transfer. Det første kan vi ikke påvirke så meget, fordi danskerne og svenskerne i forvejen rejser meget. Men vi samarbejder tæt med det politiske niveau både i Sverige og Danmark om det mål, at mange flere – ikke mindst med hurtigtog – skal have en let og hurtig adgang til lufthavnen og nyde godt af tilgængeligheden til den globale økonomi. På kort sigt skal vi primært vokse på de to andre områder, mere inbound og mere transfer. Og her er en enorm konkurrence, foruden at det er cykliske størrelser, som vanskeligt lader sig styre entydigt,” siger Thomas Woldbye.

Udfordringerne møder man i CPH ved at bruge kræfterne på især to felter. Det ene er at få luftfartsselskaber til at åbne ruter til København frem for til fx Stockholm, Amsterdam eller Zürich. Derfor skal lufthavnens priser være konkurrencedygtige, og man skal være bedre og mere effektive end konkurrenterne, fx til at vende fly hurtigt. Det andet er at medvirke til at gøre hovedstaden og resten af Danmark til et sted, som selskaberne har lyst til at flyve deres passagerer hen til – hvilket handler om at have et marked i vækst.

Nøgleord for CPH

  • At drive den lufthavn, vi har, forudsætter succes med shoppingcenter, hotel, parkering m.v.
  • CPH er i mål med seneste vækstplan og er nu klar til at lancere en ny strategi i version 2.0.
  • Det er vigtigt, at alle forstår, at det at skabe vækst og udbygning i CPH kræver opbakning fra det omgivende samfund.

Hvis København ikke er en tiltrækkende (turist)by, og Danmark et attraktivt land, så kommer lufthavnen ikke til at vokse, lige meget hvor mange ruter vi får. Så ligesom vi er opmærksomme på vores rolle i samfundet, skal alle udenfor også forstå, at vi har brug for opbakning til at vokse til fælles bedste.

Thomas Woldbye, CEO, CPH

Thomas Woldbye:

Tre initiativer, der kan forbedre Danmarks konkurrenceevne

  • Sænke personskatterne, så vi kan få et omkostningsniveau, som folk kan forstå, og som kan tiltrække arbejdskraft og investorer udefra.
  • Uddanne til de brancher, hvor efterspørgslen er. Fx stiger behovet for viden om software. Og dér skal vi kunne levere, hvad der skal til.
  • Markedsføre Danmark bedre i udlandet. Indsatsen skal effektiviseres og ske på tværs af kommuner og turistorganisationer, så vi ikke splitter den for meget op. Vi er et lille land og skal se det som en helhed.

Expanding CPH.

  • Målet er, at antallet af passagerer skal vokse fra de nuværende 25 mio. om året til 40 mio. over de næste et til to årtier.
  • Tanken er, at jo mere tilgængelig verden er for danske virksomheder, og jo flere flyruter, turister og forretningsfolk lufthavnen kan tiltrække, des mere vækst og des flere arbejdspladser vil der blive skabt i hele landet.
  • Lykkes planen, vil der blive skabt og fastholdt 84.000 jobs i Danmark: 40.000 i hovedstaden og 44.000 i Jylland, på Fyn og Sjælland.
  • Ambitionen er at styrke væksten og sammenhængskraften i hele Danmark.
  • Lykkes planen ikke, vil væksten og de 84.000 job i stedet flyve til fx Amsterdam, Frankfurt eller München.

Én virksomhed og én plan

Bag den vækst, som CPH har oplevet de senere år, ligger en intensiv og samlet indsats for at tune og geare hele produktet – lufthavnen plus alt det andet. Succesen hermed er resultatet af den treårige strategiplan, som Thomas Woldbye præsenterede i 2012 med udgangspunkt i mantraet om én virksomhed, én plan. Planen blev døbt World Class Hubstrategien og gik ud på tre ting: at øge konkurrenceevnen, at skabe effektive operationer og at skabe unikke kundeoplevelser. Planen krævede indsatser på ni områder og rummede i alt 500 konkrete initiativer, som der skulle eksekveres på for at få succes.

”Vi har selvfølgelig justeret undervejs, da verden jo forandrer sig. Men faktisk er vi i mål med det meste og har en plan for resten, og er derfor også klar til inden længe at lancere version 2.0 af strategien,” fortæller topchefen.

Noget af det, der er lykkedes rigtigt godt, er procesforbedringer og anvendelse af ny teknologi i check-in/bagdrop og i sikkerhedskontrollen. Her er effektiviteten over de seneste fem år forøget med op til 40 pct., samtidig med at passagertilfredsheden er forøget.

En anden succesfuld indsats har resulteret i, at der er kommet nye store kunder til, bl.a. Ryanair og Beijing Capital Airlines, og at alverdens flyselskaber på verdens førende luftfartskonference, World Routes i Durban, for anden gang på tre år netop har kåret Københavns Lufthavne som verdens bedste lufthavn til ruteudvikling. Endnu en pris dokumenterer endnu en succes – nemlig prisen som Europas mest og verdens næstmest effektive lufthavn. Prisen som Europas mest effektive er i øvrigt den fjerde i træk. Og så fremhæver Thomas Woldbye også de vellykkede bestræbelser på at reducere luftfartsselskabernes totale omkostninger. De er bl.a. faldet i kraft af indførelse af automatic bag drop og boarding og ved at fjerne barrierer for effektiv handling samt gøre standpladserne topeffektive, så selskaberne kan vende flyene hurtigere. Også automatisk grænsekontrol via scanning af pas er på vej i 2016.

Afhængig af opbakning

Den helt store udfordring for CPH i dag er at skabe ny vækst, samtidig med at man forfølger målene om at være i den billigste og for kunderne mest effektive tredjedel, målt ift. sammenlignelige store lufthavne i Europa, og blandt de bedste 20 pct. ift. serviceniveau. Dér befinder man sig nu, og dér vil man vedblive at være. For at lykkes med det er det dog en helt afgørende forudsætning for vækst, at omgivelserne er med på vilkårene. For lufthavnens særlige situation er, at man ikke skaber væksten alene. Den er nemlig dybt afhængig af, om Danmark er et land, som folk har lyst til eller behov for at rejse til. Derfor barslede Thomas Woldbye og co. i januar sidste år med planen Expanding CPH. Den rummer muligheden for at realisere den lufthavn, som brugerne og kunderne ønsker sig, og det kræver et langt sejt træk, fordi den kun kan blive til noget ved, at alle parter – Trafikstyrelsen, Miljøstyrelsen, kommuner, regioner, politi, told, fagforeninger, Visit Denmark, Wonderful Copenhagen osv. – forstår at gøre Danmark attraktiv som destination og i øvrigt trækker på samme hammel i den henseende.

”Hvis København ikke er en tiltrækkende (turist)by, og Danmark et attraktivt land, så kommer lufthavnen ikke til at vokse, lige meget hvor mange ruter vi får. Så ligesom vi er opmærksomme på vores rolle i samfundet, skal alle udenfor også forstå, at vi har brug for opbakning til at vokse til fælles bedste,”siger Thomas Woldbye og understreger dermed, at vækst i lufthavnen skaber vækst i hele Danmark.

Vækst

  • 9 % gennemsnitlig omsætningsvækst. Det har C20-selskaberne oplevet i 1. halvår 2015 i forhold til samme periode sidste år.
  • Kilde: PwC’s C20 By Numbers
  • G7 landene er ca. 80 % større end E7 landene baseret på den samlede BNP i markedets valutakurs.
  • Kilde: The World in 2050, PwC
  • Fremadrettet tyder det på, at BNP i E7 landene vil være ca. dobbelt så høj som for G7 landene i år 2050 og mere end 50 % højere målt i markedets valutakurs.
  • Kilde: The World in 2050, PwC

The World in 2050

Læs mere om PwC’s forventninger til verdensøkonomien i 2050.

Download analysen her

Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Danfoss høster frugten af at gå egne veje

I disse år spurter Danfoss fra andre virksomheder i forhold til produktivitet. Det lover godt for en placering i front i den industrielle revolution, som topchef Niels B. Christiansen ser komme. Men skal alle danske virksomheder med på vognen, er lettelser af erhvervslivets byrder en afgørende forudsætning, mener han.

Der er fart på hos Danfoss. Og farten accelererer. De sidste fem år har budt på stigninger i produktiviteten på 10 pct. pr. år. Og sammenligner man med resten af industrivirksomhederne, som i snit vinder to pct. årligt på produktiviteten, er forskellen markant.

Det gode spørgsmål er derfor, hvad det er, Danfoss gør anderledes. Og det korte svar er, at man her gerne vender tingene på hovedet for evt. at finde nye og bedre vinkler. Tydeligst viser det sig i tilgangen til bl.a. salg og til kulturen og ånden i virksomhedens 63 fabrikker over hele kloden.

Den anderledes indgangsvinkel til salgsprocessen kan man lige nu opleve i Danfoss’ hjemby, Nordborg på Als, hvor man netop har indviet verdens største testcenter af sin slags. Her kan man fx se traktorer drøne rundt på en bane og vise, hvad de kan. Det betyder, at Danfoss, frem for blot at fortælle en kunde om alle fortræffelighederne ved fx en ny styreenhed til en traktor, nu kan invitere kunden til Als og i et realistisk miljø demonstrere, hvor godt dennes traktor kan komme til at fungere med den nye styreenhed. På den måde sælger man nu i højere grad løsninger frem for konkrete produkter.

”Tanken bag vores testcentre er at invitere kunderne ud og køre deres egen traktor på vores site og vise dem, hvor meget bedre den kan komme til at fungere med vores komponenter indbygget. På den måde får vi en diskussion om, hvordan vi kan lave deres maskiner bedre, og hvordan de kan blive mere konkurrencedygtige, hvis de køber vores produkter,” siger Niels B. Christiansen og tilføjer:

”Overordnet kan du sige, at vi bruger gevinsten ved vores høje produktivitet til at give vores virksomhed mere konkurrencekraft – fordi vi er i stand til at investere flere penge end konkurrenterne i udvikling af nye, spændende og innovative produkter.”

Leverandørerne skal med

For at få det fulde udbytte af den høje produktivitet er det dog afgørende, at virksomhedens leverandører kan følge med. Derfor er Danfoss nu klar til at rulle konceptet med at innovere på kundernes produkter ud, også over for de største leverandører og deres produkter.

”Indimellem oplever vi, at der ikke er mere at hente på prisen, når vi er ude og købe ind i stor stil. Derfor vil vi nu hjælpe vores leverandører til at blive mere produktive mod at få andel i den gevinst, de derved opnår. Det er hjælp til selvhjælp for os. Vi høster fordelen af deres bedre produktivitet på de produkter, de sælger til os, og de høster den på de produkter, de sælger til alle andre. Og som med kunderne opnår vi en stor loyalitet i relationen, når leverandørerne kan se, at de kan tjene flere penge på at handle med os,” siger Niels B. Christiansen.

Allemandsejet produktivitet

Et andet område, hvor Danfoss med succes har vendt op og ned på tingene, er i forhold til medarbejderne og ånden og kulturen i virksomheden. Langt hen ad vejen er den øgede produktivitet således i dag drevet af medarbejderne.

”Det er lykkedes for os at gøre produktiviteten til allemandseje. Vi har ikke værkførere, der fortæller folk præcis, hvad de skal gøre, og pisker dem til at gøre det stadig hurtigere. I stedet har vi vendt det hele på hovedet og givet medarbejderne mere ansvar for og frihed til at påvirke deres arbejde på den måde, som de mener er bedst,” siger Niels B. Christiansen og tilføjer:

”Work smarter, not harder lyder som en floskel. Men jeg vil gerne stå på mål for, at det virker.”

Forudsætningen for at få dette til at virke er, at man har værktøjerne til det, fx i form af et ensartet LEAN-program, og at man træner de ansatte hele tiden. Og at dømme efter de hyppige tilfredshedsmålinger, som Danfoss gennemfører blandt medarbejderne, har alle taget LEAN-måden at arbejde på til sig. Både arbejdsglæde, stolthed og motivation har de senere år været for opadgående.

”Vi kan tydeligt se, at det virker, når ånden og kulturen i virksomheden er baseret på medbestemmelse, og at du oppefra viser, at hver eneste medarbejder betragtes som én, der bidrager til at virkeliggøre strategien og målsætningerne – og ikke bare én, der skal gøre, som nogen dikterer,” siger topchefen.

Fuld fart frem

  • Gevinst ved høj produktivitet bruges til udvikling af nye innovative produkter.
  • Her er ‘work smarter, not harder’ ikke en floskel. Det virker, når medarbejderne får mere ansvar.
  • Vi skal bruge flere kræfter på forskning i produktion. Ellers vil mange vokse mest i udlandet.

Lige nu taler vi meget om digitalisering og cloud-baserede løsninger, og hvordan vi kan udnytte disse i produkterne til gavn for kunderne.

Niels B. Christiansen, CEO, Danfoss

Niels B. Christiansen:

Tre initiativer, der kan forbedre Danmarks konkurrenceevne

  • Flere dygtige medarbejdere. Både faglærte og andre med en videregående uddannelse inden for teknik, naturvidenskab og sundhedsvidenskab. En idé kan være at indføre nogle måltal, der viser, hvor der sker flest forgæves rekrutteringer, og derefter at være så fleksible i uddannelsessystemet, at man lynhurtigt fylder op på de tomme hylder – hvad enten det er elektrikere, ingeniører eller industriteknikere, der er mangel på.
  • Virksomhederne skal have bedre adgang til forskningsmiljøer, og der skal foretages øgede offentlige investeringer i teknisk forskning. Vi skal være lynhurtige til at omsætte aktuelle forskningsresultater til brug i danske virksomheder. Andre lande er langt foran os med forskning i produktion. Hvis ikke vi kaster flere kræfter ind i det, vil vi se store danske virksomheder vokse langt mere i udlandet end herhjemme, og mindre og mellemstore virksomheder, som slet ikke får del i den industrielle revolution. Og resten af verden vil køre forbi os.
  • Erhvervsøkonomiske byrder og omkostninger skal ned på niveau med sammenlignelige lande. Hvis Danmark skal være blandt de førende inden for innovativ og avanceret produktion, så er det vigtigt, at det samlede omkostningsniveau for drift, etablering, hjemtagelse eller udvidelse af produktion i Danmark er på et konkurrencedygtigt niveau.

Om Danfoss

  • Danfoss udvikler teknologier, der gør verden i stand til at få mere ud af mindre. Virksomheden imødekommer det stigende behov for infrastruktur, fødevarer, energieffektivitet og klimavenlige løsninger.
  • Danfoss blev grundlagt i 1933 af Mads Clausen i Nordborg på Als. Siden har virksomheden udviklet sig fra et enmandsfirma til at være en af verdens førende. Det er sket gennem et klart fokus på innovativt ingeniørarbejde og en tidlig etablering på vækstmarkeder.

Fakta og nøgletal

  • 24.000 medarbejdere – heraf 5.300 i Danmark, 8.660 i resten af Europa, 5.390 i Asien og 4.290 i Nordamerika og Mexico.
  • 63 fabrikker i 19 lande.
  • Virksomheden er opdelt i fire forretningssegmenter: køling, opvarmning, drivkraft og motorkontrol.
  • Sælger til kunder i mere end 100 lande.
  • Største markeder: USA, Tyskland og Kina.
  • Omsætning i 2014: 34 mia. kr.
  • Fire pct. af omsætningen investeres i innovation.
  • Seneste måling viste det højeste medarbejderengagement nogensinde (78 på en skala fra 1-100).

Mere forskning i produktion

Når Niels B. Christiansen hæver blikket og ser udad, oplever han, at der igen er ved at ske et spring i historien. En ny industriel revolution er på vej. Og den vil han gerne have Danfoss til at ligge i førerfeltet af.

”Vi forsøger allerede nu at ramme noget af det, vi ser komme. Derfor taler vi lige nu meget om digitalisering og cloud-baserede løsninger, og hvordan vi kan udnytte disse i produkterne til gavn for kunderne. Så hvor ’pirater’ ude i verden og andre har travlt med at kopiere vores fysiske produkter, bevæger vi os i dag i en helt anden retning og forsøger at flytte fokus fra, at vi kun leverer fysiske produkter,” siger han.

For at hele Danmark kan komme med på vognen og få gavn af den udvikling, der er på vej, skal der dog rustes anderledes op på produktionsforskning og på at få de unge engageret heri. Som Danfoss-direktøren ser det, handler det ikke om ny grundforskning – pga. landets lille størrelse – men i stedet om at være lynhurtig til at omsætte aktuelle forskningsresultater til brug i danske virksomheder. Derfor synes han også, at det var alt for uambitiøst, da Folketinget for halvandet år siden bevilgede 64 mio. kr. til produktionsforskning i MADE-programmet:

”Så lille en bevilling sender et forkert signal. Det gælder jo den indtægtskilde, som samfundet skal bygge på. Andre lande er langt foran os med forskning i produktion. Så hvis ikke vi kaster flere kræfter ind i det, vil vi se store danske virksomheder vokse langt mere i udlandet end herhjemme, og mindre og mellemstore virksomheder, som slet ikke får del i den industrielle revolution. Og resten af verden vil køre forbi os.”

Fokus på flaskehalse

Mere fokus på teknisk forskning og på at få flere unge ind på de tekniske uddannelser gør det dog ikke alene. Danfoss-direktøren har flere ønsker, der skal opfyldes for, at erhvervslivet som helhed kan levere det nødvendige bidrag til samfundet. Dette er i dag lavere end i vores nabolande, men kan godt blive højere, hvis politikerne vil være med på at forbedre de gældende rammevilkår.

”Man er nødt til at se på hele paletten af vilkår, der kan gøre det mere attraktivt at drive virksomhed i Danmark. Og det handler blandt andet om at mindske de byrder og omkostninger, man lægger på erhvervslivet,” siger Niels B. Christiansen, der var formand for det produktionspanel, som i foråret afleverede 20 anbefalinger til den daværende regering.

Selskabsskatten og personskatten er én ting. Og flaskehalse på arbejdsmarkedet en anden. I 00’erne var netop flaskehalse det, der ødelagde konkurrencekraften, fordi det medførte, at lønningerne steg uforholdsmæssigt meget. Det skal vi lære af, mener topchefen. En idé kan være at indføre nogle måltal, der viser, hvor der sker flest forgæves rekrutteringer, og derefter at være så fleksible i uddannelsessystemet, at man lynhurtigt fylder op på de tomme hylder – hvad enten det er elektrikere, ingeniører eller industriteknikere, der er mangel på.

”Kan det faktisk lykkes os at få sænket skatterne og få sat en prop i flaskerne, vil virksomhederne kunne sikre deres medarbejdere en reallønsfremgang uden at skulle have penge op af lommen. Det ville gøre virksomhederne mere konkurrencedygtige, og de ville kunne sælge mere og dermed betale mere i skat. Og så ville toget for alvor få fart på i den rigtige retning,” siger han.

Og der er ingen lette løsninger. Men som resultat af finanskrisen har toget allerede fået vendt fronten i den rigtige retning. Så lige nu gælder det, ifølge Niels B. Christiansen, om at holde godt fast i dette udgangspunkt for mere vækst:

”Jeg håber virkelig, at alle indser vigtigheden af ikke at begynde at feste i eufori over en vækst på en enkelt procent pr. år. For så kan vi hurtigt komme til at køre baglæns igen.”

Produktivitet

  • 8.000 virksomheder fordelt på 17 lande er enige om, at der er et link mellem produktivitet og ledernes evne til at skabe motivation og sætte mål.
  • Kilde: DI’s LedelsesScoreBoard
  • Der er en positiv sammenhæng mellem et højt uddannelsesniveau og produktivitet. Dette skyldes ikke kvalifikationer, men personlige forudsætninger, som højner produktiviteten.
  • Kilde: Finansministeriets Finansredegørelse 2014
  • Virksomheder, der opererer på hjemmemarkedet, udviser lav produktivitetsvækst. Dette skyldes, at disse virksomheder i nogen grad ikke er udsat for lige så stor konkurrence.
  • Kilde: Finansministeriets Finansredegørelse 2014

Kontakt

Mogens Nørgaard Mogensen
Senior Partner og adm. direktør, PwC
Tlf: +45 3945 3232
Email

Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube

Fire meninger om vejen til øget konkurrencekraft og produktivitet

Bjarne Corydon:

Fhv. finansminister (S)

Vi må tale for det tavse flertal

Fhv. finansminister Bjarne Corydon (S) mener, at produktivitet skal højt op på den politiske dagsorden hvert eneste år. Øget produktivitet er nemlig en forudsætning for at opnå de mål, vi har for samfundet.

”Når vi diskuterer produktivitet, har vi det problem, at store grupper i samfundet har fordele af tingenes tilstand, mens de gevinster, der er ved øget produktivitet, typisk fordeler sig på hele befolkningen. De første er ofte meget højtråbende og får medvind i medierne. Vi, der argumenterer for produktivitetsfremmende tiltag, må ofte tale for det tavse flertal, der ønsker orden i økonomien og velfungerende private og offentlige arbejdspladser. At tale for det tavse flertal kræver stærkt politisk lederskab,” siger Bjarne Corydon, der i SR-regeringen var ansvarlig for opfølgningen på Produktivitetskommissionens rapport og så rapporten som nyttig i bestræbelserne på at realisere SR-regeringen vækstmål.

Bjarne Corydon tilføjer, at det spændende i de kommende år bliver, om der også er en opinion, der vil holde den nuværende regering op på, om dens politik bidrager til øget produktivitet:

”Man kan godt køre en grønthøster på to procent hen over de offentlige udgifter i en finanslov, men det afgørende er jo, om de penge, man sparer, bliver brugt på tiltag, der fremmer produktiviteten, eller om de for eksempel går til at genåbne skattehuller, som tidligere er blevet lukket.”

Jacob Jensen:

Finansordfører (V)

Vi har store planer om lettelser

At pengene i den offentlige sektor ikke altid bruges lige produktivt, er baggrunden for, at regeringen i sin finanslov gerne vil have gennemført flere forslag, som skal afhjælpe udfordringerne. Det siger Venstres finansordfører, Jacob Jensen, og nævner eksempler som gensidighedsaftaler, fjernelse af barrierer for konkurrence på opgaver i det offentlige, loft over ydelser og sænkning af skatten på arbejdsindkomst.

Han er også klar over, at den private sektor efterlyser initiativer fra regeringen, der kan hjælpe dem med at skabe øget produktivitet. Ikke mindst på skatteområdet og ift. reguleringer.

”Dem har vi allerede lagt op til at levere på. I vores regeringsprogram hedder det blandt andet, at vi vil søge opbakning til at lette administrative byrder for tre milliarder kroner inden 2020, gennemføre standard EU-implementering frem for at overimplementere, samt at vi vil søge flertal for en ambitiøs skattesænkning både i forhold til skatten på arbejde og til gavn for erhvervslivet i øvrigt,” siger han.

Johannes Andersen:

Samfundsforsker, Aalborg Universitet

Kommissioner får effekt på sigt

Lektor i samfundsøkonomi og politik ved Aalborg Universitet Johannes Andersen, der har beskæftiget sig indgående med politiske påvirkningsprocesser, mener, at Produktivitetskommissionen hører til blandt de tungere kommissioner og udvalg, hvis indsats både på kort og langt sigt kan få politisk gennemslagskraft.

”Ved at iværksætte nogle af kommissionens mindre tiltag viser man, at man tager kommissionen alvorligt. Derved styrkes troværdigheden af kommissionens øvrige forslag på sigt,” siger han.

Johannes Andersen peger også på, at økonomorienterede kommissioner, der lige som Produktivitetskommissionen anbefaler at flytte skat på indkomst over på fast ejendom, nok på den korte bane taler for døve øren. Men deres anbefalinger har alligevel en effekt.

Han sammenligner det med nu fhv. statsminister Anders Fogh Rasmussens årelange indsats for at få sat det høje skattetryk på den politiske dagsorden.

”Anders Fogh Rasmussen argumenterede i flere årtier for skattelettelser og skrev bøger om det. Han endte med at foreslå et skattestop. Det var mere politisk spiseligt. Men hans indsats har medvirket til, at de fleste danskere i dag synes, at de betaler tilstrækkeligt i skat. Og derfor er det nu på dagsordenen at nedsætte skatten snarere end at øge den.”

Henriette Søltoft:

Branchedirektør, DI

Virksomhederne gør selv en masse

Mens politikerne er optaget af at realisere stadig flere af de mange gode idéer til, hvordan Danmark kommer ud af det produktivitetsmæssige dødvande, har virksomhederne allerede i længere tid været optaget af at yde deres bidrag til fremskridtet. Arbejdet hermed blev sat i gang af DI i januar sidste år med en ambitiøs indsats, hvor man søsatte en række initiativer og aktiviteter, som i alle hjørner af dansk erhvervsliv skulle rette fokus på øget produktivitet. Indsatsen sluttede i sommer. Og ifølge branchedirektør Henriette Søltoft har den allerede båret frugt.

”Det lykkedes os at skabe et meget stort engagement omkring vores anbefalinger. Og især er jeg glad for at konstatere, at det arbejde, som virksomhederne har sat i gang, rent faktisk har flyttet noget. Men man skal også huske, at en øget produktivitet kræver et langt, sejt træk. Det er noget, man aldrig bliver færdig med at arbejde for,” siger hun.

Henriette Søltoft er også tilfreds med, at politikerne allerede fra starten sidste år tog anbefalingerne fra både Produktivitetskommissionen og DI’s produktivitetspanel til sig, om end der stadig er rigtig meget at komme efter.

PwC’s erhvervspanel Puls

Tilmeld dig PwC’s erhvervspanel Puls. Så kan du også kan være med til at præge debatten.

www.pwc.dk/puls

Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube