Kolofon | CXO Magasinet vol. 2

Udgiver: PwC

2. udgivelse 2014, oplag: 130.000 eks. ISBN 978-87-91837-99-9

Ansvarshavende redaktion:
Mogens Nørgaard Mogensen, Senior Partner og adm. direktør, PwC
Kim Füchsel, Managing Partner og direktør, PwC
Lars Baungaard, direktør og markedsleder, PwC
Pernille Stokholm Bøg, marketing- og kommunikationschef, PwC

I samarbejde med:
Morten Asmussen, direktør, Public Impact
Journalister: Michael Friislund og Martin Poul Pedersen
Grafisk design: Per Heilmann
Grafik: Anders Tornberg, Antistandard
Forsidefoto: Nikolai Linares / Scanpix

Disclaimer:
Dette magasin indeholder alene generel oplysning og kan ikke anses at have karakter af rådgivning. PwC påtager sig intet ansvar for skader eller tab, der direkte eller indirekte kan afledes af brugen af magasinet. PwC påtager sig således intet ansvar for tab som følge af fejlagtig information eller trykfejl i magasinet. Alle rettigheder forbeholdes. I CXO Magasinet refererer “PwC” til PricewaterhouseCoopers Statsautoriseret Revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International Limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed.

Lars Dalgaard: Fortæl børnene om Tietgen

Lars Dalgaard elsker at tale om Danmark. Både vores, som han ser det, mange og store kvaliteter og de i mange henseender ligeså store udfordringer, der ifølge den Californien-baserede forhenværende SAP-”Cloud-chief” bunder i en manglende evne til at rette spotlyset mod egne store bedrifter.

Helt ind i samfundssjælen er danskerne nemlig, ifølge Lars Dalgaard, der i dag er partner i venture-selskabet Andreessen Horowitz, både intelligente, kreative og kritiske. Krydret med en ”lun tilgang til tingene” er dén kombination guld værd i en globaliseret forretningsverden, lyder det. Problemet er bare, at alt for få danskere får de åbenlyse kvaliteter ud over kanten.

”Jeg har en nærmest uretfærdig stor kærlighed til Danmark, og jeg har gennem hele min karriere forsøgt at finde måder at bruge min danskhed på til min fordel,” siger Lars Dalgaard.

”Måske er det socialdemokratismen – og jeg er altså ikke socialdemokrat – der gennem generationer har skabt et samfund med et meget højt grundniveau for hele befolkningen. Det er en særlig og stærk kvalitet, men der mangler altså de nye Arne Jacobsen, Mærsk og Tietgen.”

Netop Danmarks store iværksætter – finans- og industrimand – C.F. Tietgen (1829-1901) er én af Lars Dalgaards rollemodeller. Han tænkte stort, tog chancer og byggede stærke virksomheder.

”Jeg er nærmest en omvandrende encyklopædi på Tietgen. Han symboliserer nogle danske værdier og et Danmark, som vi skal blive bedre til at ære,” siger Lars Dalgaard, der mener, at iværksætterelementet generelt mangler i et ellers stærkt dansk uddannelsessystem.

”Jeg kan stadig huske min samfundsfagslærer i Herlev. Han hed Brian og var en rigtig hippie, der bare forstod at komme ind i børnenes verden med den her viden om alt fra Trotskij til makroøkonomi. Tænk at få alle de her guldkorn serveret ganske gratis. Men når man så kigger på den anden side af uddannelsessystemet, så aner jeg simpelthen ikke, hvor alle de her ting går hen. Det er som om, Danmark har været på en slags ’free ride’ siden halvfjerdserne, og nu begynder det at gøre ondt.”

Gik ikke i Danmark

Lars Dalgaard skabte fra 2001 virksomheden Successfactors, der et år efter noteringen på Nasdaq, i 2008, havde en markedsværdi på 2,9 milliarder kroner. Da den tyske softwaregigant SAP i 2011 købte virksomheden for cirka 20 milliarder kroner og gav Lars Dalgaard en plads i koncernens ledelse, var den globale drøm for alvor en realitet. Hele vejen igennem dog med stærke bånd til Danmark og en grundlæggende tillid til sine landsmænd. Den er dog ikke altid blevet indfriet.

Lars Dalgaard fortæller blandt andet om tiden, da Successfactors for alvor ekspanderede globalt med nye kontorer i hele verden.

”Det var egentlig objektivt set grotesk at starte i Danmark, men jeg troede på danskerne, og så gik vi i gang med hele pakken. Men det lykkedes ikke. Jeg havde på det tidspunkt tusindvis af folk i hele verden, der var totalt med på den, men dem, vi ansatte i Danmark, var i chok over den intensitet, vi arbejdede med,” fortæller Lars Dalgaard.

”Nogle siger, at i et parforhold skal hver partner bidrage med 50 procent, og det beskriver nok meget godt danskernes tilgang til erhvervslivet. Min tilgang er, at hvis et forhold skal lykkes, så er der brug for, at hver person skal bringe sine egne 100 procent,” siger han.

Dér skal danskerne ind i kampen, mener Lars Dalgaard. Og så skal de lære at tage sig selv og deres historie seriøst:

”Vi har råvarerne i form af nogle af verdens bedst uddannede, og dansk erhvervs udfordring er ikke i første omgang noget strukturelt med mere støtte til startups. Det kommer an på individet. Det er Peter og Mikael og Josefine ude i folkeskolen, der bestemmer, om Danmark får indflydelse på fremtidens business, og derfor er det dem, vi skal støtte. Adskillige har vist, at de kan, men det er absolut ikke nok i forhold til, hvor mange kvalificerede mennesker, vi har,” siger Lars Dalgaard.

Og det handler ikke nødvendigvis om at pace ungdommen ind på CBS, siger han:

”Man behøver ikke være en ”tiger-mom”. Men vi skal sikre, at børnene bliver bevidste om de store erhvervseventyr, der er i vores historie, så iværksætteriet og de store successer kommer på forsiden af lærebøgerne.”

Kasper Rørsted: Danmark skal styrke konkurrencen

Efter at have haft det svært siden 2008 er dansk økonomi nu, igennem en forbedring i den indenlandske efterspørgsel, godt i gang med at genvinde momentum. Det private forbrug er ved at stabilisere sig, så det generelle økonomiske miljø er styrket. Sådan vurderer CEO for tyske Henkel AG, Kasper Rørsted, den danske økonomi lige nu.

“Én af Danmarks styrker er landets lave arbejdsløshed. Siden 2012 har ledigheden, som i forvejen er lav, været faldende, og den forventes at forblive på omkring fire procent. Hertil kommer, at flexicurity-systemet har en stabiliserende effekt på arbejdsmarkedet, og samtidig begrænser det de sociale og personlige omkostninger ved arbejdsløshed samt risikoen for, at det bliver forankret.”

Kasper Rørsted fremhæver Danmark som et land, der er tillid til på grund af en stabil og forholdsvis sund økonomi.

“Den finanspolitiske stilling er forholdsvist sund. Danmark har et offentligt budgetunderskud betydeligt under tre procent ifølge Maastricht- kriterierne, og man bør være i stand til at vise overskud på langt sigt takket være finanspolitikken. Men det vil kræve en fortsat vilje til at reformere og forbedre den samlede konkurrenceevne.”

Henkel-direktøren understreger samtidig pensionsalderen og det forhold, at den langsomt vil stige i fremtiden.

“Dette er et yderligere aktiv for økonomien, og det giver mulighed for at udvide arbejdsstyrken med meget erfarne personer og eksperter. I kombination med de høje pensionsopsparinger, introduceret tilbage i firserne, er dansk økonomi mere robust over for skiftende demografier.”

Danmarks svagheder

Hvis Kasper Rørsted skulle udarbejde en strategi for Danmark som succesfuld erhvervsnation, så ville han fokusere på at styrke den danske konkurrenceevne over for udlandet.

“Det er vigtigt at støtte det langsigtede arbejde i landet med foranstaltninger såsom at sænke selskabsskatten, sikre lavere afgifter på arbejde, der tiltrækker højt kvalificerede mennesker eller investere i uddannelsessystemet,” siger Kasper Rørsted.

Han fremhæver i den forbindelse det positive i, at et bredt flertal i Folketinget tidligere på året vedtog erhvervsskolereformen med ønsket om at revitalisere uddannelserne for faglærte arbejdere.

“Det var sandsynligvis i ellevte time,” konkluderer Kasper Rørsted og understreger vigtigheden af, at man fremadrettet fastholder fokus på at uddanne flere og bedre ingeniører.

“Mangel på faglærte arbejdere og verdensklasseingeniører fører potentielt til øget outsourcing af ikke blot produktion, men også af forskning og udvikling.”

Øget produktivitet forudsætter en flerstrenget tilgang, herunder tiltrækning af udenlandske direkte investeringer. Øget eksport, investeringer i forskning og udvikling samt uddannelse er alle veje til forbedring af produktiviteten.

“Hovedparten af landets eksportdrevne virksomheder – som Danfoss, hvor jeg sidder i bestyrelsen – er stærkere end nogensinde, fordi de har et klart fokus og imponerende produktivitetsforbedringer. Men dette er ikke tilfældet for den offentlige sektor, og det er i høj grad heller ikke tilfældet for detail- og servicesektoren. På dette område er der stadig plads til forbedringer.”

Kasper Rørsteds hjemmebane

Henkel er et tysk DAX-30-selskab med et salg på over 16 milliarder euro og cirka 47.000 medarbejdere på verdensplan. Virksomheden er globalt førende på mærkevarer til vasketøj og hjemmepleje, kosmetik og toiletartikler og klæbestoffer med kendte mærker som Persil, Schwarzkopf og Loctite. Henkel har en meget stærk position på nye markeder som Asien, Afrika, Mellemøsten og Latinamerika.

Henkel er til stede i Danmark inden for skønhedspleje med mærker som Schwarzkopf og Denivit, inden for klæbeteknologiforretning med mærker som Loctite og Bonderite. Henkel Norden omfatter aktiviteter i Sverige, Finland og Norge. I regnskabsåret 2013 skabte Henkel Norden en omsætning på mere end 200 millioner euro med omkring 300 medarbejdere.

Tommy Ahlers: Vi har glemt at være en handelsnation

Der er en række gode grunde til, at Tommy Ahlers som chef for afdelinger i både Tyskland og USA og med ansvaret for mere end en halv milliard udviklingskroner har valgt at bosætte sig i Danmark. Det er her, han er født, og her han føler sig hjemme i kulturen. Men samtidig er han mere end de fleste bevidst om, at ’hjemland’ i forretningsøjemed alene er en geografisk tilstand – tankegangen er nødt til at være global.

”Selvfølgelig er jeg dansker og på mange måder et produkt af det danske samfund, som jeg gerne vil være en del af, men markedet er jo Tyskland eller England, og tager du sproget som udtryk for tilhørsforhold, så er jeg jo international, for i mit arbejde taler jeg måske dansk i højst fem procent af tiden,” siger han.

Hvis Danmark var en virksomhed

’Global’ er således et grundvilkår, og for dansk erhvervsliv udgør det en udfordring, der kræver handling, mener Tommy Ahlers.

”Danmark har nogle markante styrker, en designtradition og en antiautoritær tankegang, som virkelig har potentiale til at skabe gennemslagskraft i den globale arena, men der er nogle vigtige områder, hvor vi fejler, og det er hovedsageligt på det kommercielle område. Her mangler vi ganske enkelt sulten,” siger iværksætteren, der blev kendt som stifter af it-virksomheden ZYB, solgt til Vodafone i 2008.

Som direktør for Podio styrede han direkte mod den globale top med salget til Citrix i 2012. Herfra arbejder han nu målrettet på at bringe den sociale samarbejdstjeneste ud i hele verden, og herfra oplever han hos sine landsmænd den manglende evne til at tænke stort nok.

”Hvis Danmark var en virksomhed ejet af dygtige internationale iværksættere, så ville de slå et meget større brød op. De ville tænke vores kvaliteter helt igennem og så give dem fuld styrke,” siger Ahlers og fortsætter:

”Hvis vi ser hele verden som arbejdspladsen, så er der simpelthen for mange hjemmearbejdsdage i afdeling Danmark, som det ser ud i dag. Vi har det gode brand, og vi har produkterne, men vi kommer altså til at arbejde hårdere for at sælge dem.”

Tommy Ahlers understreger, at danskere ude i verden er kendte for at være dygtige, pligtopfyldende og ikke mindst løsningsorienterede, og han peger på, at der kan hentes stor styrke i det faktum, at det danske samfund er baseret på en meget høj grad af lighed, hvilket blandt andet slår igennem på uddannelsesinstitutionerne, hvor mennesker med vidt forskellige baggrunde får høje uddannelser.

Grav værdierne frem

”Det er en styrke, at vi er så homogent et samfund, men samtidig indebærer det også en risiko for, at vi lukker os endnu mere for omverdenen, og her er den modsatte udvikling nødvendig,” siger Ahlers, der mener, at det er på tide at lægge ydmygheden på hylden og finde sælgersulten frem.

”Danmark har ingen råstoffer, og derfor er vi i bund og grund nødt til at være en handelsnation, men fordi vi er blevet dygtige til produktudvikling, og det er vi, så har vi glemt vores handelsrødder. Det er som om, vi ikke er helt aggressive nok til at sælge de kvaliteter, vi har,” siger han.

Danmark oplever, i takt med den buldrende globalisering, vigende konkurrenceevne og tab af produktivitet, og ifølge Tommy Ahlers skal det imødegås ved såvel politisk som kulturelt at skabe så gode vilkår som muligt for udviklingen af nye stærke vækstvirksomheder, der kan kickstarte en positiv spiral. Her har Danmark som samfund et godt udgangspunkt, og de gode tendenser ligger lige under overfladen, lyder det.

”Globaliseringen betyder, at kunderne får større udvalg, og at de i stigende grad er ligeglade med, hvor i verden produkterne er produceret. Konkurrencen bliver global, også på hjemmemarkedet, og derfor er vi nødt til at lære at være mere aggressive. Den positive nyhed er, at vi rent faktisk er rigtig skarpe; vi skal bare grave lidt for at finde det frem, og så omsætte det med lidt mere fokus på viljen til at lykkes.”

Den vilje er stærkt repræsenteret i en række store danske virksomheder, og Tommy Ahlers ser på den baggrund et stort potentiale for at styrke det innovative islæt i dansk kultur.

”Danmark er overhovedet ikke tabt i den internationale konkurrence. Vi har en masse kvaliteter, og dem skal vi holde fast i, mens vi lærer at blive en rigtig handelsnation igen.”

Global konkurrence presser lønninger i vejret

CXO Magasinet giver her sin vurdering af, hvad der er op og ned i spørgsmålet om udviklingen i direktionens aflønning i Danmark.

Ser man på den samlede aflønning til danske direktioner i OMXC20-selskaberne, viser den seneste opgørelse fra PwC, Bestyrelsesarbejde i Danmark 2015, at topledelsen i gennemsnit har forbedret årslønnen fra 10,9 millioner kroner i 2013 til 11,9 millioner i 2014. Det svarer til en stigning på ni procent. Stigningen dækker dog over, at direktionen samlet set har opnået en lavere fast løn, mens de variable dele er det, der har skabt stigningen. Den gennemsnitlige direktør i C20- selskaber har således oplevet et fald i den faste løn fra 7,7 millioner kroner til 7,4 millioner kroner om året, svarende til et fald på fire procent. Lønudviklingen viser altså, at danske C20-selskaber er blevet mere performanceorienterede i sin aflønningspolitik.

Opgørelsen dokumenterer samtidig, at dansk erhvervsliv er udsat for en intens stigende globalisering, der stiller stadigt mere omfattende krav til direktionens og bestyrelsens ansvar og kompetencer. Der foregår en løbende professionalisering på højeste niveau. Og der søges ikke mindst på tværs af landegrænser for at finde de rigtige kandidater. Netop denne globale jagt på de største talenter bevirker naturligvis også et stigende lønkrav fra kandidaternes side. Set i international sammenhæng halter danske direktioners vederlag fortsat efter. Meget tyder dog på, at lønniveauet herhjemme stiger relativt mere end gennemsnittet for globale topledere.

Paradoksal lønudvikling

Hvad der optager den offentlige debat herhjemme er, at danske topledere de seneste år har oplevet en højere relativ lønstigning sammenlignet med den generelle lønmodtager

Når man ser på, hvordan globaliseringen påvirker lønudviklingen generelt i Danmark, så er der to modsatrettede udviklinger. På den ene side oplever Danmark, at globaliseringen lægger et enormt pres på aflønningen af en lang række job i Danmark. På den anden side har globaliseringen den modsatte effekt for direktion og ledelse. Det generelle lønniveau er steget med 1,3 procent i Danmark.

Begge udviklinger skyldes dog samme effekt. Nemlig, at markedet for arbejdskraft er blevet mere globalt. Markedsprisen for arbejdskraft fastsættes derfor globalt. Dilemmaet i en nøddeskal er, at markedsprisen for arbejdskraft generelt er under pres. Danmark er udsat for et voldsomt pres på lønningerne fra lavtlønslande, der som udgangspunkt opererer med meget lavere lønninger end i Danmark. Det bevirker, at der fra Danmark – og globalt set – udflyttes masser af arbejdspladser til områder og lande, hvor arbejdsudbuddet er højt og lønniveauet lavt. Derimod bevirker globaliseringen, at markedsprisen for topledere – set i et dansk perspektiv – stiger. Ganske enkelt fordi den internationale markedspris for de kompetencer, som kræves af topledere i globale virksomheder er høj og stigende. Lønniveauet for internationale topledere er typisk højere end de danske.

En anden og meget tungtvejende årsag til, at lønniveauet er stigende i Danmark er, at flere og flere danske virksomheder etablerer afdelinger og datterselskaber globalt, herunder i lande hvor lønniveauet for ledere er langt højere end i Danmark – det gælder eksempelvis USA, Storbritannien og Schweiz. Virksomheden vil naturligvis være nødt til at fastsætte løn og vilkår efter den markedspris, der er gældende i disse lande. De høje lønninger i datterselskaberne har efterfølgende en afsmittende effekt på lønningerne i Danmark.

De fleste tænker brandbiler, ambulancer og vejhjælpskøretøjer, når talen falder på Falck, og de stærke associationer er bestemt ikke uden grund. Siden Sophus Falck startede sin redningstjeneste i 1906 har virksomheden, som i 1977 forkortede navnet til ’Falck’, fået en dominerende position på det danske marked for redningstjenester. Falck har i dag kontrakter på ambulancekørsel i 91 kommuner og hel eller delvis brandtjeneste i 57 kommuner.

Men hvad der har været Falcks omsætningsmæssige fundament i en årrække, har samtidig været en hvilende trussel. Udbudsrunder i Danmark udgør i højere grad en risiko for at miste de mange kontrakter, som Falck allerede har, end en chance for at vinde de få, som i dag varetages af andre. Det er simpel matematik. Og det vidste Allan Søgaard Larsen godt, da han i 2004 tiltrådte som CEO i Falck.

”Falck var en institutionaliseret virksomhed med en årlig vækst på under en procent. Den var altså gået lidt i stå og var desuden stærkt afhængig af samarbejdet med det offentlige. Vi tog over med troen på, at den stærke platform med forankring i redningsarbejde og samarbejdet med den offentlige sektor i Danmark kunne bruges til at skabe vækst både i og uden for Danmark,” forklarer Allan Søgaard Larsen.

I august 2014 vandt danske Responce og det hollandske BIOS Ambulance Service udbuddet for ambulancekørsel i Region Syddanmark, som de overtager fra Falck 1. september 2015.

”Der er ingen tvivl om, at den position, hvor vi havde 85 procent af et givent marked, i det her tilfælde det præhospitale område, ikke holder over tid. Grunden til, at vi har haft den, er, at vi har været en integreret del af den offentlige sektor, så langt nogen kan huske, fra en tid, hvor man ikke havde udbud. Så vi voksede bare sammen med den offentlige sektor. Det er det, som vi ser afløbet på,” siger Allan Søgaard Larsen.

For Falck betyder tabet af ambulancekørslen i Region Syddanmark et årligt minus i omsætningen på 500 millioner kroner. Et tab, som for ti år siden havde rystet koncernen, men som i dag betyder en reduktion i omsætningen på blot fire procent.

”Det er ret nyt for os at tabe, men det er ikke nyt for os at overtage fra andre, så derfor kan det heller ikke hjælpe, at vi jamrer over det. Selvfølgelig har det konsekvenser, både for os som koncern og for vores medarbejdere. Men det er mere et bump på vejen. Det, vi har mistet i Region Syddanmark, svarer til fire procent af vores omsætning. Til sammenligning er vores organiske vækst på 6,5 procent om året. Så det er ikke noget, som får os til at skælve,” siger Allan Søgaard Larsen.

Falck har de sidste ti år vokset sig til en international koncern med aktiviteter i 44 lande og en omsætning på over 12,5 milliarder kroner og et årsresultat i 2013 på 1,1 milliard kroner.

I 2004 udgjorde det hjemlige marked 90 procent af den samlede omsætning, mens den i dag udgør mindre end 50 procent. Nye forretningsområder som eksempelvis Falck Healthcare og Falck Safety Services til offshore-sektoren har gjort virksomheden mindre afhængig af samarbejdet med det offentlige.

Fra redning til sundhedsordninger

Baggrunden for ét af Falcks mest succesfulde forretningsområder i Danmark de seneste ti år, Falck Healthcare, findes i virksomhedens evne til at udvikle interne medarbejderinitiativer til et eksternt forretningsområde.

I 90’erne arbejdede Falck målrettet på at nedbringe sygefraværet. Rygskader blandt reddere var ikke ualmindelige, så Falck introducerede en sundhedsordning, hvor der var fri adgang til zoneterapi, kiropraktik, fysioterapi og krisehjælp. Effekten af den forebyggende behandling var tydelig, og snart begyndte andre virksomheder at efterspørge ydelserne, heriblandt Politiet og DSB.

I dag er flere end 400.000 danskere dækket af én af Falck Healthcares services. Det drejer sig blandt andet om sundhedsordninger, rettet mod virksomheder eller finansieret af pensionsselskaber, og leverancer af hjælpemidler eller vikarierende sundhedspersonale til kommunerne.

Falck Healthcare omsatte i 2013 for 1,2 milliarder kroner i Norden, og omsætningen forventes i 2015 at stige til næsten to milliarder kroner. For ti år siden eksisterede forretningsområdet stort set ikke. Den voldsomme vækst er i høj grad båret af Falcks stærke position og brand.

”Troværdigheden omkring Falck og de relationer og kontakter, det nu engang giver at være velfærdsleverandør, har gjort, at vi kan etablere de nødvendige alliancer. Nogle af de her services var nye i Danmark, og man er nødt til at stole på, at vi ved, hvad vi laver. Derfor tror jeg slet ikke, at det kunne lade sig gøre uden et troværdigt brand,” siger Allan Søgaard Larsen.

International vækst

Falcks stærke position på det hjemlige marked har også været drivkraften for de sidste ti års internationale vækst. Falck er i dag globale på det private brandslukningsområde og driver blandt andet lufthavnsbrandvæsnet i Rio, Brasilien, og står for brandslukning på 70 procent af atomkraftværkerne i Spanien. Den internationale portefølje inden for brand omsætter i dag for mere end 450 millioner kroner.

Erfaringer med drift af brandtjeneste i Danmark, træning af medarbejdere samt virksomhedens relationer til store virksomheder, har været afgørende forudsætninger for at etablere sig i andre lande. Men det har samtidig krævet nytænkning og tilpasning af forretningsgange, da der er stor forskel på at drive brandtjeneste i Danmark og i udlandet.

”I de fleste lande, vi opererer i, skal virksomheder af en vis størrelse have et privat brandvæsen. I stedet for, at de selv organiserer det eller beder det offentlige om at organisere det på kontrakt, så gør vi det som en specialiseret leverandør. Det er en helt anden forretning end i Danmark, hvor vi arbejder for det offentlige,” siger Allan Søgaard Larsen.

Ambulancer og fakturaer i USA

Endnu mere forskelligt er det at drive ambulancevæsen uden for Danmark. I Danmark betaler det offentlige ambulancedriften, men i andre lande, eksempelvis USA, fungerer det på en helt anden måde.

Først skal man have en licens til at drive ambulancekørsel i en bestemt by eller bydel. Licensaftalen omfatter dog ingen betaling. Den har virksomheden selv ansvaret for at indkræve. Og med licensen hører en forpligtelse til at køre for alle, hvilket kan gøre faktureringen til lidt af et puslespil.

”Ofte skal vi fakturere to til tre steder for samme tur, da patienten eksempelvis kun er dækket op til et bestemt beløb på sin sundhedsforsikring. Og så skal vi være hurtige til at sende regningerne, da patienten også får regninger fra hospitalet. Hvis vi kommer for sent, risikerer vi slet ikke at få betalingen, da der ikke er flere penge. Det sker på ti procent af turene,” siger Allan Søgaard Larsen.

Endnu mere tydelige er kulturforskellene på emerging markets. Falck driver cirka 80 lægehuse rundt omkring i verden, blandt andet i Sydamerika og Indien. Det er remote sites, hvor der eksempelvis er udvinding af mineraler eller olie og gas, og hvor der er mange mennesker samlet, men ingen infrastruktur. Her etablerer Falck klinikker og alt det, som er nødvendigt for at få klinikken til at operere.

Udfordringen er at følge med

Trods de kulturelle forskelle er Falcks største udfordring i udlandet at følge med.

”Det er en udfordring at håndtere den vækst, som banker på. Vi har haft en årlig vækst på 13 procent i ti år, og det medfører udfordringer med at få ressourcer nok ind. At få kvalificeret ledelse, der ikke bare har læst sig til det, men også har erfaring med, hvordan man driver det. Vi har taget yderligere ledelse, sælgere og operationsmedarbejdere ind, men fordi vi vokser så hurtigt, er vi altid lidt bagefter. Det er måske vores største udfordring på det globale marked,” siger Allan Søgaard Larsen.

Det er blevet kaldt den største sportsbegivenhed på dansk jord i 2014. Det var en sportslig og økonomisk succes. Tilskuerne strømmede til arrangementet, og det samme gjorde danske og internationale medier. Alle, der fik mulighed for at overvære eller deltage i European Tour – Made in Denmark, har skamrost banen, stemningen og hele arrangementet. Spillerne var begejstrede for banen og ikke mindst for den kæmpemæssige tilskueropbakning. Stemningen på det allerede nu legendariske 16. hul, Himmerland Hill, var flere gange nærmest euforisk.

At de danske golfstjerner med Thomas Bjørn i spidsen var begejstrede, er måske tæt på forudsigeligt, men den samlede vinder, Marc Warren, holdt sig nu heller ikke tilbage med superlativerne efter sejren.

“Det var helt vildt. At komme op ad bakken (til Himmerland Hill, red.) til sådan en jubel. Jeg kommer lige fra US PGA Championship, og der var helt samme major-stemning over det her,” lød det fra Marc Warren efter sejren.

Lars Larsen var derfor en glad mand den dag CXO Magasinet besøgte ham midt under den store golffest i Nordjylland.

“Man er jo altid en smule spændt på, hvordan sådan et stort arrangement forløber. Men jeg har en masse dygtige mennesker omkring mig, så jeg ved, at tilskuere, spillere og officials er i gode hænder. Og folk er begejstrede. Over hele linjen. Der er spillere og officials, der kommer hen og fortæller mig, at det er ét af de bedst arrangerede stævner, de har været med til,” fortæller Lars Larsen.

Det startede for 30 år siden

Når euforien har lagt sig over arrangementet, er der to spørgsmål, der trænger sig på. Det første er, hvorfor gør Lars Larsen det her? Det andet er, hvad får han ud af det?

For at svare på det første spørgsmål først: Lars Larsen har drømt om denne dag i mange år. Det er over 30 år siden, at han for første gang besøgte Himmerland Golf & Country Club, som det hed dengang. Besøget var så stor en succes, at han med det samme købte et sommerhus i området. Kort tid efter købte han stedet sammen med to venner og reddede det fra en truende konkurs. Og drømmen om at trække Europa Touren til Himmerland Golf Resort & Spa har ulmet i ham lige siden. Drømmen var – allerede dengang – at skabe et golfresort af internationalt format. Men det var først, da han nogle år senere overtog det fulde ejerskab af stedet, at realiseringen tog fart. Da blev der for alvor investeret i en opgradering af stedet, så der er hotel-, konference- og golffaciliteter af høj standard.

Både drengedrøm og business

Det er nok de færreste, der kender Lars Larsen godt nok til at give en begavet og velbegrundet karakteristik af manden med “det gode tilbud”. Han er både åben, jovial og nærmest spontan. Men han er også en forretningsmand, der styrer efter klare målsætninger. Sådan er det også med Europa Touren. For selv om det er en drengedrøm, der er gået i opfyldelse, så er aftalen med European Tour primært et led i en storstilet markedsføring af Himmerland Golf Resort & Spa. Og her ligger svaret på det andet spørgsmål: Hvad får han ud af det?

“Det er klart, at der ligger mange følelser i projektet. Det er ikke 100 procent business. Det er nok fifty-fifty. Det har jo været min drøm lige siden, jeg købte stedet med nogle af mine venner for næsten 30 år siden. For det første at udvikle området til et resort i international klasse, og for det andet at få Europa Touren hertil. Jeg skal jo have markedsført stedet,” tilføjer Lars Larsen med et smil.

Hvis det kun havde været en drengedrøm, var én af de største sportsbegivenheder på dansk jord næppe blevet afholdt. Så havde de 82.798 tilskuere, 156 spillere og mere end 1.200 frivillige hjælpere nok ikke trodset det nordjyske vejrlig for at gøre drømmen til virkelighed. Fordi så havde Lars Larsen naturligvis ikke kastet 100 millioner kroner i projektet. Og læg dertil de mange millioner, han har investeret i Himmerland Golf Resort & Spa igennem årene, for at det overhovedet kunne byde på sådan en opgave.

1.000 sten er blevet vendt

Lars Larsen er en fighter og en forretningsmand. Begge dele har været påkrævet i forhandlingerne med European Tour, som har taget tre år fra de første kontakter til den dag, danskerne kunne nyde golfelitens dyst på Himmerland Hill.

Det har krævet tålmodighed at nå i mål med projektet. Uden at kende Lars Larsen vil de fleste måske tænke, at det ikke er det stærkeste personlighedstræk hos ham. Men det er til gengæld stædighed, målrettethed og evnen til at styre sig igennem det lange seje træk for at nå hele vejen. Mere end 1.000 sten er ryddet af vejen i arbejdet med at tilfredsstille både Lars Larsen og ledelsen hos European Tour. Og det er helt bogstaveligt. Lars Larsen og promotor Flemming Astrup har en liste på mere end 1.000 punkter, der skulle justeres, ændres eller tilpasses, inden Tour-ledelsen kunne vende tommelfingeren opad til arrangementet.

”Indimellem har jeg da tænkt, at det sgu da er mit sted, det her. I kan ikke bare komme og diktere, hvordan vi skal drive det, og hvordan I vil have det. Men det kan de, og det gør de. Og alle detaljer bliver gennemgået. Og man er jo nødt til at gøre, hvad de siger, hvis man vil gøre forretning med dem,” lyder det fra Lars Larsen.

100 millioner kroner

Lars Larsen er mærkbart stolt. Selvom – ja, nok nærmere på grund af, at – mange andre tvivlede på, at det kunne lade sig gøre. Der er nok næppe nogen, der forklejner Lars Larsens talent for at drive og skabe forretning. Og det er der heller ingen grund til. Heller ikke i dette tilfælde. Godt nok har Lars Larsen kastet mange millioner i projektet, men vurderet ud fra omfanget af samarbejdspartnere er en del af millionerne hentet ind igen via medsponsorer. Larsen lægger ikke skjul på, at han har trukket på sit netværk.

”Det skal nødigt opfattes, som om jeg smider 100 millioner kroner efter et projekt uden at forvente noget afkast på det. Vi forventer, at der er overskud på arrangementet, men overskuddet skal bruges til at gøre næste år endnu bedre end i år. Det største afkast får jeg formentlig på de indtægter, der kommer på resortet på grund af den markedsføring, vi har fået,” forklarer Lars Larsen.

Golfspilleren Larsen

Lars Larsen er selv en ret habil golfspiller. Han har spillet golf i over 30 år. Det startede, som for mange andres vedkommende, for motionens skyld.

“Og løb er ikke lige mig,” som han siger.

Det kan ikke komme bag på nogen, at Lars Larsen også tiltrækkes af konkurrenceelementet. Han er tilfreds med at konstatere, at hans bedste golfhandicap nogensinde var 9,6, men lidt mindre stolt af, at han ikke har så meget tid mere, så nu må han nøjes med et handicap på 19,6.

Golfen har givet købmanden en mulighed for adspredelse fra en hektisk hverdag.

“Golfen har givet mig nogle fantastiske timer med min familie. Jeg tænker tit tilbage på de tidlige morgenstunder for 30 år siden, hvor jeg og min søn på dengang otte-ti år tog afsted sammen klokken seks om morgenen for at gå nogle runder helt for os selv. Vi havde god tid til at være sammen og nyde stilheden og den smukke natur. Og når vi havde spillet, tog vi morgenbrød med hjem og vækkede resten af familien,” fortæller Lars Larsen, som indrømmer, at han i starten valgte det tidlige tidspunkt for at øve sig i det svære spil uden for mange tilskuere.

Mere for familien end for netværket

Golf er ikke – og har således aldrig været – en måde at netværke på for ham.

”Jeg har kun oplevet det én gang, at jeg har fået noget ud af det i forretningssammenhæng. Og det var helt tilfældigt på en tur til Brasilien, hvor vi skulle finde nogle nye leverandører til vores butikker. Én af dagene tog jeg sammen med vores produktchef ud for at spille golf, og så kom der en portugiser hen til os og spurgte, om han måtte gå en runde sammen med os. Og man er jo høflig, så det fik han lov til, selv om vi syntes, det var lidt underligt. Vi snakkede om forskellige ting, og vi kom så ind på, hvem vi var, og hvad vi lavede i Brasilien. Jeg fortalte, at vi kom fra JYSK, og så lyste han op og sagde, at han udmærket kendte vores forretning, og at han måske kunne hjælpe os. Det viste sig, at han havde detaljerede informationer om samtlige leverandører i Brasilien. Hvad de lavede, hvilken kvalitet, til hvilke priser. Informationer, som det ville have taget os årevis selv at indhente. Så det var en heldig dag på golfbanen,” slutter Lars Larsen.

Da den amerikanske boligboble sprang i 2007 og 2008 og igangsatte en dominoeffekt, som ramte den finansielle sektor så hårdt, at flere amerikanske banker gik konkurs, herunder Lehman Brothers den 15. september 2008, var troen på verdens største økonomi, USA, meget lille. Dollarkursen var i frit fald, og alles øjne var i stedet rettet mod de store vækstlande med Kina i spidsen som den helt store drivkraft for den fremtidige globale vækst.

Seks år senere er situationen forandret, og alles blikke er igen på vej tilbage mod USA:

”Der er et meget klart opsving i gang i USA. Vækstniveauet er lige nu omkring fire procent. Der er simpelthen tale om et pænt, helt traditionelt konjunkturopsving,” indleder Jeppe Christiansen, CEO i Maj Invest.

”Det har trukket lidt ud, før det kom i gang, men til gengæld så er det styrket af, at det er bredt funderet i flere af de store brancher. Boligbyggeriet er på vej frem, og der sker investeringer i industrien og i alt energirelateret. Der har været en pæn udvikling i eksporten, og der er også begyndt at ske lidt på privatforbruget, som jo er den store trækkraft i USA,” uddyber Jeppe Christiansen.

Mens væksten er vendt tilbage til USA, ser situationen anderledes ud i Europa. I foråret så det ellers ud til, at Europa for alvor var ved at rykke sig fri af krisen, men hen over sommeren stagnerede væksten, og i flere af de store økonomier nærmer væksten sig nul. Selv Tyskland synes at være gået i stå med en forventet vækst for 2014 på 1,2 procent.

”Der er en række forhold, som gør, at Europa ikke kan levere samme vækst som USA. Særligt de strukturelle problemer i Europa gør, at europæisk økonomi ikke er så dynamisk og så stærk. Vi har generelt en større velfærdssektor. Samtidig har investeringsaktiviteten været lavere. Vi er heller ikke lige så konkurrencedygtige som amerikanerne, eksempelvis på lønnen,” siger Jeppe Christiansen.

Alligevel forventer han, at opsvinget også kommer til Europa:

”Opsvinget i Europa kommer stille og roligt. Men det kommer ikke til at bringe europæisk vækst op på fire procent. På en god dag – om et år eller to – så kommer den måske op over to procent.”

Jeppe Christiansen peger dog på, at der er flere lande i Østeuropa, som har potentiale til kraftigere vækst, blandt andet inden for produktion, mens et land som Spanien, der har reduceret omkostningsniveauet med omkring 30 procent, også står godt rustet.

Har BRIK lidt et knæk?

Situationen i vækstlandene ser også anderledes ud end for blot få år siden. Emerging markets deler sig overordnet i to grupper. Dem, som tilpasser sig, og dem, som ikke rigtig kan finde ud af det. Flere lande i Syd- og Mellemamerika klarer sig godt, heriblandt Mexico, Chile, Peru og Columbia. I Asien er det blandt andet Indonesien, Filippinerne og Vietnam, hvor der er vækst. Men i andre lande, herunder flere af BRIK-landene, som man tidligere havde store forventninger til, er udviklingen gået i stå:

”Kina vokser fortsat fornuftigt med syv procent. Det er aftagende, men det er stadigvæk godt, og Indien er ved at reformere sig selv under den nye præsident. Men Brasilien er gået lidt i stå, og Rusland har mere eller mindre meldt sig selv ud. Sydafrika har det også svært, og Argentina er tæt på statsbankerot,” siger Jeppe Christiansen.

”Derfor giver det ikke mening at tale om BRIK længere. Men det har egentlig aldrig givet mening, hvis du spørger mig. Det er fire lande, som ikke har noget med hinanden at gøre. Udviklingen i Brasilien, Rusland, Indien og Kina er lige så forskellig som udviklingen i Japan, USA og Europa. Men man kalder det jo ikke JUE-landene. BRIK har været en slags markedsføring, som blev opfundet af Goldman Sachs,” siger Jeppe Christiansen.

Tre globale tendenser

Jeppe Christiansen peger på tre store tendenser, eller megatrends, som spiller en særlig rolle i den globale vækst i øjeblikket.

”Det har været velkendt i mange år, at der sker store demografiske ændringer, særligt i Europa og i Japan, men også i USA, hvor der kommer flere ældre mennesker. Det har meget stor betydning, da antallet af sundhedsydelser, som vi har brug for, stiger. Det er alt fra hospitaler og plejehjem til kørestole, sundhedsydelser og medicin. Hele det område er i langsigtet vækst,” siger Jeppe Christiansen.

Den anden store trend er energisektoren, hvor der sker forskydninger væk fra fossiler over mod vedvarende energi.

”Hvor man for nogle år tilbage troede, at den vedvarende energi først og fremmest ville være vind og biobrændsel, så ser det anderledes ud i dag. Dels tyder meget på, at solenergi får endnu mere betydning, grundet forbedret solcelle- og batteriteknologi, og dels ser det ud som om, at gas kommer til at spille en større rolle i en mellemfase, end man tidligere har troet. Obama har lige vedtaget et program, hvor USA vil udfase kul i løbet af det næste årti og gå over til gas,” siger Jeppe Christiansen.

”Forskydningen fra fossile til ikke-fossile brændstoffer kommer til at omkalfatre hele energisektoren. Noget af det kommer til at ske hurtigere, end vi troede. Der er så store gasforekomster i skifferlagene, som kan udvindes økonomisk, særligt i USA, men også andre steder, hvilket betyder, at gas får en meget stor betydning de næste 10 til 20 år. Og da gaspriserne i Europa og Asien er tre til fire gange højere end i USA, betyder det en enorm styrkelse af den amerikanske konkurrencekraft,” siger Jeppe Christiansen.

Den tredje tendens, som kommer til at få stor betydning, er de geografiske forskydninger i, hvor de store selskaber kommer til at lægge deres produktion i fremtiden. Kinas nærmest dominerende position som det foretrukne produktionssted for de globale virksomheder er under forandring.

”Lønniveauet og omkostningerne ved produktion i Kina stiger konstant, og samtidig begynder arbejdsstyrken i Kina at aftage, grundet deres et-barnspolitik. Den tid, hvor Kina i særklasse var det bedste og billigste sted at producere, er ved at ændre sig. Vi ser, at landene fra ASEAN, herunder Indonesien, Filippinerne, Vietnam og Thailand, i dag kan konkurrere med kineserne og endda er billigere. Også Østeuropa og Mexico er attraktive for de globale virksomheder,” siger Jeppe Christiansen.

For de store danske virksomheder er de stigende produktionsomkostninger i Kina næppe et problem. De har mange års erfaring med outsourcing og vil med tiden starte produktion på de nye attraktive markeder. Der er dog ikke udsigt til, at de vil hive produktionen tilbage til Danmark.

”Jeg ser det som en stor udfordring for Danmark, at vi afindustrialiseres. Gode idéer opstår ofte tæt på produktionen eller kunderne. Kunderne er i forvejen langt væk, hvis man er en stor global virksomhed, og når produktionen også er langt væk, kan det give problemer i den dynamik, der er i udviklingen af nye tiltag og produkter. Det er som sådan ikke et problem for virksomhederne. De tilpasser sig på dygtig vis. Men det er et problem for Danmark. Spørgsmålet er, om den danske økonomi kan holde til det over 25 år,” siger Jeppe Christiansen.

Med en markedsværdi på omkring 550 milliarder kroner er Novo Nordisk Danmarks mest værdifulde virksomhed. Det har taget mange år, kostet mange milliarder kroner, i tusindvis af forskertimer og utallige laboratorieforsøg at komme dertil. Resultatet er, at Novo Nordisk er verdens førende på sit område og sidder med nærmest uvurderlig viden inden for et attraktivt forretningsområde. Det er derfor naturligt at tage til hovedsædet i Bagsværd for at tale om, hvordan man beskytter den information.

Manden i centrum for informationssikkerheden er Lars Fruergaard Jørgensen. Foruden ansvaret for kvalitet og forretningsudvikling er han CIO for Novo Nordisk. Lars Fruergaard Jørgensens fornemste opgave er at sikre, at den viden, der gør Novo Nordisk til Danmarks og én af verdens mest værdifulde koncerner, forbliver hos Novo Nordisk. Det store ansvar synes nu ikke at tynge ham. Måske er det opvæksten i Skals lidt nord for Viborg, der træder frem. Mere realistisk er det dog, at Lars Fruergaard Jørgensen og Novo Nordisk er velforberedte på de angreb, der løbende rammer virksomheden. For Novo Nordisk er udsat for forskellige typer af trusler og angreb, ligesom alle andre virksomheder er.

“Hos Novo Nordisk er det helt afgørende, at vi sikrer det dyrebareste, vi har. Og det er vores viden. Hvor it-sikkerhed for bare få år tilbage handlede om at sikre sig mod at undgå online-angreb på virksomheden, så er it-sikkerhed i dag en langt mere kompleks øvelse. Grundlæggende kan man sige, at hvis man som virksomhed i dag stadig tror, at man helt kan sikre sig mod angreb udefra, så tager man grueligt fejl. Det kan man ikke. Alle virksomheder er udsat for angreb, og alle virksomheder har større eller mindre brud på deres sikkerhed – man skal bare kigge godt efter.”

Lars Fruergaard Jørgensen understreger gang på gang, at man ikke kan undgå at blive udsat for cybercrime. Man kan til gengæld være godt forberedt på, hvordan man undgår, at virksomheden lider alvorlig skade af angrebet. Og dette er én af de væsentligste udviklinger inden for it-sikkerhed de seneste år. En udvikling, der blandt andet betyder, at man i dag taler om informationssikkerhed fremfor it-sikkerhed. Det handler selvfølgelig om sikre it-systemer, men det handler også om sikkerhedsforanstaltninger omkring koncernens fysiske aktiver og personale.

“De virksomheder, der forventer, at virusscannere og firewalls er løsningen på problemerne, har et problem. Den eneste effektive måde at sikre sig mod angreb via virksomhedens it-systemer på, er at undlade at være på nettet, undlade at bruge mails og ganske enkelt trække stikket på virksomhedens computere. Da det selvsagt ikke er realistisk, må man som virksomhed acceptere, at man ikke kan undgå, at der kommer angreb på virksomheden. Det, man kan gøre, er at være forberedt på, at det sker, så man opdager det hurtigt og reagerer hurtigt på det,” forklarer Lars Fruergaard Jørgensen.

Småkriminelle hackere

Informationssikkerhed handler om at sikre virksomhedens informationer. Det hjælper ikke at bruge mange millioner på at sikre virksomhedens it-systemer mod hackerangreb, hvis folk kan gå uhindret ind i virksomheden og hente fortrolige oplysninger, skade forskning, produktionsapparat eller på anden måde skade virksomhedens aktiver.

“Hvis man udelukkende taler om it-sikkerhed, er der en risiko for, at man overlader det alene til it-afdelingen, og at man fokuserer for meget på selve beskyttelsen og for lidt på, hvad man gerne vil beskytte,” siger Lars Fruergaard Jørgensen.

Og hvem er det så, der angriber? Man kunne måske tro, at størstedelen af den cybercrime, der er rettet mod virksomheder, er industrispionage, men det er faktisk slet ikke tilfældet.

Meget af det, Novo Nordisk udsættes for, er det, Lars Fruergaard Jørgensen kalder “næsten uskyldigt”. Det er i langt de fleste tilfælde småkriminelle, der har nogle motiver, som godt nok kan være irriterende, men som ikke truer forretningen.

Fokusér på truslerne

“De småkriminelle kan eksempelvis være ude på at bruge vores it-infrastruktur til at drive ulovlig virksomhed fra eller alternativt at bruge vores systemer til at foretage hackerangreb på andre virksomheder. Det kan også være forsøg på at narre penge fra enten vores ansatte eller fra vores finansafdeling. Det er irriterende, men det er ikke en trussel mod vores eksistens,” siger han.

Der findes eksempler på den langt mere alvorlige industrispionage, hvor man forsøger at få adgang til it-systemerne for at trække fortrolige oplysninger ud af virksomheden. Lars Fruergaard Jørgensen ønsker ikke at gå i detaljer omkring konkrete angreb, men vil gerne fortælle, at industrispionage kunne omfatte forsøg på at få adgang til strategiplaner og informationer om forskningsprojekter. Det kunne også være, at man i forbindelse med forhandlinger ønsker et nærmere kendskab til modparten.

“Det, vi har brugt meget tid på at gøre os klart, er, hvad der er de mest kritiske informationsaktiver for Novo Nordisk. Hvad er det for informationer, vi ikke kan tåle, at andre kommer i besiddelse af? Hvad er essentielt for os? Det er eksempelvis de nærmere beskrivelser af vores produkter, og hvordan man laver dem. Det har vi brugt 90 år på at blive gode til – så det er rygraden i virksomheden.”

Der er forskel på fortrolig information og kritisk information. Der kan være finansiel information, hvor det er uheldigt, hvis det kommer ud. Og muligvis også skadeligt. I hvert fald for virksomhedens ry og rygte som en professionelt drevet aktør i branchen, men det ville ikke rykke ved virksomhedens eksistensberettigelse. Det ville det til gengæld, hvis de kritiske informationsaktiver blev lækket.

Hos Novo Nordisk har man en detaljeret beskrivelse af, hvad der er virksomhedens kronjuveler. Hvilke bygninger er de i? Hvilke medarbejdere har adgang til denne viden? Hvilke it-systemer har adgang? Og hvad gør man for at beskytte den? “Vi har kategoriseret vores informationer i tre niveauer, og vi implementerer løbende flere og flere sikkerhedsforanstaltninger for at sikre informationerne. Det betyder desværre også, at det bliver mere besværligt at være medarbejder, der har med disse informationer at gøre,” tilføjer it-direktøren.

Det drejer sig om ekstra sikkerhedsforanstaltninger på it-systemer, hvor kritiske informationer ligger. Det handler om, at kun folk med særlige adgangskort kan få adgang til bygninger og rum, hvor denne viden opbevares. Man kan heller ikke tage gæster med ind i de kritiske områder. Og helt lavpraktisk en clean desk policy i patentafdelingen. Så man har aldrig noget liggende fremme på skrivebordet, hvis man ikke selv er til stede.

Kendskab til styrker og svagheder

“Det er vigtigt, at hele ledelsen har taget informationssikkerhedsagendaen til sig, så man har gjort sig klart, hvad der er kernen i virksomheden, og hvordan man beskytter den kerne. Bestyrelsen bør sikre sig, at direktionen afrapporterer over for bestyrelsen omkring emnet, og hvad man gør for at sikre sig. Desuden er det fornuftigt at teste og benchmarke sit beredskabsniveau, så man ved, hvor sikkerhedsniveauet er stærkt og svagt, så man kan tage sine forholdsregler,” forklarer Lars Fruergaard Jørgensen.

Alle medarbejdere skal kende de regler og retningslinjer, man har indført for at sikre en høj informationssikkerhed. I realiteten kræver det bare, at én ud af Novo Nordisks 40.000 medarbejdere begår en fejl. Awareness, træning og kurser er helt afgørende for at bevare sikkerhedsniveauet.

“Derfor introduceres alle medarbejdere for vores sikkerhedsregler, og vi sørger for at informere dem grundigt om, hvilke forholdsregler, vi tager for at sikre vores informationer. Eksempelvis bliver alle pc’er monitoreret, så vi ved alt om, hvilken pc, der bliver brugt til hvad, hvordan og hvornår. Og vi er bevidste om at informere medarbejdere om, at vi overvåger alle pc’er og servere. Vi kan derfor se med det samme, der sker noget uventet på en pc, og vi får dermed besked, hvis der er mistanke om, at nogen forsøger at få adgang,” slutter Lars Fruergaard Jørgensen.

Icopal er Europas største leverandør af tagpap. Og i en verden, hvor kunderne ikke er blege for at ringe til den næste leverandør på listen, hvis man ikke kan levere i morgen, så skal man være skarp i alle dele af forsyningskæden for at fastholde positionen.

CXO Magasinet er taget til Nordens største tagpapfabrik i Malmø for at tale med produktionsdirektør for region nord, Niclas A. Dedenroth, om produktion og supply chain management på den ene side og kvalitetssikring, innovation og produktudvikling på den anden. I Malmø produceres mere end 50.000 ton tagpap årligt.

Icopal er Europas førende leverandør af produkter til beskyttelse af bygninger og konstruktioner, herunder især tagløsninger. Virksomheden blev grundlagt i 1876 og er en dansk koncern med en omsætning på mere end 7,5 milliarder kroner og 3.500 medarbejdere. Icopal har 35 produktionssteder og mere end 95 kontorer i Europa, Nordamerika og Asien. I Danmark og resten af Norden har man desuden egne entrepriseafdelinger.

Et af produktionsstederne ligger i Malmø, som er en del af et nordisk produktionsnetværk. Her produceres blandt andet tagpap. Vi besøger fabrikken i Malmø i efteråret, som er en af de travle perioder.

“Vi er på vores absolutte højdepunkt. Det er i perioden lige efter sommerferien og indtil omkring november. Vi producerer 24 timer om dagen, fem dage om ugen. Lige nu er det lidt mere for at følge med efterspørgslen,” forklarer Niclas A. Dedenroth.

Salget foregår direkte til entreprenører og til byggemarkeder. Og det er krævende kunder.

“Hvis ikke vi kan levere dagen efter, så risikerer vi at miste ordren. Så enkelt er det,” siger Niclas A. Dedenroth.

The bad guy

“Outputtet er stort her i Malmø og produktionslinjerne kræver en vis produktionsordrestørrelse, så det er en udfordring at sikre den rette mængde på lager af alle produkter,” siger Niclas A. Dedenroth.

Samtidig med, at han skal sikre 24 timers levering, så skal Niclas A. Dedenroth sørge for, at der er så lille en bunden kapital på lageret, som overhovedet kan forsvares. Icopal arbejder intenst med vigtigheden af at holde kapitalbindingen – working capital – nede. En lav kapitalbinding giver mulighed for yderligere investeringer i produktion og produkter og dermed investering i vækst.

“I det spil er jeg jo altid the bad guy,” siger han med et smil.

“Enten har vi for meget på lager, eller også har vi for lidt. Det er balancegangen. For alt imens vi skal kunne levere inden for 24 timer, og vi kører på højtryk for at følge med, så skal vi samtidig sørge for en minimal lagerbeholdning,” siger Niclas A. Dedenroth. Han tilføjer:

“Vores salg er faktisk relativt forudsigeligt. Historisk ved vi nogenlunde, hvordan salget på vores store produkter vil forløbe hen over året. Dog komplementeres dette med et salgsforecast lavet i samarbejde med vores salgsafdelinger,” forklarer produktionsdirektøren.

Salgsforecastet laves i reglen en gang om måneden med fokus på de kommende 30 dages salg, men dækker normalt de kommende 90 dage. I visse tilfælde opdateres forecastet hver uge. Udfordringen i forhold til produktionsplanlægning er de mindre produkter. Altså dem, Icopal sælger relativt få af. Her skal lagerbeholdningen af naturlige årsager begrænses, og efterspørgslen kan svinge alt efter vejrlig, eller hvornår eksempelvis et større byggeri sættes i gang. Salgsforecastet danner grundlag for finplanlægningen af produktionen de nærmeste uger samt de kommende måneders indkøbsdispositioner. Visse vitale råvarer har lange leadtider. Op til 12 uger, så også her er forecastet vigtig, da lagerbindingen i råvarer er betydelig.

Færre produktionsenheder

For en moderne virksomhed i denne størrelse og med den europæiske baggrund, som Icopal har, er et godt og sikkert arbejdsmiljø en væsentlig parameter.

”Vi arbejder med højkvalitetsprodukter, som der stilles store krav til. Derfor stiller vi også store krav til os selv hele vejen igennem. Det gælder områder som kvalitet, leveringssikkerhed, arbejdsmiljø og innovation,” siger Niclas A. Dedenroth.

Icopal har igennem de seneste år konsolideret produktionen, så den er samlet på færre produktionsenheder.

“Hvor vi tidligere arbejdede ud fra, at hver enkelt produktionsenhed producerede til eget marked, har vi effektiviseret og konsolideret produktionen, så vi producerer til flere markeder. Men det er en balancegang, for der er stadig behov for nærhed til markedet, så man ikke mister følelsen med markedet. Vi har med tunge produkter at gøre, så i visse tilfælde er logistikomkostningerne også en betydningsfuld parameter,” forklarer produktionsdirektøren.

“På vores produktionsenhed i Ikast har vi dog lige foretaget en stor investering, der gør, at den er i stand til at producere endnu mere fleksibelt og samtidig har fokus på et godt arbejdsmiljø, og det er jo rart, at vi på den måde kan bevare produktion i Danmark.”

Konsolideringen af produktionsenheder har medført, at hver enkelt enhed har skullet tilpasse produktionen til en bredere produktportefølje. Produktion af tagpap er således, ifølge Niclas A. Dedenroth, ikke en simpel øvelse. Alle markeder har sine egne standarder og traditioner. For at være meget konkret, så arbejder man typisk i Danmark med flere lag tagpap, mens man i Sverige er et “1- lags land”, hvor tagpappen mekanisk fikseres og svejses med varmluft. Og det skal produktionen leve op til.

“Vi arbejder med råvarer af meget forskellig karakter, og det stiller store krav til produktionen for at opnå en fuldstændig ensartethed i produkterne. På bare et skift sender vi for flere hundrede tusinde kroner råvarer gennem fabrikken. Og det er et fåtal personer, der har ansvaret for produktionen. Så vi arbejder med højt ansvarsniveau. Vi plejer at sige, at det kræver flere års erfaring, før man ved, hvad tagpapproduktion drejer sig om,” siger Niclas A. Dedenroth.

En innovativ virksomhed

Som noget helt usædvanligt udvikler, producerer og implementerer Icopal sine egne produktionslinjer og udstyr, ligesom man løbende har teams, der kan optimere produktionslinjerne.

Konsolideringen har desuden medført, at Icopal har kunnet øge fokus på innovation og produktudvikling. Et område, som vægtes højt i koncernen. De fleste uden for branchen vil muligvis tænke, at tagpap blot er tagpap. Sådan kunne det se ud, når man står nede i byggemarkedet. Sådan forholder det sig dog ikke. Icopal udvikler kontinuerligt nye produkter. Det kan være helt nye produkter, men det kan også være nye ”features” i eksisterende produkter, der gør dem bedre i forhold til deres formål – nemlig at beskytte bygninger og konstruktioner. Det kan dog også være innovation, der med entreprenørerne for øje tager udgangspunkt i processen omkring montage af tagprodukterne.

“Vores opgave er at lave sikre og effektive produkter. Både i forhold til opsætning og i forhold til produktets formål. Et eksempel på nyeste produktudvikling er intelligente overflader, som renser luften for NOx-forureninger, integrerede RFID-chips, som tyverisikrer vores produkter, eller syntanteknologi, som erstatter et traditionelt sandlag og blandt andet reducerer rullevægten betydeligt,” forklarer Niclas A. Dedenroth.

Da kommunikationsdirektør Anne Villemoes og medlemmerne af Danish Crowns ledelse i starten af januar 2014 diskuterede, hvordan den kommende strukturplan i Danish Crown skulle se ud, var målet størst mulig åbenhed. Medarbejdere og interessenter skulle involveres aktivt i at løse virksomhedens udfordringer, og medarbejdere, hvis stillinger blev nedlagt, skulle varsles i så god tid som muligt.

Den 16. januar 2014, syv dage efter mødet, lyste de danske netaviser op med overskifter om, at ”Danish Crown lukker to fabrikker og fyrer 472” og ”Danish Crown-fyringer er en katastrofe.”

Danish Crowns strukturplan var landet i redaktionernes postkasser, og af planen fremgik det, at to fabrikker, beliggende i Faaborg, måtte lukke senest i 2016, mens slagterierne i Rønne og i Skærbæk var i fare for fyringsrunde eller lukning.

De næste seks måneder blev ikke, som Danish Crown havde forventet. Debatten om slagteriet på Bornholm udviklede sig til en meget offentlig og negativ debat med et sideløbende langtrukkent forhandlingsforløb, hvor parterne havde svært ved at finde hinanden. Samtidig var medarbejderne i Faaborg utilfredse med, at der ikke forelå en konkret dato for lukning af fabrikkerne. Det lange varsel skabte større utryghed end ro til at finde nyt job, hvilket ellers var planen.

Når produktion rykkes til udlandet

Produktionen på Danish Crowns udbeningsvirksomhed i Faaborg kan ikke drives rentabelt i Danmark og skal derfor flyttes til udlandet – tættere på de forbrugere, der skal spise produkterne. Til lande, hvor lavere lønomkostninger og rammevilkår kan sikre en mere konkurrencedygtig produktion.

”93 procent af vores omsætning kommer fra andre lande end Danmark, og vi skal afsætte produkterne på verdensmarkedet i konkurrence med produkter fra andre lande. Konkurrenceparameter nummer ét er pris. Vi kan som regel ikke tage en højere pris, blot fordi produktet er fra Danmark. Der er ganske få varer, hvor vi kan tilbyde noget exceptionelt. En væsentlig del af vores omsætning kommer fra bulkvarer, hvilket er en betegnelse for meget af den samme ensartede kvalitet. Når noget har den samme ensartede kvalitet, er der ikke særlig stor prisdifference på det,” forklarer Anne Villemoes.

Danish Crowns fabrik i Faaborg er den sidste egentlige udbeningsvirksomhed i Danmark. Størstedelen af den produktion, der sker efter selve slagtningen, er i dag allerede rykket til udlandet. Eksempelvis dansk bacon, som skæres i Tyskland eller i England – afhængigt af, hvor det skal afsættes.

”Spørgsmålet i forhold til at spare omkostninger er, hvor langt ned i værdikæden vi skal i Danmark. Hvor stor en del af processen skal vi beholde i Danmark, når det er meget dyrere. Med den seneste effektivisering har vi stort set rykket al den produktion til udlandet, der giver mening. Vi er flere gange fejlagtigt blevet beskyldt for at køre svin til Tyskland for at få dem slagtet dér. Det gør vi ikke. Vi slagter polske svin i Polen, engelske svin i England, tyske svin i Tyskland og danske svin i Danmark,” siger Anne Villemoes.

Faldende svineproduktion

De seneste ti år har Danish Crown lukket knap 30 afdelinger i Danmark. De første fem år handlede det om at rationalisere og tilpasse produktionen. Mange mindre slagterier blev lukket til fordel for større og mere moderne slagterier, blandt andet med åbningen af ét af verdens mest moderne slagterier i Horsens, der kan slagte 110.000 svin om ugen. Sideløbende blev en del af forædlingsproduktionen, hovedsageligt under datterselskabet Tulip, rykket til udlandet. Men de seneste fem år har årsagen til lukninger været en anden.

”Vi så for første gang et fald i antallet af slagtesvin, hvilket betød, at vi måtte lukke arbejdspladser. Det skifte var psykologisk voldsomt for alle parter i koncernen, ikke mindst de medarbejdere der mistede deres job,” forklarer Anne Villemoes.

22 millioner svin blev i 2013 slagtet på Danish Crowns slagterier. 15 millioner af dem blev slagtet i Danmark. For bare fem år siden slagtede Danish Crown omkring 20 millioner svin i Danmark. Den danske andel svinder ind med tre til fire procent om året. Der er simpelthen færre, der ønsker at være svineavlere i Danmark.

”Dårligere rammevilkår og højere produktionsomkostninger – både hos landmanden og i industrien – betyder, at afregningen i Danmark skal være højere end i andre lande, hvis det skal være interessant at være slagtesvineproducent i Danmark. Det betyder, at færre landmænd ønsker at være svineavlere, og at der bliver produceret færre grise, hvilket igen gør det dyrere at producere, da der er en række funktioner på et slagteri, der ikke bortfalder, blot fordi der kommer færre grise ind. Derfor har vi været nødt til at lukke flere slagterier,” siger Anne Villemoes.

Dansk eller international?

For det danske erhvervsliv er det en truende udvikling, og for de mange slagterimedarbejdere er situationen kritisk, da det skaber fyringsrunder og utryghed om jobsituationen for dem, der stadig har et arbejde. Hvis der ikke bliver produceret tilstrækkeligt med slagtesvin i Danmark, vil selv de større og mere moderne slagterier på længere sigt også være i risiko for at lukke.

For Danish Crown er udviklingen mere en udfordring end en katastrofe. I takt med den faldende produktion i Danmark, øger koncernen sine aktiviteter i udlandet. Faktisk har koncernen haft en gennemsnitlig årlig vækst på 9,6 procent siden 2010, og den præsterede et årsresultat på 1,6 milliarder kroner i 2013. Heraf udloddes mere end 1 milliard kroner som restbetaling til ejerne.

”Vi er en international koncern i dag, men vores navn og vores placering i Randers kan godt forlede folk til at tro, at vi er et dansk selskab, der handler lidt i udlandet. Men det er ikke situationen. To tredjedele af vores medarbejdere er uden for landets grænser. Vi har kontorer i 100 lande og massiv produktion i fem lande ud over Danmark,” forklarer Anne Villemoes.

Som de fleste andre virksomheder er Danish Crowns altoverskyggende ansvar at sikre ejernes værdier. I Danish Crown er ejerne, de danske landmænd, samtidig råvareleverandører.

”Mange mener, at vi har et ansvar over for det danske samfund, men hvem skal finansiere det samfundsansvar? Vi er et andelsselskab, der ejer et aktieselskab. Vi har ikke en kiste med penge nede i kælderen. Når vi har et overskud på 1,6 milliarder kroner, er det landmændenes penge, der bliver udbetalt til landmændene. Desuden har vi, ligesom alle andre danske virksomheder, et ansvar for at konsolidere en anelse mere end tidligere for at bevare kreditværdigheden,” siger Anne Villemoes.

Underskuddet på Bornholm

Alligevel er der i virksomheden en stærk vilje til at redde så mange danske arbejdspladser som muligt. I strukturplanen fra januar var det ikke besluttet, at slagteriet på Bornholm skulle lukke, men at der skulle findes en løsning på en meget uholdbar situation.

”Vi ville gerne finde en løsning, hvor vi kunne beholde slagteriet på Bornholm, men det koster en halv million om ugen at holde det kørende. Vi kan ikke pålægge de landmænd, der i forvejen ikke tjener penge, ekstra byrder, for så holder endnu flere op med at producere slagtesvin,” siger Anne Villemoes.

Efter flere måneders intense forhandlinger lykkedes det parterne at finde en løsning, hvor slagteriet på Bornholm kunne få lov til at køre videre. Der blev fra statslig side afsat midler til medfinansiering, ligesom det blev gjort muligt at oprette medarbejderinvesteringsselskaber.

”Det, at Bornholm har været en diskussion i det offentlige rum igennem næsten seks måneder, har gjort det vanskeligt for os at navigere. Vi må også sige, at den form for åbenhed, som vi lagde for dagen, har skabt større udfordringer end forventet. Alligevel tror vi på, at den åbenhed, vi havde med vores strukturplan, var fornuftig, og vi er rigtig glade for de løsninger, som vi er kommet frem til, selvom det var en hård omgang at nå dertil,” siger Anne Villemoes.

Man kan nok godt tillade sig at kalde VELUX Gruppen en topleders drøm. Den er markedsleder, velkonsolideret som få og med en tålmodig og ansvarlig ejerkreds, der kan og vil tænke langsigtet. Dertil kan man lægge en knusende klar mission og vision, der fungerer som sikkert kompas, når alt andet ramler. Det er den slags, der gør forandringer velovervejede, fremtidssikrede og aldrig forhastede.

Derfor var det også med omtanke og ro i maven, at VELUX Gruppen tilbage i 2012 satte en omfattende forandringsproces i gang, der skulle effektivisere koncernen og sikre, at gruppen fortsat har muskler til at finansiere vækst og udvikling. Ledelsen var ikke tilfreds med toplinjeudviklingen.

“Selvom vi er markedsledere, må vi ikke lade det være en sovepude. Vi skal bevare og udvikle vores forretning og vores kernekompetencer,” fastslår finansdirektør Peter Bang, VELUX Gruppen.

Virksomheden er siden 1941 vokset fra at være en dansk virksomhed til en global koncern, der omfatter 10.000 medarbejdere, salgsselskaber i 39 lande og produktionsselskaber på 19 forskellige lokationer i verden. VELUX Gruppen er ét af de stærkeste brands i den globale byggeindustri, er fondsejet og har en meget stærk social ansvarlighedsprofil. Virksomheden er ejet af VKR-holding, der omsatte for mere end 16 milliarder kroner med et overskud på 800 millioner kroner sidste år – hvilket faktisk var en anelse skuffende sammenlignet med de tidligere år. VELUX Gruppen – og VKR Holding – er indbegrebet af en god klassisk dansk virksomhed, der er skabt på skuldrene af en ingeniørtradition i verdensklasse. I hele denne forandringsproces ligger der da også en erkendelse af, at man har været privilegeret – og fortsat er det. For VELUX Gruppen er en sund virksomhed. Alligevel er der behov for at effektivisere og optimere.

“Masser af virksomheder omkring os har for længst været igennem nogle af de effektiviseringsprocesser, vi sætter i gang nu. Flere gange endda. Mange af dem har været presset til det af økonomiske årsager. Vi er så heldige, at VELUX Gruppen har sat denne proces i gang, fordi vi føler, at det er det rigtige. Det er ikke noget, vi er presset til. Vi gør det med omtanke, grundighed og uden hastværk. Og det betyder også, at vi gør det ordentligt,” forklarer finansdirektør Peter Bang.

Som CFO har han ansvaret for, at finansfunktionen understøtter koncernens vækststrategi.

“Vi skal huske på, hvad der har gjort VELUX Gruppen til en succes. Vi er kendt som en entreprenant virksomhed, og det skal vi holde fast i. De funktioner, der repræsenterer vores kernekompetencer og nærhed til kunderne, er væsentlige at varetage i virksomheden. Til gengæld er det vigtigt, at vi overlader de andre opgaver til andre, der har mere forstand på det end os. På den måde får vi flere ressourcer til de vigtigste opgaver,” forklarer Peter Bang.

50 lokalkontorer i fokus

”Preparing the VELUX Group for the future” lyder overskriften på projektet, der har fået navnet ”Project Explorer”:

”Vi igangsatte Project Explorer med henblik på at globalisere og effektivisere alle VELUX backoffice- funktioner, da vi kunne se, at de funktioner, der ikke har direkte kundekontakt, kunne gøres mere effektive i et globalt setup,” siger Peter Bang.

”Vi er godt i gang med it, facility management, indkøb, finans, og andre områder er ligeledes på vej,” fortsætter han.

Hos VELUX Finance består forandringsprocessen primært i at omdanne 50 lokale finansfunktioner, fordelt over hele verden, til én samlet global finansorganisation. Kernefunktioner og funktioner med væsentlig kundekontakt bevares inhouse, andre opgaver outsources. Resultatet er, at funktioner som regnskab, bogføring og financial shared services outsources for at styrke financial management.

“Vi har været så privilegerede, at vi i stedet for at tage udgangspunkt i hver af de 50 finansfunktioner og effektivisere dem, har haft muligheden for at vaske tavlen helt ren og spørge os selv, hvad vi har brug for i et fremtidigt effektivt globalt setup,” siger Peter Bang.

Global finansiel ledelse

Den overordnede finansielle ledelse og styring bevares og styrkes. VELUX Gruppen har derfor indført en globalt forankret organisation, bestående af tre niveauer af business controllere, der har ansvaret for at støtte ledelsen globalt, regionalt og nationalt omkring pricing, product costing og decideret business controlling.

“Vi har business controllere på alle væsentlige niveauer i virksomheden. Både globalt, regionalt og lokalt. Det betyder, at business controllerne kommer tættere på forretningen og de key performance indicators, der er afgørende for forretningens succes. Og da vi flytter andre opgaver væk fra business controllerne, så kan de koncentrere sig fuldt ud om deres vigtigste opgave,” siger Peter Bang.

Finance Services i Indien

Nogle af de opgaver, som koncernens business controllere ikke længere varetager, er simple regnskabs- og bogføringsprocedurer. Via et eksternt firma har koncernen etableret et Finance Shared Services Center i Indien, der håndterer samtlige finansielle transaktioner i koncernen. VELUX Finance India, som centeret hedder, er et funktionscenter og har ingen direkte dialog med kunderne. Det klares af lokale kundeservicecentre, såkaldte front offices. VELUX Gruppen har i alt syv front offices, der er udstyret med de sproglige kompetencer, der er nødvendige for at håndtere kommunikationen mellem VELUX Finance India og lokale kunder, leverandører og ansatte.

“Vi skal være lokale, hvor det giver mening. I Frankrig skal vi være franske dér, hvor vi skal være noget for vores kunder. Men dér, hvor vi ikke har behov for at være franske, kan vi klare det fra Indien,” siger Peter Bang.

Det var et ønske, da man valgte at outsource til Indien, at virksomhedens ånd blev bevaret.

“Vi var meget bevidste om at skabe en VELUXkultur fra start. I den forbindelse skal man huske på, at i Indien er ansættelse i et shared service center et karriere-move, fordi man får tilknytning til nogle store globale virksomheder. Vi er blevet positivt overraskede over den loyalitet og fællesskabsfølelse, der er skabt derude, og vi oplever, at de medarbejdere, der er placeret i Indien, er dedikerede til VELUX-kulturen,” tilføjer Peter Bang.

Peter Bang opfordrer alle virksomheder, der skal igennem en lignende proces, til at være godt forberedte på, hvordan man kommunikerer forandringerne.

“Kommunikér klart og tydeligt baggrund og formål. Vis empati og tag vare om de medarbejdere, der ikke skal være i virksomheden mere. Sørg for at kommunikere processen, herunder hvad der går godt, og hvad der går knap så godt. Lyt til de input, der kommer fra de involverede medarbejdere, og tilpas processen efter det. Men vær klar og tydelig omkring den overordnede strategi og målet for processen,” siger Peter Bang.

Humor og “Who is Kenneth?”

At det ikke er uden komplikationer at gennemføre så omfattende forandringer, har Peter Bang et andet eksempel på. En situation, hvor VELUX Finance India havde lidt bøvl med en faktura.

“Når man går fra lokalt bogholderi til global finansenhed, så skal man være forberedt på komplikationer. Men det er vigtigt at være bevidst om det og at håndtere det med humor. Vi havde en situation, hvor der kom en faktura ind i vores system, der var stilet til “Kenneth”, og når man er en virksomhed af vores størrelse, så kan det være svært at lokalisere den rigtige Kenneth,” siger Peter Bang, som valgte at gøre en lidt irriterende situation til en sjov begivenhed og lavede en storstilet eftersøgning af Kenneth med titlen “Who is Kenneth?”.

”Det lykkedes os at finde Kenneth, og det lykkedes samtidig at gøre hele organisationen opmærksom på at være mere præcise i kommunikationen med hinanden, når vi er en globaliseret virksomhed,” slutter Peter Bang.