Kolofon | CXO Magasinet vol. 3

Udgiver: PwC

3. udgivelse 2015, oplag: 130.000 eks. ISBN 978-87-91837-99-9

Ansvarshavende redaktion:
Mogens Nørgaard Mogensen, Senior Partner og adm. direktør, PwC
Kim Füchsel, Managing Partner og direktør, PwC
Lars Baungaard, direktør og markedsleder, PwC
Pernille Stokholm Bøg, marketing- og kommunikationschef, PwC

I samarbejde med:
Morten Asmussen, direktør, Public Impact
Journalister: Michael Friislund og Martin Poul Pedersen
Grafisk design: Per Heilmann
Grafik: Anders Tornberg, Antistandard
Forsidefoto: Scanpix

Disclaimer:
Dette magasin indeholder alene generel oplysning og kan ikke anses at have karakter af rådgivning. PwC påtager sig intet ansvar for skader eller tab, der direkte eller indirekte kan afledes af brugen af magasinet. PwC påtager sig således intet ansvar for tab som følge af fejlagtig information eller trykfejl i magasinet. Alle rettigheder forbeholdes. I CXO Magasinet refererer “PwC” til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed.

Kunst har alle dage været et emne for diskussion, og de fleste har i hvert fald en enkelt gang berørt kunstens urspørgsmål om, hvad der er kunst – eller ’god’ kunst – eller ’rigtig’ kunst. Mens nogle fortsat vil identificere kunstkendere eller kunsteksperter som smagsdommere, der selv er medskabere af de rammer, hvori kunst bliver vurderet, er det svært at komme udenom, at rammerne eksisterer.

Om et givent kunstværk er godt, er ikke kun interessant ud fra et æstetisk, kulturelt eller historisk synspunkt, for kunst handler om mere end pragt og prestige. Kunst handler også om penge.

”Når Skriget af Edvard Munch sælges for over en halv milliard, er de fleste blevet bevidste om, at investeringer i kunst handler om rigtig mange penge, og at der derfor også er mulighed for meget store fortjenester,” siger Patricia Asbæk, indehaver af Galerie Asbæk.

Det er som sådan ikke nyt, at kunstværker handles, ofte for store summer – det er foregået i århundreder – men at kunst er blevet et investeringsobjekt, som handles udelukkende med ønsket om profit, er et nyere fænomen og en stadigt voksende tendens.

Men selvom flere danskere er begyndt at øjne muligheder for at gøre en god investering i kunst, er der overvejelser, man bør gøre sig, inden man investerer store summer i malerier, fotografier, skulpturer eller lignende.

”Man skal være opmærksom på, at kunst adskiller sig som investeringsform fra eksempelvis aktier og obligationer. For det første får du et fysisk værk, og der er derfor omkostninger forbundet med det, som sandsynligvis er større, end når du handler med aktier. For det andet er kunst en mere langsigtet investering. Hvis du køber kunst fra den rigtige kunstner på det rigtige tidspunkt, er der mulighed for, at værket bliver tre gange mere værd på to, tre, fire år. Men det hører til sjældenhederne. Til gengæld kan du med tålmodighed og den rigtige rådgivning til at finde de rigtige værker gøre en meget sikker investering,” forklarer Patricia Asbæk.

”Men det betyder også, at man kan have stor glæde af det. Når vi rådgiver vores kunder i, hvilke værker de skal købe, tager vi udgangspunkt i kundens smag. Det er jo noget, som de kan have hængende i deres stue i ti år. Derfra hjælper vi så med at finde værker, som vi vurderer er en god investering,” forklarer Patricia Asbæk, som i 2008 stiftede Asbæk Art Consulting sammen med Thomas Asbæk. Asbæk Art Consulting yder rådgivning i investering i kunst for både virksomheder og private.

Kunst som investeringsobjekt adskiller sig fra aktier og obligationer på flere områder. Umiddelbart er det let tilgængeligt. Man skal blot gå ind på et galleri eller til en auktion og udvælge, hvilket værk man ønsker at købe. Men hvordan man vælger det rigtige værk, hvis målet er at lave en god investering, er straks mere kompliceret.

”Mange har måske en fornemmelse af, at Novo Nordisk-aktien er en fornuftig investering. Det er viden, de får ved at se nyheder og læse avis. Så kan de sidde foran computeren og handle igennem deres netbank,” siger Patricia Asbæk.

”Kunstmarkedet er anderledes. Vil du handle selv, skal du have en interesse i kunst og derigennem opbygge en viden om markedet. Om du skal investere på de primære eller sekundære markeder? Hvilke kunstnere, der er på vej op og har potentiale for at slå igennem lokalt, nationalt eller internationalt? Og om kunstneren er en epigon (efterligner, red.),” siger Patricia Asbæk.

Kunsten at finde de rigtige værker

En epigon er en kunstner, som i form eller indhold efterligner det forgangne, men som ikke formår at sætte sit eget præg på kunstværket – at videreudvikle eller genopfinde det. Kunsten kan være teknisk flot udført, og visuelt kan den måle sig med kendte mesterværker, men som investeringsobjekt kan den være en katastrofe at sætte sine penge i. Derfor anbefaler Patricia Asbæk altid, at man benytter sig af en rådgiver, hvis man vil investere i kunst:

”Der er et udviklingsmæssigt videnskabeligt element i kunst, som du skal tage med i dine overvejelser, når du skal investere i kunst. Det er lidt ligesom forskning. Den kunst, som bliver til noget, er altid den kunst, som på en eller anden måde er ret unik i sit udtryk. Der var eksempelvis en stor gruppe kunstnere, som arbejdede med stilen Cobra fra 1947 til 49. Mange af dem er kæmpestore i dag. Men en kunstner, der i dag laver Cobra, bliver ikke til noget. Det kræver en kæmpe viden om kunst og kunstens historie, hvis man skal være sikker på at lave de rigtige investeringer. For har du ikke den viden, så tror du måske, at du har fundet et geni. Men kunstneren har blot lavet fuldkommen det samme, som allerede blev lavet for 60 år siden,” forklarer Patricia Asbæk.

”Dernæst skal man huske, at du har med mennesker at gøre. Hvis du for alvor vil gøre en god investering, så er kunstnerens udvikling også interessant. Hvor er han om ti år, når du skal sælge din kunst? Her spiller kunstnerens mentalitet ind. Har han det, som skal til, for at gebærde sig på den internationale kunstnerscene?,” siger Patricia Asbæk.

Du skal være interesseret i kunst

Hos Galerie Asbæk er det primært mennesker, som allerede har en interesse i kunst, som henvender sig med ønske om rådgivning.

”De er opvokset med kunst eller er blevet præsenteret for kunst på gallerier eller på kunstauktioner. Eller måske har de læst en interessant artikel om kunst. Og det har vakt deres interesse, og de er blevet bevidste om, at der er penge at tjene. Ellers ville de jo fortsætte med at købe aktier eller obligationer. Det er ikke ensbetydende med, at de er store kunstkendere. Men det er der så nogle af dem, som bliver. Og det er dem, som vi ser blive rigtig dygtige til at investere i kunst selv,” siger Patricia Asbæk.

Mere end bare kloge penge

Samarbejdet mellem kapitalfonde og deres porteføljevirksomheder kan sammenlignes med at have en stærk ejerleder bag sig. Drivkraften er tålmodighed, enighed og beslutsomhed. Sådan lyder det fra administrerende direktør for EG, Leif Vestergaard, der har skabt en vækstsucces sammen med to forskellige kapitalfonde siden 2008.

Teknologivirksomheden EG er i rivende udvikling. Virksomheden blev overtaget af Nordic Capital i 2008 og blev i 2013 solgt videre til Axcel. EG har i perioden med kapitalfonde som ejere øget omsætningen med hele 700 millioner kroner til omkring 1,6 milliarder kroner og fordoblet overskuddet fra 78 millioner kroner til 161 millioner kroner. Noget af omsætningsvæksten stammer fra en ekstrem opkøbsstrategi, som EG har forfulgt siden 2008. Selv CEO Leif Vestergaard har svært ved at holde tal på opkøbene, men en hurtig research viser, at det løber op i 22 opkøb af mindre og mellemstore aktører på markedet for ERP-løsninger siden 2008.

“Det er nærmest blevet en spidskompetence for os at købe op. Vi har et team af ledere og partnere, der har været med til stort set samtlige opkøb,” siger CEO Leif Vestergaard, EG.

Stærke kompetencer i bestyrelsen

EG har været igennem stort set alle de grundlæggende ejerskabsformer, der findes. Etableret i 1977 af tre iværksættere og i en lang periode ejerledet. Overtaget af industriel ejer i form af IBM i 1993, børsnoteret og afnoteret igen i 2008. Og nu ejet af kapitalfond nummer to. Og Leif Vestergaard er ikke i tvivl om, at det nuværende type ejerskab har været det bedste og mest velfungerende for virksomheden.

“Man kan sammenligne et kapitalfondsejerskab med at have en stærk ejerleder siddende. Klart fokus på strategi og den langsigtede vækst kombineret med en stærk beslutningskraft. Med i købet får man så desuden nogle usædvanligt stærke kompetencer siddende i bestyrelsen,” siger Leif Vestergaard.

I bestyrelsen sidder nu blandt andre Klaus Holse, administrerende direktør for SimCorp, Jørgen Bardenfleth, som blandt andet i en årrække var øverste chef for Microsoft i Danmark, og Martin Lippert, tidligere direktør hos TDC og nu chef for norske Broadnet.

“Havde det ikke været for vores ejere, så havde vi aldrig kunnet tiltrække de kapaciteter til vores bestyrelse. Og det betyder, at vi sidder med en uvurderlig viden og erfaring, vi kan trække på i vores strategiske arbejde,” siger Leif Vestergaard.

Fortiden spøger

Han kender selvfølgelig til historier om de destruktive kapitalfonde, men genkender ikke selv billedet.

“Der er en fortid, der spøger her. Før finanskrisen kunne man sagtens fremhæve nogle eksempler på opkøb, hvor formålet var mere finansielt end så meget andet – hvor overskuddet til ejerne eksempelvis blev skabt gennem finansiel gearing. Sådan er det ikke i dag. Her skaber man reel værdi,” siger Leif Vestergaard.

EG er en teknologivirksomhed, der udvikler og implementerer brancheløsninger for kunder, der ønsker en produktiv forretning. Under finanskrisen var det typisk et spørgsmål om at nedbringe omkostninger, men i dag er det ofte også et spørgsmål om at udvide forretningen via eksempelvis onlinesalg.

Ingen vækst uden oprydning

På trods af den kraftige vækst og det store antal opkøb så har EG også skåret voldsomt i virksomhedens oprindelige aktiviteter, da kapitalfondene trådte til. I forlængelse af Nordic Capitals indtræden som ejer i 2009 blev strategien for selskabet strammet op med fokus på vækst, både gennem organisk vækst og opkøb samt en forbedret indtjening. Helt konkret skulle selskabet de næste fem år vokse fra cirka 1 milliard kroner i omsætning til 1,5 milliarder. Overskudsgraden skulle hæves fra cirka fem procent til ti procent. EG’s faste løbende aftaler skulle udgøre 40 procent af omsætningen mod 25 procent, og man skulle udvide aktiviteterne til flere lande. Men først og fremmest blev der fokuseret på, hvad der skabte værdi for kunderne.

“Vi ryddede op og fjernede halvdelen af vores ydelser og produkter fra hylderne. Noget blev lukket, og andet blev solgt fra. Eksempelvis udgjorde hardware 15-20 procent af forretningen, men vi tjente ingenting på det, så det er nu nedbragt til næsten ingenting,” siger Leif Vestergaard.

To år før planlagt var målene nået. I 2013 var det derfor tid at gøre status og ikke mindst sætte nye mål.

“Vi havde nået vores konkrete mål, og samtidig havde vi professionaliseret virksomheden ved blandt andet at omdanne EG fra et holdingselskab med en række datterselskaber til en samlet koncern. Vi har samlet de forskellige stabsfunktioner til en samlet enhed, hvor kompetenceniveauet er langt højere,” siger Leif Vestergaard.

I samme ombæring besluttede Nordic Capital, at det var naturligt at sælge EG til Axcel og sætte nye målsætninger for virksomheden. Strategien under Axcels ejerskab er med samme midler som hidtil at øge omsætningen til 2,3 milliarder kroner med en endnu bedre margin end i dag, og samtidig er der fokus på yderligere internationalisering.

Leif Vestergaard er ikke i tvivl om, at han og EG i samarbejde med Axcel nok skal nå deres mål. Og han er heller ikke i tvivl om, at ejerskabet er en væsentlig forklaring på, at de når det. Han fremhæver særligt tre fordele ved private equity: tålmodighed, enighed og beslutsomhed.

Tålmodighed i ejerkredsen

Med private equity som ejere sælges virksomheden ud fra den form, den har på salgstidspunktet. Man følger en plan, som sagtens kan betyde, at performance dykker på nogle nøgleområder i kortere eller længere perioder, så længe man holder planen, og alle er enige om, at det gavner virksomheden på langt sigt.

“Det positive ved private equity i forhold til børsnotering er, at private equity er en meget tålmodig ejer. Som børsnoteret virksomhed ser man tre måneder frem og på, hvordan man performer på nogle nøgletal i forhold til sidste år, og hvad man har lovet. På børsmarkederne er der ingen forståelse for, at det kan gå lidt op og ned i perioder, fordi man er nødt til at handle på nogle bestemte måder for at sikre den optimale langsigtede udvikling. Når man er ejet af private equity, så har alle en forståelse for, at man skal sælges på den sidste kamp,” siger Leif Vestergaard.

Enighed blandt aktionærerne

Som kapitalfond kan man basalt set tjene penge på tre måder: Man kan købe billigt og sælge dyrt. Det er meget svært, for sådan tænker alle. Så kan man tjene penge gennem finansiel gearing, hvilket i særdeleshed var populært op til finanskrisen. Det sidste er at tjene penge ved at skabe værdi i selskabet.

“Alle dem, der sidder i ledelsen, er også aktionærer. Det betyder, at vi har den samme dagsorden. Der er ikke noget politik. Vi har de samme interesser, vi fokuserer på det, der er vigtigt og det, der skaber værdi og det, der skaber det bedste resultat i forhold til den langsigtede strategi. I vores virksomhed er vi jo alle enige om, at selskabet skal peake rent værdimæssigt, når strategien er udført, og kapitalfonden skal sælge virksomheden. Derfor bliver alt overskud i virksomheden reinvesteret for at skabe mere værdi. Det, er alle enige om, er en god idé,” siger Leif Vestergaard.

Beslutsomhed når det gælder

Med private equity kan man handle på muligheder, der opstår, fordi det er meget entydigt, hvem der ejer virksomheden.

“Så hvis vi har en god idé, ved vi, at hvis den er god nok, og vi kan overbevise ejeren om det, så kan vi handle meget hurtigt. Det giver os en styrke og en vilje til at drive virksomheden frem. Tidligere, da vi var en del af en industriel ejer, vidste vi godt, at alle de idéer, vi fik, skulle vendes og drejes hele vejen op og ned gennem hierarkiet. Det satte en naturlig stopper for idéerne. Det er livet for kort til. Så kunne det bedre betale sig at gøre, som vi plejer, “ siger Leif Vestergaard.

Tidshorisonten er også en faktor. De fleste kapitalfonde arbejder med en tidshorisont på ejerskabet af porteføljeselskaber på omkring syv år.

“Der er et særligt drive, fordi man ikke har ubegrænset tid. Man ved, at man har et vist antal år til at vise resultater. Så når man har lagt planen og er enige om, at det er det, vi gør, så handler det om at få eksekveret. Man kan sammenligne det med at sammensætte et håndboldhold. Når en slutrunde er overstået, så sætter man det hold, der kan vinde guldet ved næste slutrunde,” siger Leif Vestergaard.

Det er ikke tit, at man møder en virksomhed, der revolutionerer sin egen branche. Og især ikke, når der er tale om en virksomhed med 78 år på bagen. Men noget tyder på, at Ambu er godt på vej til at skabe en revolution i sin egen niche. Selskabet producerer udstyr til overvågning og diagnosticering af patienter på operationsstuer over hele verden. Det delvist familieejede selskab har gennemgået en imponerende vækstudvikling siden 2008, hvor den nuværende CEO, Lars Marcher, tiltrådte. En udvikling, som vækker opsigt i branchen.

Ambu og Lars Marcher tilstræber en strategi og en klippefast tro på, at man, ved at satse benhårdt på innovation og ny teknologi, kan skabe global vækst.

“Det er så nemt at sige, at vi skal være innovative. Og det er vel også nærmest en kliché, men for mig er innovation et spørgsmål om, at man som virksomhed selv er med til at revolutionere sin egen branche. Pointen er, at hvis du vil lave banebrydende innovation, så skal du være vedholdende, fokuseret og engageret. Innovationsarbejdet skal være forankret i ledelsen. Man skal ganske enkelt ville det. Også når det er vanskeligt, og når man kommer i tvivl. Og du skal som ledelse sætte nogle klare mål for, hvad du vil opnå med innovationen,” siger CEO Lars Marcher, Ambu.

For lille til at klare sig

I 2008 er Ambu en virksomhed, der bliver opfattet som for lille til at klare sig i sin niche for produktion af medico-teknisk udstyr til hospitalssektoren. Ambu er på det tidspunkt en mindre, regional europæisk spiller, og man har behov for en ambitiøs vækststrategi, der kan gøre virksomheden til en betydningsfuld global aktør. Da den daværende direktør går på pension, søger bestyrelsen en ny leder, der kan påtage sig udfordringen. Valget falder på Lars Marcher, der året efter præsenterer strategien ’GPS Four’ for offentligheden. Målet er et markant løft i omsætningen fra de daværende 850 millioner kroner, bedre indtjening og en klart mere global profil. Midlet er blandt andet innovation. I dag omsætter selskabet for knap 1,6 milliarder kroner, og 44 procent af produkterne afsættes i USA, 44 procent i Europa og 12 procent i Asien og Sydamerika. Indtjeningen er løftet markant til 151 millioner kroner.

“Vores konkurrenter var i krise tilbage i 2008, og det forsøgte vi at udnytte ved at tænke offensivt. Vi udarbejdede en ambitiøs strategi om, at vi skulle fordoble virksomhedens omsætning og øge indtjeningen. Vi skulle være en global spiller. Og det lykkedes heldigvis,” siger Lars Marcher.

Ambu er i dag en global spiller, der vokser kraftigt og øger indtjeningen. Innovationen er forankret i ledelsen, hvilket selskabet satte en tyk streg under ved at ansætte Måns Barsne i en nyetableret funktion som Executive Vice President – Chief Innovation Officer.

“Formålet med etableringen af denne nye funktion er et ønske om at sætte yderligere skub i udviklingen af nye innovative løsninger til hospitaler og redningstjenester,” lød det dengang i en pressemeddelelse fra selskabet.

På samme måde har Ambu valgt at etablere udviklingscentre tæt på markederne i USA, Kina og Malaysia.

Udvikling af en game changer

En del af det at revolutionere sin egen branche er at lede efter det, Lars Marcher kalder game changers. Et produkt eller en service, der udnytter tendenser i markedet til at skabe en helt unik konkurrencesituation for sin egen virksomhed, mens konkurrenterne efterlades tilbage på perronen.

“Innovation skal føre til kommerciel succes. Det er ikke nok at udvikle lækre produkter; de skal også være relevante for kunderne. Vi har aktivt besluttet, at vi vil udvikle game changers frem for at være passive og afvente udviklingen. Vores filosofi er, at hvis du ikke er i stand til at udvikle game changers, så eksisterer du som virksomhed kun på lånt tid. Om det er tre, fem eller ti år er ikke afgørende. Men du er nødt til at være i stand til at revolutionere dig selv og din branche for at overleve på længere sigt,” siger Lars Marcher.

Udnytter en trend

At sætte sig for at udvikle et produkt, der kan være en game changer, virker næsten for ambitiøst. Men i oktober 2009 sker der noget banebrydende. Ambu sender aScope på gaden. Verdens første engangsvideoskop til hospitalssektoren. Produktet er mindre, mere mobilt og markant billigere end konkurrerende produkter. Og samtidig er det mere hygiejnisk. Markedsprisen på aScope er omkring 300 dollar mod 60.000 dollar for konkurrerende produkter. aScope brager ud på markedet og sælger 40.000 styk i seneste finansår.

“Trenden bevæger sig hurtigere og hurtigere i retning af ekstremt billigt og mobilt engangsudstyr. Ambu var en af de første virksomheder, der så, at engangsudstyr ville vinde frem i hospitalssektoren, og det nyder vi godt af i dag,” siger Lars Marcher.

Virkeligheden har længe været den, at meget af det udstyr, der bliver brugt på hospitaler, er stort, tungt og dyrt, både i indkøb og i vedligehold. Dyrt udstyr skal holde i mange år, og det skal bruges tusindvis af gange på tusindvis af patienter. Det skal derfor vedligeholdes, hvilket betyder, at der er en hygiejnerisiko og deraf følgende omfattende rengøringsproces efter hver operation.

Passionerede medarbejdere

Projekt aScope var ellers tæt på slet ikke at blive til noget, blandt andet fordi der ikke fandtes billige kameraer af god nok kvalitet, men Lars Marchers erfaring fra ledende stillinger i danske og internationale teknologibrancher, herunder Apple Computer Australia, Terma i Danmark og Dataram i USA, fortalte ham, at den teknologiske udvikling ville hjælpe Ambu og ingeniørerne med at løse opgaven. Og han fik ret. Kvalitetskameraer faldt, som al teknologi, hurtigt ned i et prisleje, hvor projektet blev realistisk.

“Vi har været i stand til at opnå de resultater, vi har nået, fordi vi har en stærk ekspertviden, en innovativ kultur og en passion omkring det, vi gør. Og så har vi stået fast på det, vi tror på. Det har samtidig været vigtigt for os som ledelse at agere med stor integritet, fordi alle kan lave strategier; det svære er at udføre dem. Især hvis der skal tages nogle svære beslutninger. Her handler det om at være benhård og bare eksekvere,” siger Lars Marcher.

Mod nye højder

Han og Ambu har nu taget hul på næste strategiproces under titlen ’Climbing New Heights’. Strategien spiller bevidst på at skabe et billede af, at virksomheden og medarbejderne skal bestige en række bjerge for at nå målet. Virksomheden har nogle symbolske bjerge, der skal bestiges, blandt andet omsætningen, der skal løftes op over to milliarder kroner; den globale markedsandel skal øges, og EBIT-margin skal op over 17 procent. Konkret har medarbejderne tilsvarende bjerge, der skal bestiges som en del af deres personlige målsætninger.

“Som en helt særlig del af strategien skal alle ledere vælge et helt konkret bjerg, som de skal bestige inden 2017. Jeg skal eksempelvis bestige et bjerg i Dolomitterne sammen med de italienske medarbejdere her til foråret,” slutter Lars Marcher.

Dansk økonomi har det godt, men udfordringen med at skabe et fremtidssikret grundlag for vækst og velstand består, og vi er langtfra færdige med at reformere. Sådan lyder hovedbudskabet fra økonomi- og indenrigsminister Morten Østergaard (R) til toplederne i de danske virksomheder. Et budskab, der bygger på lige dele erkendelse af de udfordringer, som debatteres på direktionsgange og i bestyrelseslokaler, samt en henvisning til nødvendigheden af offentligt forbrug og fælles ansvar. Men først og fremmest understreger ministeren over for toplederne, at dansk økonomi rent faktisk fungerer. En pointe han gerne gentager for læserne af CXO Magasinet:

”Regeringen har formået at gennemføre en række vigtige reformer – vel at mærke med bred politisk opbakning, og dermed har vi skabt troværdighed om dansk økonomi. Samtidig har vi kunnet holde et højt niveau af offentlige investeringer i en periode, hvor der ikke har været et særlig højt niveau af private investeringer,” siger Morten Østergaard, inden han fastslår, at der stadig er meget at gøre.

Pas på luksusfælden

“Vi skal fortsætte med at lave nødvendige reformer, også selv om det kommer til at gå bedre næste år og året efter,” lyder det fra ministeren, der fremhæver regeringens vækstplan med ambitionen om 150.000 flere personer i beskæftigelse frem mod 2020 – en opgave, der ifølge ministeren skal løses med alle midler.

Men også med den forudsætning, at grundlaget for vækst i et velfærdssamfund afhænger af mere og andet end lav skat og umiddelbar konkurrencedygtig løn.

”Det bliver aldrig vores ambition, at Danmark skal være et lavtlønsland, og vi bliver formentlig heller ikke noget lavskatteland. Men vi kan arbejde for, at vi i hvert fald ikke stikker mere ud, end at det alligevel er attraktivt at skabe arbejdspladser i Danmark. Det mener jeg, vi har et fælles ansvar for, men også en kæmpe mulighed for,” siger Morten Østergaard.

Kritiske topledere

Netop den høje danske skat og de mange udfordringer, der er forbundet hermed, er et tilbagevendende tema i den årlige Global CEO Survey fra PwC. Undersøgelsens danske del afslører, at kun otte procent af toplederne mener, at den danske regering har været effektive i arbejdet med at skabe et internationalt konkurrencedygtigt skatte- og afgiftssystem. Morten Østergaard, som var skatteminister i 2014, mener da også, at der fortsat ligger en vigtig opgave her, selv om alle erhvervslivets ønsker nok ikke kan indfries.

”Vi er bestemt ikke færdige med at tale om skat på arbejde. Men jeg synes også, at der er en positiv historie at fortælle,” siger han og fortsætter:

”Hvis jeg for fire år siden havde sagt, at vi i dag ville stå med en skattereform, der har løftet enormt mange mellemindkomster ud af topskatten og lettet skatten i bunden. At vi kunne holde overførselsindkomsterne i ro, reformere kontanthjælp, fleksjob og så videre, og hvis jeg så tilmed havde sagt, at vi ville bruge nogle af pengene på at sikre en mere konkurrencedygtig selskabsskattesats; så tror jeg, at de fleste ville have sagt ”mon dog”. Men i dag kan jeg jo konstatere, at det er sådan, det er gået,” siger han.

”Derfor er det også troværdigt, når vi i dag siger, at vi vil fortsætte med en lang række tiltag, der skal gøre det nemmere og mere attraktivt at drive virksomhed i Danmark.”

Alle muligheder afsøges

Konkret skal det gøres ved at arbejde målrettet med velkendte temaer. Effektivisering af skatter og afgifter, adgangen til kapital samt ikke mindst fortsat fokus på adgangen til kvalificeret og omstillingsparat arbejdskraft.

I den forbindelse fremhæver Morten Østergaard blandt andet et stærkt fokus på uddannelse og forskning. Hertil ændringen af den såkaldte forskerordning, der nu giver højtuddannede mulighed for lavere skat de første fem år i Danmark. Samtidig erkender han også, at der ikke er tale om et decideret revolutionerende tiltag: ”Det er klart, at meget af det her er symptombehandling i et system, hvor vi generelt beskatter arbejde for meget. Derfor vil jeg også gerne understrege, at for mig er der ingen tabuer i forhold til, hvilke instrumenter der skal bruges for at skabe vækst,” siger han.

Der er dog grænser, og Morten Østergaard understreger, at Danmarks fælles menneskelige ressourcer i høj grad også er afgørende for virksomhedernes vækstmuligheder. Ikke mindst i forhold til de udfordringer toplederne i PwC’s Global CEO Survey 2015 udpeger.

”Man er bare nødt til at være sig pinligt bevidst, at det her også handler om, hvordan vi investerer i vores fælles ressourcer. Hvordan vi fastholder Danmark som et attraktivt land, hvordan vi sikrer uddannelse og forskning i verdensklasse og et godt sundhedssystem,” siger han.

Det er ikke enten-eller

Økonomi- og indenrigsministeren understreger, at Danmark i dag er et attraktivt land, og det skal det blive ved med at være i takt med, at erhvervslivet gives bedre rammer, lyder det.

”I dag vender dygtige danske erhvervsledere i stort tal hjem fra udlandet, når deres børn skal i skole. Det gør de jo, fordi de ønsker at give børnene et trygt sted at leve og vokse op,” siger Morten Østergaard og fortsætter:

”Man tegner tit et billede i forhold til offentlige udgifter af, at det er enten-eller. Men vi glemmer lidt, at det ikke kun handler om at opkræve penge; det handler også om, hvordan vi bruger dem til at fastholde Danmark som et fantastisk og ikke mindst tiltrækkende sted at bo,” siger han.

Danmarks gode ry

Morten Østergaard fremhæver, at Danmark i det hele taget har et godt ry i udlandet. Ikke kun fordi vores økonomi er i god form, men også fordi det er lykkedes os at tage en førerposition på den grønne dagsorden.

”Der er en stor og helt fantastisk interesse for hele det grønne område ude i verden. Og når vi er verdens førende grønne erhvervsnation, så skyldes det jo i meget høj grad, at der er ført en politik rettet mod, at vi skal have et hjemmemarked for det her,” siger Morten Østergaard.

Han understreger, at det ikke betyder, at det nødvendigvis kan lade sig gøre at udpege fremtidens erhvervssucceser politisk. Men klima er alligevel et eksempel på, hvordan Danmark kan gøre sig gældende, lyder det, og ’verdens mest ambitiøse klima- og energipolitik’ er i hvert fald ikke til skade for konkurrenceevnen.

Tværtimod kan Danmarks stærke internationale ry være med til at skabe forudsætningen for løsningen af en anden af de udfordringer, toplederne peger på som mest presserende: adgang til kapital.

”Hvis vi kigger lidt udefra på problemstillingen i forhold til investeringer, så er første forudsætning her, at Danmark rent faktisk er AAA-rated, og at renterne er lave. Samtidig holder vi et enormt højt niveau af offentlige investeringer, hvilket i sig selv vil skabe positiv afsmitning på erhvervslivet. Der er altså grund til optimisme,” siger Morten Østergaard og peger på, at der på de områder, hvor det kniber med investeringer, findes en lang række muligheder i både Vækstfonden, eksportfremmesystemet samt i en kommende europæisk investeringspakke, der er ved at blive forhandlet på plads.

I det hele taget ser Morten Østergaard positivt på fremtiden. Både på vegne af dansk økonomi og de virksomheder, der skaber grundlaget for den. Han understreger, at kursen er rigtig, og opfordrer til at holde både ham selv og fremtidige politikere fast.

”Vi har været rygrad i regeringen i forhold til at få lavet reformer og skabt tillid – alt sammen baseret på brede forlig, og den udvikling skal fortsætte,” siger han.

Et job i Danfoss handler om langt mere end god løn, inspirerende arbejdsopgaver og mulighed for at udnytte sit personlige potentiale. Det handler om at være en del af noget større. En bevægelse mod bedre levevilkår, bedre klima og en sund jordklode under kommende generationers fødder. Det indtryk står fasttømret i bevidstheden efter blot få minutter i selskab med den verdensomspændende sønderjyske familievirksomhed på internettet. Her fortæller sociale medier som LinkedIn, YouTube, Facebook og ikke mindst kinesiske Weibo alle samme historie: Danfoss er i fuld gang med at skabe fremtiden, og har du talentet, skal du da være med – selvfølgelig til en god løn, med inspirerende opgaver og den optimale udnyttelse af dit personlige potentiale som en prioriteret strategisk ledelsesopgave. Men med værdierne i centrum.

”Tiltrækning, udvikling og fastholdelse af de rigtige mennesker er uden tvivl et af de vigtigste konkurrenceparametre, både i dagens verden og i endnu højere grad i fremtiden, ikke mindst i forhold til det teknisk-videnskabelige område. Derfor er det også en udfordring, som kræver et holistisk syn på organisationen,” siger Anne Wilkinson, Senior Vice President, Human Ressources, Danfoss.

Det betyder blandt andet – helt i tråd med den vision, der gennemsyrer kommunikationen i Danfoss både internt og eksternt – at rekruttering og talentpleje starter med og bygger videre på det, amerikanske Anne Wilkinson betegner som ’drive’.

”Vi er en virksomhed med nogle meget stærke målsætninger, der i høj grad kendetegner både de overordnede visioner og de enkelte medarbejdere. I forhold til rekruttering og fra et employerbrand-perspektiv handler det i høj grad om at få kommunikeret de værdier rigtigt, noget, som vi siden sidste år har været i fuld gang med at udfolde på helt nye måder med markant brug af eksempelvis sociale medier,” siger hun og fortsætter:

”Derudover arbejder vi målrettet med at identificere og understøtte talentmassen, både internt og uden for virksomheden, og både på de områder og de markeder, vi er i, og de steder, hvor vi er på vej.”

Kamp om gode chefer

Anne Wilkinson fremhæver tre områder, hvor der i dag er særlig kamp om talenterne. Ud over de åbenlyst afgørende specialiserede ingeniører drejer det sig om dygtige sælgere og kompetente globale ledere. Samtidig understreger hun, at Danfoss har stor succes med intern rekruttering, hvor det de seneste år er lykkedes at besætte mere end 70 procent af alle lederstillinger med talenter fra egne rækker.

”Når for eksempel en stilling som divisionsdirektør af en eller anden grund bliver ledig eller opstår, så skal vi have mindst ét godt bud på en kandidat, der kan træde ind i den stilling. Det er vi i høj grad lykkedes med,” siger Anne Wilkinson.

Fra studie til direktionsgang

Effektiv talentudvikling forudsætter, at organisationen besidder et lag af dygtige unge medarbejdere, og her er Danfoss netop kendt for rekruttering af talentfulde unge direkte efter deres universitetsuddannelse. Blandt andet gennem det såkaldte ’Danfoss Postgraduate Programme’, der i forskellige former siden 1974 har fungeret som effektiv kobling mellem virksomheden og højtuddannede kandidater. Programmet startede som et rent dansk rotationsprogram for nyuddannede ingeniører, men har siden udviklet sig til et globalt uddannelsesprogram med kandidater inden for alle vigtige kompetenceområder fra forskning og udvikling over økonomi til salg, marketing og HR.

Anne Wilkinson fortæller, at programmet i skrivende stund omfatter cirka 40 kandidater med en universitetsgrad fra lande som Polen, Rusland, Indien, Kina, Brasilien, Mexico, USA og Danmark.

”Postgraduate-programmet giver mulighed for at stifte bekendtskab med flere forskellige dele af virksomheden i form af et skræddersyet forløb, hvor den enkelte både arbejder i sit hjemland og i udlandet. Samtidig får vi mulighed for at lære den enkelte kandidats styrker at kende,” siger hun.

På den måde skaber programmet resultater, både for den enkelte medarbejder og for Danfoss som koncern, og at det virker efter hensigten, findes der belæg for i den nuværende topledelse. CFO Jesper V. Christensen startede i Danfoss tilbage i 1993 netop sin karriere i Postgraduate-programmet, hvorefter han støt og målrettet steg i graderne.

Global talentkultur

Ud over at være et effektivt rekrutteringsværktøj fremhæver Anne Wilkinson Postgraduate-programmet som medvirkende til at skabe det rigtige mindset i forhold til talentudvikling.

Hun taler således om at skabe en kultur, hvor det at arbejde og opbygge erfaringer i flere forskellige dele af virksomheden er et plus, og hvor talentudvikling går hånd i hånd med medarbejdernes egne karriereplaner.

”På den måde skabes der rum for udvikling og fremdrift til gavn for begge parter, mens der sideløbende skabes unik mulighed for at udpege og følge de talenter, som det giver mening at satse på i de enkelte regioner, men ud fra et samlet Danfoss Group-perspektiv,” siger hun.

Anne Wilkinson understreger, at HR-strategien indgår som en del af fundamentet i koncernens overordnede fokus på at skabe fornyet vækst oven på den omfattende effektiviserings- og produktivitetsproces, der fulgte efter finanskrisen i 2008. Og ifølge HR-direktøren er både produkter og organisation i dag velforberedte til et 2015 med fremgang.

”Vi har ramt en form, hvor vi nu har det basale på plads i forhold til at optimere og understøtte den enkeltes præstationer, og vi får virkelig god feedback, når vi måler på tilfredshed og forståelse af egen rolle i organisationen,” siger hun.

Den indledende succes betyder dog langtfra, at arbejdet er slut. Tværtimod er der tale om en løbende proces, hvor rollefordelingen hele tiden skal revurderes – både i de enkelte afdelinger og divisioner og i et globalt perspektiv.

Dybere i organisationen

”Vi er efterhånden og i al beskedenhed blevet rigtig dygtige til det her på ledelsesniveau. En af opgaverne i 2015 bliver at bringe det strategiske talentfokus hele vejen ned gennem organisationen,” siger Anne Wilkinson og fremhæver herunder arbejdet med at sætte de enkelte ledere i stand til at spotte og udvikle talent i deres specifikke organisation:

”Dette kombineret med rammer for en global værdibaseret organisation, der får alle til at trække i samme retning.”

Danfoss er i dag til stede med produktion i 17 lande, kontorer i 59 og produkter i mere end 100. Derfor er muligheden for at rejse, og dermed opbygge og sprede viden og erfaring på tværs af organisationen, en både oplagt og nødvendig del af HR-arbejdet i Danfoss. Samtidig er det, ifølge Anne Wilkinson, et element, der i stigende grad efterspørges af fremtidens talenter:

”Muligheden for selv at have indflydelse på sin karriere og planlægningen af den fylder mere og mere, og her forsøger vi at tilbyde fleksible og individuelt tilpassede muligheder.”

Anne Wilkinson fortæller, at Danfoss på HR-fronten, ud over løbende reviews og udviklingssamtaler, konkret arbejder med forskellige resultatorienterede belønningsordninger. Og det kan være afgørende, understreger Anne Wilkinson. Men det er ikke dét afgørende. Og slet ikke, når det kommer til at sikre fremtidens talentpulje.

”Løn og belønning af resultater er en meget vigtig del af incitamentet, ligesom muligheden for at avancere er det. Men det kan langtfra stå alene, og det afgørende for os er, at vi tiltrækker mennesker med det rigtige drive og et reelt ønske om at være med til at gøre en forskel,” siger hun.

Disruption er et ord, der kan få det til at løbe koldt ned ad ryggen på de fleste direktionsmedlemmer. Det er kort fortalt det, der sker, når en branches grundlæggende forretningsmodeller bliver udfordret af udefrakommende aktører. Det ligger i fænomenet, at forandringerne sker lynhurtigt, og konsekvenserne kan være fatale. Kodak er et klassisk eksempel på en virksomhed, der gik fra markedsleder til konkurs på rekordtid. Blockbuster er en anden markedsleder, der ikke nåede at tilpasse sig massive omvæltninger, skabt af digitaliseringen. Og virksomheder som Drivr og ikke mindst kontroversielle Uber får lige nu taxaselskaber over hele verden til at ryste i bukserne, fordi de ændrer spillereglerne overnight.

Disruption har slået globale markedsledere ihjel, og nu rammer den finanssektoren. Bankerne er under pres fra globale aktører som Apple, Google, Facebook og Starbucks, der med egne betalingsløsninger udfordrer bankernes domæne.

“På kort sigt ser vi selvfølgelig på konkurrenter fra vores egen branche, men jeg er overbevist om, at det er helt andre aktører i helt andre brancher end vores egen, der kommer til at udfordre os på den lange bane. Det kan være små og i dag helt ukendte start-ups, men vi ser allerede nu etablerede virksomheder som Google, Apple og detailgiganter som Starbucks bevæge sig ind på vores kerneområder. Og med deres kundegrundlag er der grund til at reagere på, hvad de gør,” siger Tonny Thierry Andersen, der sidder i direktionen for Danske Bank med ansvaret for Personal Banking.

Kerneydelser på spil

Det er især inden for betalinger, hvor finanssektoren lige nu oplever mere konkurrence. Og noget af det, der gør, at eksempelvis Google og Apple i særlig grad udfordrer sektoren, er paradoksalt nok, at disse globale giganter ikke nødvendigvis anser betalingsløsninger som deres kerneprodukter. Giganterne skal ikke i første omgang tjene penge på selve betalingsløsningen; den er groft sagt blot et middel til at fastholde kundernes interesse for virksomhedens andre kerneprodukter. Bankerne kan dermed ende med at stå i en situation, hvor deres værste konkurrenter er virksomheder, der giver nogle af bankernes kerneydelser gratis til deres kunder.

“Finanssektoren står foran den største transformation nogensinde. Kunderne efterspørger i stigende grad enkle, lettilgængelige og personificerede produkter. Digitaliseringen har skabt en verden, hvor man lidt dramatiseret kan sige, at folk er vant til at leve deres liv gennem mobiltelefonen. Vi står nu i en markedssituation, hvor nye aktører, der forstår at tilpasse sig disse tendenser, lynhurtigt kan skabe sig en stærk position på vores markeder,” siger Tonny Thierry Andersen.

Banken har et tillidsforspring

Finanssektoren står således foran udfordringer, der kan reducere bankernes stærke markedsposition på ganske få år. Men selvom konkurrencen er hårdest og disruption stærk – især inden for betalingsområdet – så har bankerne stadig et forspring – især på tilliden til betalinger.

“Vi er i starten af en rejse, og vi skal som sektor vænne os til at se helt anderledes på vores forretning. Vi skal være endnu bedre til at tage udgangspunkt i kunderne og deres behov, og vi skal være forandringsparate. Banksektoren har nogle fordele, fordi den har en meget stærk kundekontakt, og vi har bevist, at vi kan levere meget sikre betalingsløsninger. Det giver os et forspring over for kunderne lige nu, men det er ikke sikkert, at vi har det om fem eller ti år, så derfor må vi handle nu,” siger Tonny Thierry Andersen.

For banksektoren handler det især om at bevare og forstærke relevansen over for kunderne – og for at lykkes med det skal man fortsætte med at udvikle og forbedre kundeoplevelsen.

“Den bastion, vi ikke må tabe i hele denne proces, er selve kundeinterfacet, altså selve kontakten med kunderne. Vi har en stærk kundekontakt p.t., og den position vil vi gøre alt, hvad vi kan for ikke bare at forsvare, men også fortsat styrke,” siger Tonny Thierry Andersen.

MobilePay og nye partnerskaber

Man fornemmer en tro på, at udfordringen ikke er uoverkommelig. I hvert fald hos Danske Bank. Og optimismen skyldes i meget høj grad MobilePay. Danske Bank opererer primært på det nordiske marked, så derfor er det Norden, der er fokus på. Og i kampen om kunderne henter Tonny Thierry Andersen uden tvivl optimisme i bankens åbenlyse succes med MobilePay, som har givet banken et teknologisk og markedsmæssigt forspring.

Brugen af MobilePay er eksploderet siden etableringen i midten af 2013. I dag bruger cirka to millioner danskere og mere end 5.000 virksomheder løsningen. Samtidig har MobilePay vist sig at være nøglen til større partnerskaber omkring mobile betalingsløsninger. Danske Bank og Dansk Supermarked har indgået et samarbejde, der betyder, at MobilePay på sigt når ud til to millioner kunder i 1.300 butikker. Tidligere er der indgået samarbejder med DIBS omkring internetbetaling og KMD omkring løsninger til landets kommuner.

“Vi kan se, at MobilePay har været med til at styrke vores kunderelationer og bidraget til etableringen af nye partnerskaber. Det har været en succes. Vi står på en brændende platform, men vi har vist, at vores metoder virker. Vi har en succes at bygge videre på,” siger Tonny Thierry Andersen.

Disruptiv innovation

Banken sender dermed et tydeligt signal internt til medarbejdere og eksternt til konkurrenter om, at man har innovationskraften og eksekveringsevnen til at tage kampen op, også selvom det kan komme til at gøre ondt. Den slags giver ro i baglandet, og det er en væsentlig parameter for succes, når en stor organisation gennemgår voldsomme forandringer. Især når man som Danske Bank har valgt en strategisk model, hvor man imødekommer disruption igennem disruption. Man går så at sige i kødet på sig selv og den gængse forretningsmodel. Når man gør det, er det rart at kunne fremvise en indlysende succes.

Erfaringerne med MobilePay betyder, at banken nu mere systematisk arbejder med innovation via selvstændige enheder og hurtige beslutningsveje.

“Vi tager udfordringen op ved at disrupte os selv. Helt konkret betyder det, at vi på de helt tunge strategiske projekter har valgt at etablere selvstændige enheder med separat beslutningskraft og separat budgetansvar. Det gør vi for at sikre, at vi ikke bliver bundet af at tænke indefra og ud, men gør os fri af vaner og traditioner og udelukkende tænker på kundebehov,” siger Tonny Thierry Andersen.

Mere entreprenørskab ind i banken

MobilePay er nu rykket helt ud af bankens normale organisation i en selvstyrende enhed. Danske Bank arbejder desuden med et nyt og hemmeligt projekt, der er bygget op ud fra samme principper. Det såkaldte Projekt X er sat i værk for at øge entreprenørskabet og revolutionere bankens digitale løsninger.

Et Advisory Board er oprettet til at rådgive og give indspark til Projekt X, og der er afsat et trecifret millionbeløb til at lave revolutioner for. Advisory Boardet består af Carsten Jarfelt, direktør i ICT og grundlægger af #MAKERdisrupt, Lars Monrad Gylling, tidligere topchef i KMD, samt Mogens Elsberg, der er topchef hos e-conomic. De tre refererer direkte til direktionen for at sikre en hurtig beslutningsproces. Projekt X har budget og udvidet mandat til på egen hånd at stå for udvikling af digitale løsninger og markedsføring.

“Vi skal vænne os til ikke at forsvare, hvad ikke kan og skal forsvares. Vi skal derimod udfordre udfordrerne ved at udfordre os selv. Heldigvis har vi set de positive effekter allerede, og jeg har store forventninger til Projekt X. Med det projekt fortsætter den positive trend, MobilePay har skabt, og det skal bidrage til at styrke kunderelationer og etablere flere partnerskaber, der kan være med til at fremtidssikre forretningen,” siger Tonny Thierry Andersen.

Allerede når telefonens vækkeur skærer gennem søvnen, starter det, og det fortsætter ved skærmen på kontoret – mens vi venter på toget med det seneste virale hit, når vi shopper, spiller på yndlingsholdet eller bare flader ud foran tv’et. Danmark anno 2015 er online, vi er mobile, og vi er dybest set ligeglade med teknologien bag. Bare apparaterne virker, og, ikke mindst, at de spiller sammen uden problemer. Det er grundanalysen i den strategi, der skal skabe fornyet og stabil vækst i Danmarks største – og vurderet på brand- og teknologi-portefølje – bredest funderede telekommunikationsvirksomhed, TDC. Og selv om det måske ved første gennemlæsning ikke lyder sådan, så er netop det fokus samtidig grundstenen i en benhård finansiel effektivisering af virksomheden. Det forklarer viceadministrerende direktør og Group CFO, Pernille Erenbjerg:

”Vores helt overordnede strategiske belief er, at integrerede løsninger er vejen frem, både privat og på erhverv. For at levere det skal en række ting være på plads, både på teknologi- og på produktsiden, hvor kravene til stabilitet øges, samt i forhold til hele tilgangen til kundeservice og fakturering. Og det er her, du får fat i nogle områder med et gigantisk potentiale for effektivisering,” siger hun.

Opslidende priskrig

Pernille Erenbjerg forklarer, at reducering af omkostninger og konstant evaluering af interne processer er et grundvilkår i telebranchen, hvor virkeligheden er et vedvarende pres for at skabe værdifulde kvalitetsprodukter i et marked præget af discountpriser.

”Prisen er hele tiden under kæmpe pres. Det skaber en enorm kommerciel udfordring, hvor du trods prispres skal levere superindhold i produkterne,” siger hun og fortæller, at den udfordring skal håndteres på to niveauer.

”Det kræver en meget ambitiøs kommerciel strategi, hvor vi leverer bedre og mere integrerede løsninger, men vi kommer ikke udenom, at det skal kombineres med en kultur, hvor vi hele tiden bliver mere produktive og mere effektive.”

”Man kan sige, at de to ting afhænger af hinanden, men også – og det er det afgørende for den måde, vi arbejder med det på – at de to ting understøtter hinanden. For med den fart teknologien udvikler sig med, er vi, ud fra et kommercielt synspunkt, nødt til konstant at flytte den måde, vi arbejder på,” siger hun.

Kunden i fokus

Derfor er det det kommercielle og kunden, som er i fokus for den løbende effektiviseringsproces i TDC. En indsats, der har været et overordnet strategisk fokus i koncernen gennem en årrække, og som ifølge Pernille Erenbjerg også bliver en fast bestanddel af fremtiden – også selv om kommende omvæltninger i markedet skaber spæde håb om en lettelse af det opslidende prispres, der stadig præger virkeligheden i 2015.

”Effektivisering er en proces, som vi er i gang med, og som vi ikke bliver færdige med, netop fordi det ikke kun handler om at spare penge og tjene mere, men om at give kunderne den bedst mulige oplevelse,” siger hun.

At processen er løbende, betyder dog langtfra, at den ikke har skabt resultater. Målt på EBITDA har TDC gennem de seneste otte år således bevæget sig fra en position som en af kontinentets ringest indtjenende televirksomheder og ind i top tre.

”Da vi gik i gang, var vi blandt Europas dårligste på EBITDA-margin med en fortjeneste på 35 øre per omsat krone. I dag tjener vi 42 øre. Det er vi sådan set stolte af, og det viser jo, at hvis man rent faktisk gør det her strategisk og ordentligt, så skaber det resultater,” siger Pernille Erenbjerg.

Drop fladpandede løsninger

At effektivisering skal varetages som en bredt funderet strategisk satsning med udgangspunkt i kerneforretningen, er netop en afgørende pointe i Pernille Erenbjerg og TDC’s tilgang til området. For selv om besparelsen kan være både årsagen og gevinsten, så må den ikke stå alene som målsætning.

”Når man er i en situation, hvor produktivitetsforbedring er et grundvilkår, så kan det ikke nytte noget, at indgangsvinklen alene er at spare penge. Hvis du går ind i en effektiviseringsproces med det mindset, ender du meget nemt med nogle lidt fladpandede engangsting,” siger Pernille Erenbjerg og fortsætter:

”Det kan godt være, du kan spare lidt ved at fjerne colaerne fra mødelokalerne og den slags, men det virkelige mål skal jo være at skabe en motiverende løbende udvikling mod hele tiden at blive bedre til det, vi rent faktisk skal kunne.”

Hun fremhæver TDC’s kundecentre som et eksempel, hvor der er gennemført markante effektivitetsforbedringer ved blandt andet at samle ensartede funktioner fra virksomhedens mange forskellige brands. En operation, der stiller høje krav til førstelinjelederne, til involvering af medarbejderne og til den interne kommunikation.

”Hvis du definerer det som et finansprojekt, hvor det handler om at spare x millioner kroner, så er jeg som CFO måske den eneste, der synes, det er reelt motiverende at arbejde med. Til gengæld er det rent faktisk reelt motiverende at sidde med et stykke arbejde og opleve, at du bliver bedre i stand til at løse opgaven – eller at du rent faktisk får tilfredse og glade kunder i telefonen,” siger hun.

Ikke alt kan samles

Den indledende øvelse i TDC’s systematiske effektiviseringsproces handlede ifølge Pernille Erenbjerg om forbedringer af arbejdsprocesser i de enkelte afdelinger, herefter et skridt op i perspektiv med fokus på end-to-end flow og dermed mulighed for at identificere funktioner, der overlapper hinanden. Her har det i høj grad handlet om at finde en balance, hvor fordelene overstiger eventuelle ulemper, lyder det.

”Udfordringen er, at det kan give nogle styrker at have tingene adskilt. For eksempel startede Telmore som en selvstændig forretning i TDC med sin helt egen identitet, der repræsenterede en vis værdi. Dér brugte vi meget tid på at vurdere, hvilke funktioner det kunne lade sig gøre at samle for at effektivisere og få et mere stabilt produkt – uden at gøre for meget skade på de fordele, der er i en mindre selvstændig enhed,” siger Pernille Erenbjerg og fortsætter:

”Men der er ikke ét svar på det her. Grundlæggende tror vi på, at vi kan komme langt med at samle tingene, men det skal give mening hele vejen rundt.”

Alt er åbent for forbedring

Effektiviseringsprocessen i TDC kører på alle niveauer og i alle afdelinger – ofte med den samlede direktion som styregruppe og på baggrund af et håndslag på, at der ikke findes hellige køer. Et eksempel er outsourcingen af dele af kundesupporten til amerikanske SITEL sidste år – og ikke mindst beslutningen året før om at lade kinesiske Huawei drive TDC’s danske mobilnet. Begge er områder, som det for blot få år siden ville være næsten utænkeligt at give fra sig.

”En naturlig sidegevinst ved at samle tingene og gennemgå alle processer er jo, at det giver mulighed for at danne overblik og identificere de områder, hvor andre kan løse opgaver for os bedre eller billigere,” siger Pernille Erenbjerg og understreger, at det selvfølgelig er afgørende, at TDC fortsat selv har kontrollen.

”Derudover er der ingen hellige køer,” siger hun og forklarer, at muligheden for outsourcing ændrer sig i takt med leverandørbilledet. Men ikke alt kan lægges ud.

”Der er flere ting, som vi har valgt at fastholde, fordi vi ikke er sikre på, at de rigtige leverandører findes, og så er der også en meget vigtig pointe i, at man ikke blot skal slå autopiloten til, for der er områder, som ganske enkelt er for komplekse til at kunne lægges ud,” siger hun.

Fremtiden er digitalisering

Pernille Erenbjerg understreger, at den nemme del af arbejdet med effektivisering er overstået for TDC – de enkle besparelser er hentet, og grundlaget er lagt for løbende strategiske forbedringer. Men opgaven er langtfra fuldført.

”Vi er kommet langt, og vi har gjort nogle rigtige ting. Det vi så har foran os nu, koncentrerer sig først og fremmest om øget automatisering og digitalisering, og det er nogle områder, der kræver stor planlægning og tæt samspil mellem det tekniske og det overordnede strategiske,” siger hun og understreger:

”Kundernes krav til telebranchen har ændret sig markant de seneste fem år, og den store ledestjerne for os – kommercielt, men også i forhold til effektivisering – er at blive de bedste til at levere de produkter, kunderne efterspørger.”

Poul Due Jensens Vej i udkanten af Bjerringbro, lige midt i Jylland, er et sted, hvorfra revolutionerende produkter og vækstdrømme naturligt udgår. Et sted, hvor tusindvis af mennesker dagligt kæmper for at udfolde den ambition, der med Grundfos blev grundlagt her for 70 år siden. Et værdibaseret ønske om at udvikle produkter, der gør en forskel for energiforbrug og vandforsyning i Danmark, Europa og hele verden, men også en ambition, der siden kriseåret i 2009 er blevet kontinuerligt udfordret af faldende indtjening og en virkelighed, der de seneste fire år er løbet fra den tidligere strategi, hvor tocifrede årlige vækstmål tegnede fremtidsvisionen.

”Der har været en fast tro på, at det kunne lade sig gøre at accelerere væksten på en række områder. Det var ædelt og stolt og på mange måder i tråd med den ’utrættelige ambition’, der er en af vores virksomhedsværdier, men virkeligheden har det med at ændre sig, og det har vist sig, at målene var urealistiske,” siger Mads Nipper, der i begyndelsen af 2014 – på toppen af en imponerende karriere i ligeledes familieejede LEGO – fik tilbudt chefstolen og udfordringen i Grundfos.

Han tog den til sig, og i løbet af 2014 satte han et nyt hold af fem direktører, der siden har knoklet for at løse den aktuelle udfordring med faldende indtjening som følge af den faretruende ”overgearing” af produktion og organisation, der fulgte vækstdrømmen.

En udfordring, som har krævet akut handling – heriblandt den smertelige proces globalt at skære 800 stillinger, resulterende i 400 direkte afskedigelser – men også en udfordring, som skal løses med det lange lys tændt:

”Grundfos er en fantastisk organisation med en stolt historie og nogle værdier, der går igen hele vejen igennem virksomheden. Det ligger mig utrolig nært at skabe et grundlag for langsigtet værdi, ikke kun for ejerne, men for alle interessenter,” siger Mads Nipper og understreger, hvordan han opfatter sin rolle i spidsen for den verdensomspændende virksomhed:

”Hvis jeg havde fået til opgave at maksimere afkastet på tre år mod en høj tocifret bonus, så havde jeg takket nej,” siger han og fortsætter:

”Det er klart, at det finansielle er grundlaget for, at vi kan agere, overleve og vækste uafhængigt af banker og aktiemarkeder som den fondsdrevne og langsigtet tænkende virksomhed, vi er. Og i den henseende er vi blevet gradvist ringere til at tjene penge fire år i træk. Det er selvfølgelig også den akutte hovedårsag til, at jeg sidder her i dag, men jeg er ikke ansat som professionel oprydder. Profitten skal forbedres, men det skal gøres med fuld loyalitet over for værdierne,” lyder det.

Den prioriterede ambition

Den opgave, 49-årige Mads Nipper sammen med den øvrige direktion påtog sig, i hvert fald første del af den, lader sig således relativt nemt beskrive: Kort sagt, tjen flere penge. Men løsningen kræver flere ord, for hvordan lægges fremtidens vinderstrategi i den familieejede virksomhed, der siden 1945 – vel at mærke uden nogensinde at give tab – har udviklet sig til verdens største virksomhed i sin branche?

”Helt kort står vi i en situation, hvor vi skal være slankere og hurtigere for at kunne blive ved med at konkurrere. Samtidig handler det om at blive skarpere på at identificere de markeder og områder, hvor vi rent faktisk kan accelerere væksten, og endelig skal vi finde tilbage til nogle af de helt oprindelige værdier i form af evnen til at sætte sig i kundens sted, som naturligt ligger i Grundfos, og genimplementere dem i kulturen,” siger Mads Nipper og løfter sløret for den markant modererede vækstambition, der skal fremtidssikre virksomheden.

”Der har tidligere ligget en række dokumenter, hvor det mest kendte nok er det såkaldte Innovation Intent. Det er ophørt med at eksistere. I stedet består vores strategi nu af en række nemt identificerbare komponenter, der udgør det, jeg kalder en saneret eller forenklet version af vores tidløse strategiske fundament. Dette kombineret med en differentieret tilgang med prioritering af produkter og segmentering af markeder,” siger han og fastslår:

”Vi vil stadig hele verden, men vi er nødt til at spise elefanten i bidder, startende med de bidder, der giver mest mening.”

Halveret vækstmål

I dag arbejder Grundfos med en vækstambition på seks procent årligt som gennemsnit over en femårig periode. Næsten en halvering af den tidligere ledelses vision, men fortsat yderst ambitiøst, understreger Mads Nipper.

”Jeg elsker den ambition, der er en del af at være Grundfos. Men vi skal passe meget på, at det ikke går ud over eksekveringskraften, og dér har vi været sårbare,” siger han.

Første skridt i strategiarbejdet har været at dele verden op med segmentering af lande efter vækstmuligheder og profitpotentiale. Hertil et fornyet fokus på enkle og klare beslutningsprocesser.

”Vi har haft en tendens til at være lidt for komplekse og tunge, og derfor er det en højt prioriteret opgave at skabe en organisation, hvor det står helt klart, hvem der træffer hvilke beslutninger hvornår,” siger Mads Nipper.

Innovation i vektorer

Med en omsætning i 2013 på 23,3 milliarder kroner sidder Grundfos i dag på cirka halvdelen af det globale marked for cirkulationspumper, som blandt andet bruges til varme og aircondition, og knap 11 procent af det samlede globale pumpemarked. Og ifølge Mads Nipper står den altså på gennemsnitlig vækst i årene frem på cirka seks procent. Det betyder, at der fortsat skal erobres markedsandele, udvikles nye produkter og skabes nye lukrative forretningsområder. Samtidig understreger topchefen vigtigheden af en fokuseret strategi. En høj grad af innovation skal stadig være grundlaget, men balancen mellem opfinderånd og forretning skal styres benhårdt, forklarer Mads Nipper, der udpeger områder som digitalisering og samspillet mellem forskelligartede teknologier som områder, der får betydning for produktudviklingen i Grundfos. Men, siger han:

”Grundfos skal ikke være en Google-inspireret tech-virksomhed, for der vil vi simpelthen blive kørt over. Vi skal i stedet holde fast i kernekompetencerne og udvikle de bedste produkter på den baggrund. Det handler ledelsesmæssigt om at udstikke innovationsvektorer i form af nogle helt klare retninger, som vores innovationsteams arbejder i.”

Dertil kommer, forklarer han, hele vand-agendaen, som lige nu ikke repræsenterer den store profit for Grundfos, men som ifølge topchefen – baseret helt banalt på, at mængden af vand i verden er konstant, og antallet af mennesker på kloden stiger – vil få afgørende global betydning for kloden såvel som for dens pumpeproducenter. Også her handler det dog om at fastholde fokus.

”Fremtiden for Grundfos vil også om 10 år være intelligente pumpesystemer. Det er og bliver vores kerneforretning. Men jeg siger bevidst systemer, for fremtiden er langt fra kun enkeltkomponenter, og vi skal konstant blive bedre til at udvikle mere og mere komplekse og intelligente løsninger, der løser de udfordringer, kunderne står overfor,” siger han og erkender, at det er en opgave, der skal løses i et marked, præget af hård global konkurrence.

Truslen fra Kina

Konkurrencen kommer dels fra store spillere på det europæiske og amerikanske marked som tyske Wilo og KSB eller amerikanske Xylem og Pentair. Dels fra hurtigt voksende kinesiske og indiske virksomheder, som bryder med grundprincippet om, at kun globaliserede konkurrenter udgør en trussel.

”Virksomheder som Nangfang og Xinhu i Kina er væsentlige konkurrenter, ligesom indiske Kirloskar er markedsleder i Indien. Det er virksomheder, som jo har et gigantisk hjemmemarked, hvilket har givet dem mulighed for at opnå kritisk masse uden at skulle internationalisere,” forklarer Mads Nipper og understreger, at modsvaret fra en virksomhed som Grundfos er nødt til at ligge dels i stærk innovation og udvikling af bedre produkter, dels i en insisteren på at konkurrere på netop disse parametre.

”Vi stikker os ingen blår i øjnene i forhold til at tro, at vi kan forhindre disse virksomheder i at vokse op og blive stærke, men vi kan sikre os, at vi gør vores position i markedet fuldstændig klar, og det er som førende i forhold til det, man kan kalde et premium-marked,” siger Mads Nipper.

Han erkender samtidig, at det kan betyde, at en del af det mere prisorienterede marked vil gå til produkter uden den karakteristiske Grundfos-vandskrue på siden.

”Risikoen er, at vi siger farvel til en del af markedspotentialet i Kina og flere andre lande, men jeg tror fuldt og fast på, at noget af det vigtigste i enhver given koncernledelse også er at have modet til at sige nej, når det er nødvendigt,” lyder det.

Fem fokusområder

Som en helt afgørende del af strategiarbejdet i Grundfos fremhæver Mads Nipper identifikationen af de parametre, der skal måles på. Gennem det seneste år har ledelsen således arbejdet med identifikation af KPI’er, som ud over top- og bundlinje vidner om den værdibaserede og kundefokuserede tilgang. Succesen – og i øvrigt også en betragtelig del af topchefens personlige bonusmål – afhænger af parametre som markedsandele, kundeloyalitet og medarbejdertrivsel. Områder, der beskrives som kerneværdier i Grundfos, og som en række fokusområder skal hjælpe organisationen med at genfinde.

Mads Nipper udpeger særligt fem hovedpunkter i den strategi, der skal bringe Grundfos tilbage på sporet og ind i fremtiden:

  1. Det finansielle fundament i form af en hurtigere og mere beslutningskraftig organisation med vækstmål, der er både realistiske og ambitiøse.
  2. Produkter, som er udviklet med kunden i en central hovedrolle.
  3. End-to-end supply chain, der gør Grundfos til ”verdens bedste til at levere produkter til kunderne”.
  4. Fornyet og forstærket fokus på servicedelen af forretningen.
  5. En styrkelse af de grundlæggende værdier i kulturen og adfærden.

Disse fem elementer afhænger ifølge topchefen fuldstændig af hinanden. Det finansielle fundament skaber mulighed for at drive forretningen og skal være på plads. Herefter kommer produkterne og forsyningskæden, der driver værdiskabelsen for kunderne. Herunder fornyet fokus på servicekontrakter, som i dag udgør cirka syv procent af omsætningen. Det tal skal op i nærheden af 15, siger Mads Nipper. Og endelig den åbne og kundefokuserede kultur og adfærd, som skal være det, der binder det hele sammen, og får det til at lykkes.

”Poul Due Jensen var jo om nogen kundernes mand, og som flere erfarne medarbejdere har sagt til mig, så er det her noget, vi ved, vi kan. Vi har bare glemt det, mens hverdagen rasede. Nu er vi på vej tilbage til de kerneværdier med en ambition om – ikke at redde verden, men – at give vores bidrag til en bedre verden i form af teknologier og produkter, der skaber reel forskel,” siger Mads Nipper og fortsætter:

”Og så vil vi gerne gøre det på en måde, så vi tjener penge nok til, at vi også kan gøre det de næste 70 år.”

Når danske topledere debatterer fremtidens muligheder for vækst og den globale økonomi, er det fortsat megatendenserne fra sidste års Global CEO Survey fra PwC, som præger samtalerne – 1) de teknologiske fremskridt, 2) skift i det globale økonomiske magtforhold og 3) demografiske forandringer. Det er nogle af de grundlæggende forhold, som større globale virksomheder skal forholde sig til, og som har en afgørende betydning for virksomhedernes strategi og vækstbetingelser.

Megatendenserne medfører blandt andet, at virksomhederne skal forholde sig til nogle helt konkrete ændringer i markedet, og dette års Global CEO Survey peger på fem forskellige tendenser, som vurderes at have afgørende indflydelse på virksomhedernes vækstmuligheder:

  1. Ændringer i forbrugeradfærd.
  2. Ændringer i branchereguleringer.
  3. Nye traditionelle og utraditionelle konkurrenter.
  4. Ændringer i salgs- og distributionskanaler.
  5. Ændringer i teknologi inden for produktion eller serviceydelser.

De danske CEO’er peger på ”ændringer i forbrugeradfærd” som den tendens, der har den største betydning for deres virksomhed over de næste fem år. 38 procent mener således, at tendensen vil påvirke deres virksomhed, mens hver tredje CEO peger på ændringer i branchereguleringer, ændringer i salgs- og distributionskanaler og stigning i antallet af nye traditionelle og utraditionelle konkurrenter. Blot hver fjerde ser ændringer i teknologi inden for produktion eller serviceydelser som noget, der vil påvirke deres branche.

Danske CEO’er skal vende trusler til muligheder

Fælles for tendenserne er, at de kan anses som trusler eller muligheder. For den agile og forandringsparate virksomhed kan eksempelvis ændringer i salgs- og distributionskanaler eller nye teknologiske muligheder være en chance for at indtage nye markeder og markedsandele og være med til at forøge væksten. Omvendt kan den virksomhed, der ikke ser og griber mulighederne, risikere at blive udkonkurreret af virksomheder, som netop formår at udnytte tendenserne.

Når man spørger CEO’erne, hvorvidt de er enige i, at der er flere muligheder nu end for tre år siden, svarer 50 procent, at de er enige. Spørger man dem omvendt til, hvorvidt de er enige i, at der er flere trusler nu end for tre år siden, er tallet 48 procent. Tallene globalt er henholdsvis 61 og 69 procent.

Vilje til handling blandt danske CEO’er

De danske virksomheder har generelt flere planer om at gennemføre større forandringer i de kommende 12 måneder sammenlignet med virksomhederne på verdensplan. Eksempelvis planlægger flere danske CEO’er at indgå nye alliancer eller joint ventures, outsource forretningsprocesser eller -funktioner og foretage omkostningseffektiviseringer.

Som Senior Partner og adm. direktør Mogens Nørgaard Mogensen i PwC fremhæver i sin introduktion til CXO Magasinet #3, planlægger 55 procent af de danske virksomheder at indgå nye alliancer eller joint ventures i 2015, hvilket er en stigning fra 47 procent sidste år. Alliancerne indgås med alt fra kunder og leverandører til forskere og konkurrenter, og målet er blandt andet adgang til nye kunder, ny teknologi, talenter og nye geografiske områder.

”Danske virksomheder har traditionelt været nødt til at være agile for at klare sig i konkurrencen med de store udenlandske virksomheder, som typisk opererer på et større geografisk hjemmemarked. Vi er blevet bedre til konstant at optimere virksomhederne og se muligheder i eksempelvis et joint venture i kampen mod de større virksomheder,” forklarer CEO Lars-Peter Søbye, COWI.

De danske topledere forventer desuden en stigning i outsourcing-aktiviteterne i 2015. 45 procent planlægger således at outsource forretningsprocesser eller -funktioner, hvilket er en stigning fra 35 procent i 2014. Det er også højere end det globale niveau på 31 procent.

Omkostningseffektiviseringer ligger fortsat øverst på agendaen over større planlagte tiltag i 2015. Næsten tre ud af fire har planer om at effektivisere omkostningsniveauet, hvilket er marginalt over sidste år og over det globale niveau generelt.

Digital udvikling: Trussel eller mulighed?

Et af de mest foranderlige områder, som i mange tilfælde har direkte indflydelse på virksomhedernes muligheder for vækst, er digitaliseringen. Der kommer konstant nye og forbedrede teknologier, som både skaber nye trusler og muligheder. Det helt afgørende er, i hvor høj grad CEO’erne formår at udnytte den digitale udvikling og evner at digitalisere dele af forretningen til virksomhedens fordel.

Ifølge besvarelserne fra PwC’s Global CEO Survey 2015 er det tydeligt, at den digitale udvikling har topledernes fulde fokus. Fire ud af fem af de danske CEO’er vurderer eksempelvis, at udnyttelse af mobile teknologier er strategisk vigtigt i forhold til at fastholde og udvikle et stærkt kundeengagement. Samme tendens ses i Europa og resten af verden.

Et andet vigtigt område er datamining – indsamling og analyse af ofte store mængder data – også kaldet Big Data. 63 procent af de danske topledere anser det som strategisk vigtigt.

”De digitale muligheder som indsamling og analyse af Big Data og Internet of Things vil være væsentlige og afgørende elementer i vores strategi. Potentialet er simpelthen enormt, og det kan give helt nye muligheder for os i fremtiden. Hos os står det øverst på dagsordenen, og jeg har netop samlet en gruppe unge talenter i vores virksomhed, som skal undersøge, hvilke muligheder der er, og hvordan vi udnytter dem bedst,” forklarer CEO Lars-Peter Søbye, COWI.

PwC’s Global CEO Survey 2015 viser, at topledere på verdensplan har et endnu kraftigere fokus på indsamling og analyse af data. 80 procent anser således området som strategisk vigtigt.

Unik adgang til kunderne

Også hos Coloplast ser man enormt potentiale i den digitale udvikling og har med kundeprogrammet Coloplast Care fået en unik adgang til kunderne. Coloplast har således adgang til cirka halvdelen af verdens brugere af katetre og stomiposer i den vestlige verden via Coloplast Care.

”Vi bruger nettet til at skabe en direkte salgskanal til forbrugerne, som ligger parallelt til de øvrige salgskanaler. Det er ikke sådan, at vi ønsker at distribuere produkter selv. Det gør vores nuværende distributører, men vi ønsker at skabe efterspørgsel, og vi ønsker at styre efterspørgsel,” siger CEO Lars Rasmussen, Coloplast.

Det kan være svært at se muligheder i visse teknologiske tendenser, og her handler det i stedet om at forebygge. Eksempelvis vurderer tre ud af fire danske CEO’er, at cybersikkerhed er et strategisk vigtigt område, hvilket kun er marginalt under det globale niveau.

CEO’er søger vækst i USA

De fleste større danske virksomheder har særligt fokus på globale markeder, og der holdes naturligvis øje med de regioner, hvor det går særdeles godt. Som vi skrev om i seneste udgave af CXO Magasinet, er væksten for alvor ved at vende tilbage til USA. Og denne udvikling fortsætter. USA kom stærkt ud af andet og tredje kvartal af 2014 med en vækst på henholdsvis 4,6 og 5 procent, mens den dalede til 2,2 procent i fjerde kvartal.

“Jeg oplever, hvad jeg vil beskrive som en behersket optimisme, som særligt er drevet af Nordamerika, hvor der er ved at komme gang i hjulene igen. Effekten af den lavere oliepris er væsentlig mere markant her end i Europa, og den amerikanske økonomi har en vidunderlig dynamik, hvor flere penge i de enkelte hjem hurtigt afspejler sig i erhvervslivet,” forklarer CEO Peder Holk Nielsen, Novozymes.

Selvom USA er Danmarks fjerdestørste eksportmarked, indtager landet en klar førsteplads, når de danske topledere skal pege på det mest attraktive vækstmarked foruden det hjemlige.

PwC’s Global CEO Survey 2015 viser en generel tendens, hvor de globale CEO’er har større tiltro til de såkaldt etablerede markeder, som overhaler BRIK-landene. Samlet set er BRIK-landene ikke længere den samme store vækstmotor, som vi tidligere har set – kun Indien er i stand til at bevare sin position, mens Storbritannien ligger foran Brasilien, og Japan foran Rusland. USA ligger nu foran Kina, som dog fortsat ligger på en klar andenplads.

”Rigtig mange virksomheder arbejder hårdt for at forstå udviklingen på udviklingsmarkederne. Jeg tror ikke, at festen er slut, men det er markeder, hvor tidsperspektiverne er lange, og hvor der kommer nogle alvorlige bump på vejen,” siger CEO Peder Holk Nielsen, Novozymes.

Blandt de danske CEO’er, som generelt øjner vækst i udlandet, er Thomas Woldbye, CEO i Københavns Lufthavne:

”I Skandinavien er rejsehyppigheden omkring 2,2 (rejser om året pr. indbygger, red.) – i Kina er den 0,2. Og det tal kommer til at ændre sig. Både i Kina, Indien og for den sags skyld USA er der masser af mennesker, som ikke rejser i dag, men som kommer til at få muligheden,” siger Thomas Woldbye og fortsætter:

”Vi er så heldigt stillet i vores branche, at der altid er vækst. Der kan komme fald på kort sigt, der påvirker det ene eller det andet år, forårsaget af alt fra askeskyer til SARS-epidemier, men overordnet set fortsætter rejselysten med at stige.”

Danske virksomheder har tiltro til egen vækst

Ifølge Global CEO Survey 2015 er troen på at skabe vækst i egen virksomhed intakt i forhold til sidste år. For mens tiltroen til den globale økonomi er faldet, og forventningen er, at den de kommende år vil holde sig på samme niveau som det nuværende, har langt de fleste topledere forventninger til vækst i egen virksomhed – på både kort og lang sigt.

Forventningerne tåler ganske vist ikke sammenligning med tiden før finanskrisen, men der er ingen tvivl om, at der er en fortsat voksende optimisme blandt de danske CEO’er. 86 procent tror således på vækst de kommende 12 måneder, hvilket ligger på niveau med sidste år. Samme forventning har virksomhedsledere i Europa og i resten af verden.

På den lidt længere bane – over de næste tre år – er optimismen endnu stærkere. Her er det 95 procent af de danske topledere, der forventer vækst på den lange bane, hvilket er en stigning fra sidste års 91 procent. Det ligger også marginalt over forventningerne blandt toplederne i resten af verden, hvor 93 procent forventer vækst.

Optimismen kommer også til udtryk ved, at 58 procent – mod 53 procent i 2014 – svarer, at de forventer at øge antallet af medarbejdere i 2015. 23 procent forventer status quo, mens hver femte forventer at skære i medarbejderstaben i 2015.

Lavere forventninger til global vækst

Forventningerne til den globale vækst er faldet siden 2014, hvor det ellers så ud til, at optimismen var på vej tilbage. Sidste år forventede 56 procent af de danske CEO’er en stigning i den globale vækst. I år er tallet 35 procent.

Forklaringerne er blandt andet de tiltagende geopolitiske uroligheder i flere arabiske lande – særligt i Syrien og Irak, men også Libyen, hvor meget tyder på, at Islamisk Stat har fået fodfæste. Samtidig har de europæiske statsoverhoveder med Tysklands forbundskansler Angela Merkel i spidsen endnu ikke formået at finde en løsning med Rusland omkring situationen i Ukraine.

Vækst gennem innovation

Når danske topledere alligevel tror på vækst i egen virksomhed, skyldes det, at virksomhederne nu gennem en årrække har været i stand til at tilpasse organisationen og virksomheden. De er også blevet mere agile og dermed bedre til at gribe de muligheder og vækstlommer, der opstår i markedet.

Novozymes er blandt de danske virksomheder, som forventer høj vækst på både kort og lang sigt. I 2015 forventer Novozymes en organisk vækst på syv til ni procent, mens de på længere sigt har ’vovet pelsen’ og skruet vækstforventningerne en anelse op med en årlig vækst på otte til ti procent frem til 2020.

“Det ligger i sagens natur, at en meget stor del af vores vækst (cirka to tredjedele, red.) kommer fra innovation, og derfor er vores vækst meget mere afhængig af, hvordan vores innovationspipeline ser ud, end af udviklingen i for eksempel den tyske økonomi. Men når det er sagt, så er det klart, at vi også godt kan lide, at verden er et stabilt sted, fordi det gør det nemmere at få vores kunder til at tage nye ting ind. Hvis kunderne er optaget af, hvordan de skal klare det næste halve år, så er det jo der, de bruger deres udviklingsressourcer og ikke på at bringe nye produkter ud til forbrugerne,” forklarer Peder Holk Nielsen, CEO i Novozymes.

Hos Burmeister & Wain Scandinavian Contractor (BWSC), som bygger konventionelle kraftværker og biomasse-kraftværker i hele verden, har man særligt fokus på olieprisens udvikling, som påvirker virksomhedens strategi. En udvikling, der afspejler både trusler og muligheder. Hos BWSC vælger man at se muligheder.

“Olieprisen er faldet, hvilket i et vist omfang er med til at dæmpe lysten til at investere i renewables. Til gengæld giver det muligheder for vækst på markedet for fossildrevne anlæg. Her er kunderne som udgangspunkt tredjeverdenslande – lande, der ikke har råd til at subsidiere, men hvor fokus er på billig og effektiv energi, og her er diesel altså et stærkt alternativ,” siger Anders Heine Jensen, CEO i BWSC.

Trods de positive forventninger til virksomhedernes egne evner til at skabe vækst, er der trusler, som fortsat vurderes som alvorlige, og som, hvis de skal løses, kræver politisk handling eller en samlet indsats fra regeringen og erhvervslivet.

Overregulering hæmmer væksten

De største trusler mod virksomhedernes vækstpotentiale er ifølge 63 procent af de danske topledere overregulering og geopolitisk usikkerhed. Særligt risikoen for reguleringer fylder meget, når danske topledere diskuterer, hvad der kan gøres fra politisk side for at skabe bedre betingelser for vækst. Det er et forhold, man kender til hos Københavns Lufthavne:

”Noget af det, der påvirker vores branche meget, er den regulering, der ligger fra myndighederne. Der savner vi en mere helhedsorienteret tilgang til sikkerheden og en sanering af den nuværende lovgivning. I stedet for at stoppe op og se kritisk på effekten af eksisterende lovgivning er der en tendens til at hælde mere regulering ovenpå. Det bliver en skrue uden ende med regulering på regulering,” siger Thomas Woldbye, CEO i Københavns Lufthavne.

Hos Coloplast peger man også på reguleringer som en af de største udfordringer:

”Nu arbejder vi i medico-branchen, hvor der er stadig større regulering på, hvordan man arbejder sammen mellem industrien og mellem healthcare professionals. Det handler om at udnytte mulighederne i dette samarbejde, men samtidig holde sig inden for den lovgivning, der er, fordi den ændrer sig så hastigt. Det er en af de store trusler,” siger CEO Lars Rasmussen, Coloplast.

Regeringers evne til at håndtere budgetunderskud og gældsbyrde og stigende skattebyrde, er andre områder, som en stor del af de danske topledere vurderer som trusler. Det er dog i langt højere grad de udenlandske topledere, som ser det som en trussel for virksomhedens vækst.

Direkte adspurgt om, hvad der er regeringens største opgave, mener 78 procent af de danske topledere, at det er at skabe et internationalt konkurrencedygtigt og effektivt skattesystem. Det i forvejen høje danske skattetryk gør formentligt, at langt færre danske topledere (40 procent) – i modsætning til deres globale kolleger (70 procent) – frygter yderligere skattestigninger herhjemme.

Hvordan sikrer vi talenterne?

En stærk forudsætning for at skabe vækst er optimal adgang til den fornødne og kvalificerede arbejdskraft. Ifølge PwC’s Global CEO Survey 2015 mener danske CEO’er, at Danmark skal være bedre til at tiltrække og fastholde en talentfuld og omstillingsparat arbejdsstyrke. En opgave, som skal løftes af virksomhederne og regeringen i fællesskab. Ellers risikerer det at spænde ben for væksten.

68 procent af virksomhedslederne mener, at regeringen bør prioritere denne opgave særlig højt, hvilket er over det globale niveau. Det forringer således danske virksomheders konkurrenceevne, hvis de ikke kan finde den kvalificerede arbejdskraft. 63 procent mener, at det udgør en trussel mod virksomhedens muligheder for vækst. Hos BWSC anser man det som en væsentlig udfordring:

”Vi kan se, at der er mangel på ordentlig talentfuld arbejdskraft. Ingeniører – og i det hele taget dygtige mennesker – med en fleksibilitet og villighed til at arbejde på tværs af landegrænser og tidszoner. Det har vi vanskeligt ved at finde i Danmark, og samtidigt har vi også vanskeligt ved at få folk til at bosætte sig i Danmark,” siger Anders Heine Jensen, CEO i BWSC, og fortsætter:

”Vi vil allerhelst samle vores aktiviteter i Danmark, for vi mener reelt, at det er mest effektivt, men der er heller ingen tvivl om, at det er vores konkurrencekraft, der er det vigtigste.”

Hvis danske virksomheder løser udfordringen selv ved at outsource eller rykke egen produktion til udlandet, bliver problemet et nationalt anliggende. CEO Peder Holk Nielsen, Novozymes, mener, ligesom størstedelen af de danske CEO’er fra PwC’s Global CEO Survey 2015, at der venter en opgave for regeringen forude:

“Jeg vil tillade mig at mene, at de fleste reformer (gennemført de seneste fire år, red.) har været det muliges kunst og i høj grad præget af krisestyring i en lavkonjunktur. Erfaringen viser, at hver gang vi får en lavkonjunktur, smutter der 60-70.000 jobs ud af landet, og de kommer altså ikke igen, når konjunkturen vender. Derfor er det vigtig, at der bliver lavet de rigtige reformer, også når økonomien er i bedring,” siger Peder Holk Nielsen.

Samarbejde med regeringen

Men de danske virksomheder står ikke med hatten i hånden for at tigge om hjælp hos regeringen. Den udstrakte hånd er et ønske om at samarbejde om at løfte opgaven. 70 procent af de danske virksomheder fokuserer over de næste tre år på at samarbejde med regeringen om at skabe adgang til mere kvalificeret arbejdskraft. Det er klart det område, hvor de danske virksomheder ser størst potentiale i et samarbejde med regeringen, og til sammenligning er det blot 44 procent af toplederne på verdensplan, som ser potentiale i et sådant samarbejde.

”Vi har haft en længere periode, hvor regeringen har været god til at indgå i saglig dialog for at løse nogle af de store udfordringer i erhvervslivet, som er opstået i kølvandet på finanskrisen. Vi kigger i øjeblikket sammen med Dansk Industri på, hvordan vi i samarbejde med regeringen i højere grad kan tiltrække udenlandsk arbejdskraft til Danmark. Det er klart, at hvis vi ikke mente, at vi fik indflydelse, ville vi ikke gøre det,” siger Lars- Peter Søbye, CEO i COWI.

83 procent af de danske virksomheder har en strategi for, hvordan de skal fremme en mangfoldig talentmasse i virksomheden. Til sammenligning er det to ud af tre virksomheder på verdensplan, som har en sådan strategi.

Alligevel er der flere områder, hvor de danske virksomheder halter efter – eksempelvis når det kommer til at benytte alternative metoder til at finde talenter, herunder online platforme og sociale medier. Der er også færre danske virksomheder, som breder deres søgning ud geografisk, demografisk og til andre brancher.

”Generelt har vi udfordringer i vores branche med at finde de erfarne specialister, som vi har brug for i Danmark. Vi har haft stor succes med at rekruttere udenlandsk arbejdskraft særligt fra Italien og Spanien. Flere af de sydeuropæiske lande har været hårdt ramt af lavkonjunktur, hvilket har gjort, at rigtig mange med de kompetencer og den erfaring, som vi leder efter, er villige til at flytte til Danmark for at arbejde,” siger CEO Lars-Peter Søbye, COWI, og fortsætter:

”Vi benytter i dag mange forskellige metoder i vores rekrutteringsproces. Alt lige fra anbefalinger fra gode kolleger, indrykninger i aviser, online og sociale medier til at benytte rekrutteringsbureauer.”

Men her er COWI, ifølge PwC’s Global CEO Survey 2015, en undtagelse. Danske virksomheder benytter i mindre grad samarbejde med eksterne organisationer til at skaffe de rigtige talenter. Blot 18 procent af de danske virksomheder benytter denne løsning, som eksempelvis omfatter talentdeling med andre organisationer. Også i forhold til talentpleje er de danske virksomheder under det globale niveau. 58 procent af de danske topledere erklærer sig enig i, at de altid udstyrer medarbejdere med nye færdigheder gennem vedvarende læringsog mobilitetsprogrammer. Globalt set er tallet 81 procent.

Men fastholdelsen og anskaffelsen af de rette talenter er afgørende for, at virksomhederne kan skabe eller indfri væksten, og hvis dette skal lykkedes, kræver det en indsat fra både den danske regering og de store danske virksomheder.