Kolofon | CXO Magasinet vol. 1

Udgiver: PwC

1. udgivelse 2014, oplag: 140.000 eks. IsbN 88-00-22104-8

Ansvarshavende redaktion:
Mogens Nørgaard Mogensen, Senior Partner og adm. direktør, PwC
Kim Füchsel, Managing Partner og direktør, PwC
Lars Baungaard, direktør og markedsleder, PwC
Pernille Stokholm Bøg, marketing- og kommunikationschef, PwC

I samarbejde med:
Morten Asmussen, direktør, Public Impact
Journalister: Jacob Chor, Simon Windfeld Møller, Berit Andersen, Martin Poul Pedersen
Grafisk design: Per Heilmann
Tryk: GPM by Havemann

Disclaimer:
Dette magasin indeholder alene generel oplysning og kan ikke anses at have karakter af rådgivning. PwC påtager sig intet ansvar for skader eller tab, der direkte eller indirekte kan afledes af brugen af magasinet. PwC påtager sig således intet ansvar for tab som følge af fejlagtig information eller trykfejl i magasinet. alle rettigheder forbeholdes. I CXO Magasinet refererer “PwC” til PricewaterhouseCoopers statsautoriseret revisionspartnerselskab, som er et medlemsfirma af PricewaterhouseCoopers International limited, hvor hver enkelt virksomhed er en særskilt juridisk enhed.

Sidste år kom Danmark på forsiden af The New York Times med et fænomen, der siger meget om vores styrker og svagheder som samfund. Der er tale om Dovne Robert, og det faktum, at han endnu ikke er død af sult. Ifølge topchefen på det succesfulde internetmedie Huffington Post, danske Jimmy Maymann, er der tale om en historie, der indeholder både den største udfordring – og måske – den bedste mulighed for en stærk dansk profil i en globaliseret business-verden.

”Tidligere kunne de færreste i USA skelne mellem de nordiske lande, men med Dovne Robert kom Danmark i fokus, og pludselig diskuterede jeg velfærdsstat ved middagsselskaber med folk, der både var fascinerede og rystede på hovedet,” fortæller Jimmy Maymann.

Konsensus-ledelse som eksportvare

Han mener alligevel, at Dovne Robert-sagen peger på nogle værdier i det danske samfund, som, hvis de bliver spillet rigtigt, i stigende grad efterspørges globalt.

”Jeg tror faktisk på, at den danske konsensusprægede tilgang til ledelse har noget værdifuldt at byde på i et globalt perspektiv. Selvfølgelig først og fremmest i form af de ting, vi rent faktisk er gode til som vores produktudvikling, bio- og cleantech og så videre, men også vores værdier og vores velfærdssystem, hvor vi kan brande os på en sund tilgang til ting, der fylder meget lige nu som for eksempel ”work life balance”,” siger Jimmy Maymann. Han henviser til et projekt, hvor Huffington Post lige nu vinder læsere i hele verden med fokus på ”the third metric” – forstået som trivsel.

Den bløde succesparameter, der ligger udover, eller måske endda før, ’penge’ og ’magt’. På den parameter burde Danmark med sit ry som ”The Happy Nation” kunne pudse profilen.

Velfærd med måde

”I Danmark har vi været gode til at brande os på nogle fremadstormende brancher, og samtidigt har vi et stærkt uddannelsessystem, og erhvervsledere med et generelt meget højt niveau. Kombineret med en kultur, hvor hygge er et fasttømret begreb, burde det kunne udvikle sig til nogle stærke forretningsfordele,” siger Maymann. Og understreger, at han stadig står ved sin kritik af danske rammevilkår, som han blandt andet leverede ved en konference i Bella Center sidste år, hvor han opfordrede iværksættere til at droppe Danmark og starte virksomhed i udlandet i stedet.

”Jeg vil ikke kalde velfærden for en sovepude, men der er både gode og dårlige ting ved sikkerhedsnettet. Udfordringen bliver at finde en balance, hvor værdierne fastholdes, uden at det hele går op i hygge og barns første sygedag.”

Han betegner sig selv som dansker og ”global citizen”. To tilgange som dansk erhvervsliv ifølge ham samtidigt skal blive bedre til at kombinere.

”Set udefra er Janteloven stadig på spil. I USA er det en styrke, hvis man har fejlet en eller to gange, men ikke i Danmark. Man er nødt til at gøre det nemmere at lave stærke startups, mere attraktivt at investere i danske virksomheder og nemmere for danske virksomheder at tiltrække de kompetencer, de har brug for. Kan den øvelse gennemføres uden at give køb på den danske velfærdslykke, ligger verden til gengæld åben.”

CXO Magasinet giver her et bud på, hvad transfer pricing er, hvordan begrebet blev sat lig med snyd og bedrag, samt hvorfor det ikke er nok at følge skattelovgivningen, når moral og etik fylder mere og mere.

Sommeren 2001 er ikke mange dage gammel, da de tre daværende økonomiske vismænd og professorer Torben M. Andersen, Jørgen Birk Mortensen og Søren Bo Nielsen – ganske som det sker hvert år på denne tid – fremlægger deres halvårlige rapport fra Det Økonomiske Råd, der gør status over “holdbarheden i de danske finanser”.

Rapporten sætter ild i debatten om ”transfer pricing”. En debat, der til stadighed blusser op. Rapporten fastslår – konkluderede en række landsdækkende medier i kølvandet på offentliggørelsen – at internationale selskaber flytter indtægter for mellem 20 og 40 milliarder kroner ud af landet. Det resulterer i, at den danske statskasse går glip af et sted mellem 7 og 14 milliarder kroner om året, da “… en række internationale virksomheder har fundet en fidus til at slippe for at betale skat i Danmark,” som det blandt andet lyder i Berlingske Tidende 13. juni 2001.

Politiken benytter 12. november 2001 lederplads på at kræve et større EU-samarbejde for at undgå, “… at virksomhederne benytter sig af interne fiflerier, hvor de trækker penge ud af Danmark, ved at andre selskaber i koncernen kræver høje priser for varer, licenser, lån, rådgivning osv. På internationalt skattesprog kaldes metoden, hvor man pumper virksomhedens interne afregningspriser kunstigt op, ’transfer pricing’. Metoden er brandulovlig, og ifølge de økonomiske vismænd udgør disse penge en stor del af de 20-40 milliarder kroner, som hvert år undslipper Told & Skat”.

Vismandsrapporten får en tydelig effekt på offentlighedens syn på internationale selskabers skattebetaling og mangel på samme. I rapporten fremgår det at:

”Et overslag over omfanget af indkomster, der undgår beskatning i Danmark ved at blive udflyttet til udlandet, tyder på, at det kan dreje sig om mellem 20 og 40 mia. kr. om året. Denne form for transformation af dansk til udenlandsk indkomst kan blandt andet være et symptom på transaktioner inden for større koncerner, der ønsker at undgå beskatning her i landet. Der er et behov for nærmere at afdække mekanismerne bag denne trafik. Ligeledes bør uregistrerede finansielle placeringer i udlandet undersøges nærmere.”

Ovenstående bliver hurtigt fremstillet i medierne som en sandhed, selv om vismændene er ret forsigtige i sine udmeldinger og understreger, at der er behov for yderligere undersøgelser for at fastslå omfanget. Skatteministeriet afviser efterfølgende, at der skulle være tale om så store beløb, der unddrages statskassen.

Debatten tager hurtigt fart, og vismændene gør løbende opmærksom på, at der er tale om overfortolkninger. I Børsen 22. februar 2002 skriver professor og vismand Søren Bo Nielsen en kronik, hvor han understreger budskabet:

”… indledningsvis vil jeg gerne slå fast, at vi i formandskabet ikke har påstået, at misbrug af transfer priser skulle andrage et omfang af 20-40 mia. kr.; vi har i stedet tilstræbt forsigtighed omkring fortolkningen af vores beregninger,” skriver Søren Bo Nielsen.

Skattemyndigheder på jagt

Hver gang transfer pricing bringes op, efterlades offentligheden med et indtryk af, at selskaberne snyder for milliarder, at de handler helt og aldeles på egen hånd og uden hensyntagen til hverken lovgivning eller skattemyndigheder, at de designer deres skattebetalinger efter forgodtbefindende.

Skattemyndighederne fremstilles som magtesløse tilskuere ude af stand til hverken at gennemskue virksomhedernes ”fiflerier” eller forhindre tab af skatteprovenu. Sådan er det dog langtfra.

Mens mediernes fokus er på de internationale koncerner og deres skatteindbetalinger eller mangel på samme, så handler transfer pricing i vid udstrækning også om de enkelte staters kamp om skatteprovenue. Derfor er transfer pricing ikke kun et diskussionsemne mellem SKAT og virksomhederne, men i høj grad også en drøftelse indbyrdes mellem nationale skattemyndigheder, der forsøger at beskatte så stor en del af indkomsten i det enkelte land. Det skyldes, at de enkelte lande i sagens natur vil opnå mest mulig provenu til landet, og at transfer pricing-forhøjelser virkelig kan forrykke indkomstgrundlaget fra et land til et andet land, og der er ingen lande, der ønsker at tabe denne kamp.

Transfer pricing er en helt naturlig del af alle nationalstaters skattemyndigheders daglige arbejde. Det drejer sig om langvarige og intensive dialoger med danske og internationale virksomheder, der handler koncern-internt over landets grænser. Og det handler om endnu mere intense dialoger med andre nationalstaters skattemyndigheder. Fordi for hver enkelt vare og ydelse, der krydser en landegrænse, fastsættes der en pris. Og hvis handlen foregår mellem to koncernselskaber, så begynder der en kamp mellem nationalstater om skattekronerne. Begge lande vil forsøge at sikre sig den størst mulige skatteindtægt på hver enkelt transaktion.

Armslængdeprincip

Og lovgivningen er sådan set ret klar. Trods forsøg på at argumentere for andre måder at opgøre indkomsten på så gælder det såkaldte armslængdeprincip fortsat:

Nemlig at priser og vilkår skal fastsættes som om, man handler med en tredjemand.

De specifikke danske regler på området er:

Men lige så simpel lovgivningen er, lige så vanskelig er den at håndtere i virkeligheden. For hvordan sikrer man den rette pris på et givent produkt eller ydelse?

Det er som udgangspunkt ret simpelt at fastsætte prisen for slutbrugeren, så på den måde er det givet på forhånd, hvor stort det samlede skattepligtige beløb er.

Hvad, der derimod ikke er givet, er, hvordan det skattepligtige beløb skal fordeles mellem de to involverede landes statskasser.

For hvis danske skattemyndigheder mener, at den største del af værditilførslen på produktet sker i Danmark, så skal Danmark have en større del af kagen. Men dermed er der jo et andet lands statskasse, der skal acceptere, at det skal have en mindre bid. Ellers er der tale om dobbeltbeskatning over for virksomheden.

En umulig opgave

Et banalt eksempel: Hvis en virksomhed producerer sine varer i ét land og har et salgsled i et andet land, hvor meget værdi tilfører hver enkelt enhed så til produktet? En umulig opgave at regne ud, vil nogen sige. Men ikke desto mindre skal det gøres for at betale den korrekte skat.

Derfor er det svært at sætte to streger under et transfer pricing-resultat, da der ofte er tale om et skøn over, hvad den korrekte prissætning er. Det betyder også, at det ikke giver mening at tale om, at en bestemt ”transfer pris” er ulovlig men mere, at der er uenighed mellem SKAT og virksomheden om den prissætning, der er foretaget.

De seneste år har SKAT haft mellem 30 og 70 sager, hvor man har vurderet, at den danske statskasse har skattebetaling til gode i forbindelse med transfer pricing. Det er de såkaldte transfer pricingforhøjelser. Årligt svinger de samlede forhøjelser fra cirka 8 milliarder til 20 milliarder kroner. Det er dog værd at nævne, at disse beløb udelukkende er SKATs vurdering. Der findes ingen offentliggørelse over, hvor store forhøjelserne ender med at være i sidste ende, når sagerne endelig falder på plads. I SKATs seneste opgørelse fremgår det således, at 82 procent af forhøjelsesbeløbene for 2009-12 stadig er under behandling enten i klagesystemet eller ved forhandlinger med andre lande.

Vi har altså med sager at gøre, hvor der er store aktører på banen, og hvor alle parter har meget på spil.

Øget fokus på moral

Transfer pricing er således ikke – i modsætning til, hvad man ellers kunne få en fornemmelse af i medierne – ulovligt.

Sagerne er ekstremt komplekse, og ikke kun rent juridisk, men også økonomisk. De kører i årevis, og det kan sagtens ende med, at virksomheden ikke skal betale yderligere skat. Alligevel har erfaringen vist, at virksomheder ganske ofte skal forsvare det moralsk forsvarlige i deres handlinger.

“Maybe it’s legal, but it’s not right”, er i stigende grad den måde, virksomheder bliver bedømt på, når det handler om deres skattebetaling. Dette er en vanskelig udfordring for mange virksomheder og udgør et særligt dilemma, fordi man bliver nødt til at forholde sig til, hvorledes ens handlinger i dag vil blive bedømt – også med fremtidens moralkodeks om for eksempel fem år.

“Kapitalfonde er med til at skabe sundere og stærkere virksomheder til glæde for alle interessenter omkring den virksomhed, de går ind i. I TDC’s tilfælde er vi en mere fokuseret og effektiv virksomhed, der skaber mere værdi for vores kunder, en bedre arbejdsplads for vores medarbejdere, mere værdi for aktionærer og for samfundet i det hele taget, end vi havde været uden kapitalfondene.”

Så klart konkluderer koncernchef hos TDC Carsten Dilling på den udvikling, den danske telegigant TDC har været igennem, siden de fem kapitalfonde Apax, Blackstone, KKR, Permira og Providence i foråret 2006 købte 87,9 procent af aktierne for 76 milliarder kroner. Knap otte år senere, i efteråret 2013, sælger KKR som den sidste af de fem kapitalfonde sin ejerandel i telekoncernen, og Carsten Dilling, der har siddet i koncernledelsen siden 2007 og med det øverste ansvar siden 2012, kan gøre status over forløbet og effekterne af kapitalfondenes indsats.

Klart strategisk skifte

Noget af det første, man lægger mærke til, når man iagttager TDC’s udvikling i de otte år, er, hvad der er købt op, og måske endnu mere udtalt, hvad der er solgt fra i perioden. Det er tydeligt, at kapitalfondene markerer et skifte i strategisk fokus hos TDC. De europæiske aktiviteter sælges fra. TDC skal fokusere på at etablere sig som en stærk nordisk aktør, og aktiviteterne i Letland, Litauen, Tyskland, Østrig, Polen, Ungarn og Schweiz sælges løbende fra i perioden fra 2007 til 2010.

Kapitalfondene overtog ejerskabet af TDC i en meget vigtig fase i selskabets 133-årige historie. Telemarkedet var inde i en afmonopolisering siden liberaliseringen af markedet i 1996. Markedet var under markant forandring, og pludselig blev teleselskaberne udsat for ekstrem konkurrence på et potentielt lukrativt marked. Og det at agere rigtigt i markedet blev en væsentlig øvelse for TDC i den periode.

”Set udefra så det måske ud til, at vi i den periode blot solgte en del virksomheder fra, men vi har fulgt en plan om at blive et velfungerende nordisk teleselskab. Vi havde en ret unik platform med vores fibernet, der opererede i alle fire lande. Og det blev vores stamme. I perioden 2003-2005 var TDC et halvstort teleselskab med et begyndende europæisk scope skabt via relativt opportunistiske opkøb og uden klar linje. Kapitalfondene var med til at skære strategien til og lægge en køreplan, der blev eksekveret og fulgt,” forklarer Carsten Dilling.

Fra at være en ret ufokuseret og mindre betydningsfuld aktør i Europa, så er TDC i dag et fokuseret selskab, som er markedsleder i et mindre geografisk område.

Mere professionel performance

Det er dog ikke kun på de store linjer, at TDC har forandret sig. Virksomheden styres og drives mere professionelt. Kapitalfonde arbejder meget intensivt med forretningsplaner, strategi, evalueringer og tilpasninger. De forventer en stærk planlægning og en klar eksekvering. Der er ingen tvivl om, at den professionalisering, kapitalfondene har skabt på de indre linjer, muligvis har haft en større indflydelse på selskabet, end det vi andre kan se udefra.

”Den seriøsitet og professionalisme, de kom med, har været ekstremt inspirerende. Hver måned blev der afholdt bestyrelsesmøde som et detaljeret business review, hvor forretningen blev syretestet. Hver enkelt fond havde 4-6 skarpe mennesker siddende. Alle detaljer i forretningen blev minutiøst gennemgået. Vi vidste altid, hvordan vi præsterede i forhold til både seneste måned, men også i forhold til konkurrenter, fordi kapitalfondenes teams var forberedt til det yderste,” forklarer Carsten Dilling, der ikke lægger skjul på, at han sætter stor pris på den effekt kapitalfondene har haft.

Fastholder de samme dyder

Nogle af de forretningsmæssige dyder, som TDC arbejder videre på i dag, er ifølge topchefen grundlagt i perioden fra 2005 til 2013. Den konstante fokusering på performance, på fakta, på forecast, indsats, måling, evaluering, tilpasning. Og ikke mindst at skabe værdi for selskabets interessenter.

”En værdifuld effekt af at arbejde med kapitalfonde er, at alt bliver faktabaseret. På en hvilken som helst aktivitet, vi gør, bliver der sat et mål i forhold til, hvilket input det skal have. Og så følger vi op time for time, dag for dag, uge for uge, måned for måned, kvartal for kvartal, år for år – alt efter aftalt horisont. Hvis ikke indsatsen giver det ventede resultat, så justerer vi for hele tiden at komme tættere på de forventede mål. Vi beriger planerne løbende, og det gør, at vi kan sidde i cockpittet og hele tiden holde øje med, om vi kører i den rigtige retning.

Den måde at arbejde på fortsætter også efter kapitalfondenes exit. TDC ledes på samme måde, ledergruppen i top 60 er stort set intakt, og der holdes fokus på det faktabaserede og den stringente performancekultur.

Interessenternes rolle

TDC har fire hovedinteressenter: Det er kunderne, medarbejderne, aktionærerne og samfundet. TDC har et samfundsansvar i forhold til at skabe grundlaget for en velfungerende infrastruktur for kommunikation i Danmark.

”I kapitalfondsæraen er det naturligt, at vi har været fokuseret på aktionærerne. Men det hænger sammen på den måde, at hvis de andre interessenter ikke er tilfredse, så er aktionærerne heller ikke tilfredse,” lyder koncernchefens klare konklusion.

Kundeorientering er et af de enkeltstående områder, hvor kapitalfondenes aftryk har haft en afgørende betydning. Overalt i TDC-funktionerne er kundeoplevelsen integreret som den afgørende parameter for bedømmelsen af funktionens performance.

”Vi kalder det Tag Ansvar for Kunden (TAK, red.). Hver enkelt kundeinteraktion er et moment of truth. Vi spørger gennemgående kunderne om deres tilfredshed. Alt det data, vi får fra kunden, går ind i virksomheden og bliver analyseret og evalueret. For den pågældende hændelse får vi hentet paratviden omkring, hvordan vi udvikler os,” siger Carsten Dilling, som konstaterer, at TDC i processen med kapitalfondene har oplevet, at kundetilfredsheden er steget med næsten 20 procent. Og det er gjort ved at skifte fra to årlige målinger til at lave målinger løbende og ved alle kundeinteraktioner og være langt mere datafikserede og analyserende på de rette nøgletal (key performance indicators).

Kapitalfonde er langsigtede

Carsten Dilling forstår ikke kritikken af kapitalfonde som en ejer med et kortsigtet perspektiv.

”Det er en misforståelse at konkludere, at kapitalfonde tænker kortsigtet, blot fordi de overtager en virksomhed for at skille sig af med den igen efter en kortere årrække. Kapitalfonde er ikke kortsigtede i deres tilgang. De går jo netop ind for at komme ud igen. Og de tænker meget på, hvilken virksomhed de skaber. Virksomheden skal være mere værd, når de går ud. Ellers giver investeringen ingen mening. Den skal være mere velfungerende, og den skal være fremtidssikret. For en kommende køber ser jo på det langvarige afkast af deres investering og på sikkerheden for, at virksomheden præsterer på et stabilt og frem for alt fremadrettet sigte,” siger Carsten Dilling.

På trods af at TDC er blevet en stærkere og mere fokuseret virksomhed de seneste otte år, så er der et enkelt punkt, hvor der skal ske nogle forandringer. Og det er på væksten. Det udbredte fokus på at skære forretningen til og øge effektiviteten har betydet, at investeringen i vækst har været nedprioriteret.

”Den pris, vi måske har betalt, er, at når vi arbejder rigtig meget med effektivitet, så sætter man måske tempoet lidt ned i forhold til vækst. TDC er blevet en mindre, men også en mere fokuseret virksomhed. Det har vi i perioden efter kapitalfondene opprioriteret, så nu ser vi os om efter at gøre nye investeringer, der passer ind i vores strategi, og som kan være med til at skabe vækst i virksomheden,” siger Carsten Dilling.

Digitale indholdstjenester er af principiel interesse for TDC. Det gælder streaming af musik, film og tv-serier. Et andet eksempel på et interessant indsatsområde, hvor telegiganten fremover ønsker at skabe sig et marked, er betting. TDC købte således i marts i år sig ind i det helt nye bettingfirma Bet25.

Vi vil formentlig se flere af den slags investeringer fremover fra Danmarks telegigant.

At beskrive, hvad Haldor Topsøes katalysatorer gør og kan, er lidt som at beskrive modellervoks’ udformning. For voksen kan jo egentlig være hvad som helst i form og kan komme i en enhver farve og konsistens, men det giver muligheden for, at kreative sjæles arbejde bliver til virkelighed i et håndgribeligt produkt. Det er det, som en katalysator er med til, og det er det, som har været virksomhedens rygrad gennem 74 år. De næste små ti år kan dog gå hen at blive nogle af de mest dramatiske, for efter grundlægger Haldor Topsøes død i maj 2013 er efterfølgerne for alvor parate til at erobre helt nye markeder og seksdoble omsætningen til 30 milliarder kroner i 2025. Hovedkvarteret, der har adresse i Lyngby, har mere end fordoblet investeringerne i R&D, forretningsudvikling og udvidet produktionskapaciteten i bl.a. Frederikssund.

Katalyse for begyndere

Selv om Haldor Topsøe er verdensmester i sin produktkategori, og virksomhedens navn vækker genkendelse blandt danskerne, så har de fleste nok en kende svært ved helt præcist at udpege, hvad Haldor Topsøe laver. Forklaret på en ganske enkel måde, så er katalyse en kemisk proces, der accelererer en reaktion, der ellers ville være ubehjælpelig langsom. Man anslår, at op mod 90 procent af alle kemiske produkter, der tæller alt fra plastik til kosmetik og vitaminpiller, er blevet til gennem en katalytisk proces. En af de faktorer, der siden grundlæggelsen i 1940 har haft størst betydning for Haldor Topsøe, er behovet for ammoniak, der er en af klodens vigtigste byggesten og hovedingrediens i kunstgødning, som benyttes på marker verden over. Faktisk er stoffet så vigtigt, at det ifølge FN’s landbrugsorganisation er med til at dække tre milliarder menneskers fødevarebehov, og derfor kan man ikke være andet end en smule stolt, når man hører, at dansk knowhow fra Haldor Topsøe indgår i mere end halvdelen af alle verdens omtrent 650 gødningsfabrikker. Årsagen er indlysende.

”Med hjælp fra katalyse kan et ammoniakanlæg producere cirka 2.000 tons om dagen, men uden ville det tage en million dage at producere den samme mængde,” forklarer Peter Rønnest Andersen, Chief Financial Officer i Haldor Topsøe.

Tre business units leverer porteføljen

Haldor Topsøe omstrukturerede i 2012 virksomheden, så den i dag er inddelt i tre primære business units, der understøttes af en fjerde, der leverer konkrete forretningsidéer og udser sig nye markeder. Chemical Business Unit, der især leverer katalysatorer til gødnings- og energiindustrien. Her består den umiddelbare udfordring i, at markedet allerede er modent, og derfor har Haldor Topsøe især fokus på procesoptimering for de etablerede kunder. Men ifølge Peter Rønnest Andersen har virksomheden fortsat et vækstpotentiale de steder i verden, hvor kunstgødning kun benyttes i begrænset omfang.

”I Afrika er det sådan, at udbyttet for en hektar landbrugsjord er en tredjedel af, hvad man får ud af det samme areal i Asien. Det er simpelthen, fordi man ikke har kunstgødning, og det repræsenterer en kæmpe vækstmulighed for os,” fortæller han.

Chemical-divisionen har også travlt i Kina, hvor forgasningsteknologi af kul efterspørges. I efteråret 2013 var Haldor Topsøe eksempelvis med til at etablere det største anlæg af sin art i verden i Vestkina, hvor meget af landets kul brydes.

”Ved at omdanne kul til gas i de egne af landet, hvor der er meget kul, og efterfølgende transportere det til tætbebyggede byområder ved hjælp af gasrør kan man minimere luftforurening og opnå en betydelig renere energiforsyning,” udtaler Peter Rønnest Andersen.

Ligeledes er Haldor Topsøe i fuld gang med at udvikle katalysatorer til det nye, store marked for naturgas fra ukonventionelle kilder, der med USA’s skifergas i spidsen pludseligt har vendt op og ned på energimarkedet. Her spår Haldor Topsøe, at der vil være store perspektiver i at omdanne gassen til andre flydende brændstoffer, som transportsektoren har nemmere ved at bruge. Der er et vist overlap mellem de forskellige enheder i Haldor Topsøe, for i Environment Business Unit har virksomheden siden 1970’erne leveret røgrensningsteknologi til kraftvarmeværker, sværindustrien og siden 2000-tallet også automobilindustrien som de primære kunder. Her er katalysatorer med til at omdanne eksempelvis røgen fra et kraftværk til gips, der så igen kan bruges til cement. Refinery Business Unit leverer selvsagt også til kunder, som indgår i energiindustrien. I Refinery-divisionen finder man dem typisk i downstream-sektoren, hvor Haldor Topsøes katalysatorer er med til at raffinere olieprodukter og eksempelvis udskille svovl fra råolien. Det har en stor miljømæssig fordel, for derved undgår man noget af den tunge partikelforurening fra bilernes udstødning.

Partnerskaber er vejen frem

Der er desuden etableret en ny og fjerde business unit hos Haldor Topsøe, der i høj grad skal løfte de store ambitioner om vækst, og det er New and Emerging Business. Her er forventningen, at op mod halvdelen af væksten i 2025 bliver fundet.

”En stor del af vores vækst skal komme fra partnering and acquisitions, for vi har som udgangspunkt ikke noget ønske om at fusionere med nogen,” siger Peter Rønnest Andersen.

Den strategi kom til udtryk, da Haldor Topsøe fik 18 procent ejerskab i den britiske batteriproducent Faradion. Det er første gang i Haldor Topsøes historie, at man direkte køber sig ind i en anden virksomhed.

”Det er en milepæl for os, og vi er i færd med at opbygge en afdeling, som skal scanne markedet for interessante virksomheder. Her i 2014 vil der med stor sandsynlighed komme yderligere opkøb i virksomheder, som, vi mener, giver synergi til resten af Haldor Topsøe,” forudser Peter Rønnest Andersen.

Han lægger ikke skjul på, at med Faradion lægger Haldor Topsøe an til at gøre batteriteknologi til et væsentligt satsningsområde.

”Vi har omkring 40 forskellige projekter i vores New and Emerging Business, som vi kigger på. De er i forskellige grader af udvikling, og batteriteknologi er helt klart en af dem, vi har store forventninger til. Måske endda som en selvstændig business unit om nogle år,” siger han.

Se de globale toplederes bud på, hvilke tendenser der vil have størst indflydelse på deres virksomhed i de kommende 5 og 10 år ifølge PwC’s Global CEO Survey 2014.


Vil du have mere data?

Læs mere fra Global CEO Survey 2014 her.

500 danske CXO’er har givet deres bud på bl.a det kommende års fokusområder og kompetencegab i PwC’s CXO Survey 2014. Læs mere here.

Truslen om it-angreb mod danske virksomheder er stor og øges, forklarer chef i Center for Cybersikkerhed under Forsvarets Efterretningstjeneste Thomas Lund-Sørensen.

En hacker angriber på bestilling en højteknologisk dansk virksomhed. Målet er kundekartoteket og forskellige skitser til nye design af produkter. Opgaven er at tiltvinge sig informationer, der kan vise sig at give en udenlandsk virksomhed en lukrativ konkurrencefordel. Det er et tænkt eksempel, men ikke desto mindre virkelighed for danske virksomheder, der bliver angrebet. Af al kriminalitet mod globale virksomheder udgør cybercrime cirka 24 procent, viser PwC’s Global Economic Crime Survey 2014.

Det er ingenlunde amatører, men derimod organiserede grupper – ofte statsstøttede – som hacker sig ind i virksomheder. Med systematisk præcision udnytter de informationer, der er lettilgængelige på nettet til at knægte en virksomheds forsvarsværker for at tilrane sig eksempelvis forretningsplaner og teknisk knowhow.

Angrebene kommer typisk fra lande, hvor der er et ønske om at skyde genvej til økonomisk vækst ved at kopiere idéer og viden fra andre mere veludviklede virksomheder.

”Især højteknologiske virksomheder udsættes for industrispionage, hvor angriberen forsøger at hente intellektuelle værdier og forretningsplaner ud af virksomheden,” forklarer Thomas Lund-Sørensen.

Selv om cybertruslen er stor og øges i takt med, at flere enheder er forbundet på internettet, giver danske virksomheder ifølge Thomas Lund-Sørensen sjældent risikoen for cyberangreb den fornødne opmærksomhed.

”Det her skal betragtes som en væsentlig risikofaktor. Det er en risiko, topledelsen og bestyrelsen skal tage stilling til i sine forretningsplaner. Det skal i virkeligheden behandles på samme måde, som andre risici i forretningen som eksempelvis udsving i valutakurser og problemer med underleverandører,” siger han og opfordrer virksomhederne til at indberette angrebene til Center for Cybersikkerhed. På den måde kan myndighederne blive klogere på omfanget og lave varslinger, så andre virksomheder undgår at komme i samme situation.

I februar offentliggjorde Forsvarets Efterretningstjeneste en trusselsvurdering om en helt særlig type af angreb. De såkaldte Advanced Persistent Threat-angreb (APT), der er et avanceret, målrettet og vedholdende forsøg på blandt andet at foretage industrispionage.

Angreb på ministerium

I 2012 var det Erhvervs- og Vækstministeriet, der blev udsat for et APT-angreb, der var så professionelt, at angriberne fik indblik i og adgang til dele af ministeriets it-infrastruktur.

For at dæmme op for angrebet blev Erhvervs- og Vækstministeriet nødt til at lukke samtlige it-systemer, der rummede vigtige data. Der gik en lille uge, før systemerne var klarmeldt. I den periode var medarbejdere afskåret fra at bruge email og ministeriets interne netværk.

Danske virksomheder udsættes ifølge Thomas Lund-Sørensen også jævnligt for APT-angreb.

Det er vigtigt, at virksomhederne gør sig klart, hvad der under ingen omstændigheder må ende i de forkerte hænder – hvad der er de allerhelligste data i virksomheden. De data og informationer skal så vidt muligt sikres, og i yderste konsekvens afsondres fra åbne digitale netværk og i stedet opbevares som lå de i et aflukket pengeskab, hvor kun de nødvendige har adgangskoden.

I Danmark findes der ingen eksakte opgørelser over angreb, men i Norge er antallet af alvorlige hackerangreb fordoblet over de seneste tre år.

Forandret verden

Geografi var før en afgørende parameter for kriminalitet. Det er det ikke længere. Digitaliseringen giver den fordel for en virksomhed, at man ikke behøver at være til stede rent fysisk i alle situationer, men i samme sekund bringer det også en masse kriminelle tættere på virksomhederne. Typisk fra steder hvor kriminalitet er en accepteret måde at tjene sine penge på. Og de kriminelle kommer ikke med et brækjern, men derimod med digitale værktøjer til at låse døren op til virksomheden.

Virksomhedens modenhed til at modstå et angreb hænger ikke sammen med at opsætte en stor firewall, men at overvåge, hvad der er nødvendigt for at have et tilstrækkeligt forsvar. Det er ikke nok én gang for alle at lave et forsvar. Der skal laves løbende analyse og vurderinger, ligesom at truslen skal revurderes og ses i øjnene af topledelsen, der står klar med de nødvendige ressourcer til at tackle udfordringen.

Mennesker kan spille en afgørende rolle i forsøget på at komme ind i en virksomhed. Tidligere ansatte eller konsulenter med adgang til kodeord og netværk kan også være en trussel. Førhen låste man døren til serverrummet, men det er langt fra nok nu, hvor mange har fjernadgang til it-systemet. Derfor bør der være en administration, der klart tager sig af at overvåge og nedlukke de adgange, der ikke skal bruges længere.

Hackertyper

Hacktivister

Politisk motiverede angreb på enten organisationer, myndigheder eller virksomheder finder i stor stil sted. I Danmark er der set flere eksempler på omfattende angreb. Eksempelvis da lærerkonflikten sidste år rasede i foråret. Her blev Kommunernes Landsforenings (KLs) hjemmeside lagt ned. Angrebene er ofte relativt simple, men uhyre effektive. Der er sjældent tale om et økonomisk motiv for angriberen, men om at fremme et bestemt politisk eller ideologisk synspunkt. Målet kan også være at få en virksomhed til at ændre sin adfærd. Hvis en bestemt gruppe eksempelvis har set sig sure på virksomheder, der handler med udstyr til at stoppe fildeling, øges risikoen for et angreb.

Organiserede kriminelle

Det er i internettets mest mørke og samvittighedsløse kroge i lukkede netværk, at værdifulde informationer om virksomheders kunder eller nyeste teknologier handles. Det er også her angreb på virksomheder bestilles. Markedsøkonomien hersker og værdifulde informationer sælges til virksomheder, der ønsker at knuse en konkurrent.

Stater

Danske virksomheder kan blive fanget i det storpolitiske spil, når regeringen vælger side i alverdens konflikter. I USA oplevede mediegiganten New York Times, at deres side pludseligt var nede i 20 timer. Det var angiveligt Syriens Elektroniske Hær, der stod bag angrebet på medievirksomheden og dermed en af USA’s interesser. Det vil også kunne ske for danske virksomheder. Derudover kan stater generelt have en interesse i at svække andre landes virksomheder for at øge sin egen konkurrenceevne.

Den ensomme ulv

En utilfreds og fyret medarbejder med adgang til it-systemer kan være en tikkende bombe. For med adgangen kan tidligere ansatte tiltuske sig informationer eller kompromitterende oplysninger fra virksomhedens databaser. Det kan være en personlig vendetta oven på en fyring, der får personer til at tage det skridt. Men også økonomisk vinding kan være motivet. Informationerne kan nemlig ofte sælges til andre, der ønsker at bringe en virksomhed i miskredit

Virksomheder i hele verden jagter gennembrud inden for nye forretningsområder. Coop kombinerede dagligvarer med bank som de første i Danmark. Håbet er trofaste kunder, der ordner bank, post og indkøb i Coops butikker.

Markedet for dagligvarer er ikke just kendt for gennembrud inden for nye forretningsmodeller eller banebrydende innovation. Der er heller ikke den store vækst. Folk køber ind, som de altid har gjort. Hverken mere eller mindre.

Håndtaget, dagligvarekæderne kan rokke lidt ved for at øge omsætningen, er at have de rette produkter på hylden i et bredt udvalg af butikker – fra high end til low cost.

Og sådan har det også været for Coop, der har været repræsenteret i begge ender af skalaen med kæder som Irma og Fakta.

1,4 millioner danskere ejer Coop. De forventer noget af kæden, og gennem årene har Coop spurgt medlemmerne, hvad de ønsker sig. Først var sunde varer øverst på dosmersedlen, så var det at købe økologisk. Dertil kom så energi og brændstof – et område, Coop trådte ind på gennem deres andel i energiselskabet OK, der har de fleste af sine tankstationer ved Coops butikker. Så Coop skulle lede et andet sted efter deres ”game changer”.

Loyalitetseffekt

Når dagligvarer og energi er streget af listen over medlemmernes ønsker, er de næste to ønsker rejser og finansielle ydelser.

Ifølge bestyrelsesformand Lasse Bolander for Coop går virksomheden nok ikke ind i rejsemarkedet. Til gengæld var det tydeligt for ham, at det ville give mening at oprette en bank. Det skal være med til at øge butikkernes relevans for kunderne. Banken kan skabe trofaste kunder, lyder det.

”Hvis du kan ordne din bankforretning og gå på posthuset i én af vores butikker, er chancen for, at du også lige køber en liter mælk og et par hakkedrenge ret stor. Vi regner så at sige også med at se en afsmittende effekt af banken andre steder i virksomheden,” siger Lasse Bolander.

Loyalitetseffekten vil ifølge Lasse Bolander slå særligt igennem i danske lokalsamfund, hvor den lokale brugs ofte er det sidste bolværk mod bydød ved fraflytning.

Ved at samle flere funktioner blandt andet med bank i butikkerne i de mindre samfund, stiger lysten til at handle der også. Logikken er simpel: lukker den lokale brugs, er det ikke bare en butik, der lukker. Det er også et posthus, forsamlingshus og nu altså også en bank.

”Det, håber vi, kan være et opråb, som øger lysten til at handle ind lokalt,” siger Lasse Bolander.

Ny tanke i Danmark

Tanken om en dagligvarekæde med en bank er ikke helt ukendt. I Storbritannien har verdens 4. største dagligvarekoncern Tesco gjort det. Også svenske ICA har stiftet en bank. Og i andre brancher lokker finansielle ydelser også. Eksempelvis har kaffegiganten Starbucks flere milliarder kroner i indlån på deres ”loyalitetskort”. Ligesom også selveste Google med deres ”Wallet” har gjort indtog i bankverdenen.

Coops bankmanøvre er helt ny i Danmark. Det skyldes, at bankerne har et fintmasket net af filialer på tværs af landet.

Coop Bank er et eksempel på et af de områder, som de smarteste topledere globalt vægter som aldrig før. Den såkaldte ”Breakthrough Innovation” eller ”Game Changing Innovation”. Som sådan findes der ingen traditionel bank i Coop-butikkerne, men derimod en platform på internettet, hvor bankforretningen er. Rådgivningen sker telefonisk. Ambitionen for Coop Bank er, at 20 procent af Coopmedlemmerne skal være kunder i banken i løbet af en tiårig periode. Lige nu har banken omkring 25.000 kunder. Når Lasse Bolander tror på, at ambitionen kan indfries, skyldes det Coops markedsføringsapparat og et lavt omkostningsniveau.

Med fem millioner kunder i selskabets butikker og 2,5 million tilbudsaviser kan Coop få meget stor opmærksomhed kvit og frit. Læg dertil mailadresserne på 800.000 medlemmer.

Samtidig er tavlen ren omkostningsmæssigt, påpeger Lasse Bolander. Banken kan eksempelvis starte op med nye it-systemer og holde omkostningerne nede fra starten. Det skal være med til at styrke lønsomheden i forretningen.

”Hvis ikke vi havde de omkostningsfordele, ville vi jo ikke kunne tage konkurrencen op med de store etablerede banker,” siger Lasse Bolander.

Processen med at vinde kunderne over er da også gået langsommere end først antaget. Det tager nemlig tid at overbevise danskerne, om at de skal skifte bank.

”Produktet er godt og priserne rigtige, men folk skal skubbes lidt mere, end vi havde håbet på,” siger han.

Det er selve meningen med tilværelsen, der skal i centrum, når de bedste af de bedste skal tiltrækkes, udvikles og fastholdes. Sådan lyder tilgangen til HR i den verdensomspændende ingrediensvirksomhed Chr. Hansen, hvor talentudviklingen er sat i system på alle niveauer.

”Dygtige mennesker er mennesker, der tager stilling til tingene. De vil arbejde et sted, hvor de kan gøre en positiv forskel i verden, og hvor de bliver mødt af meningsfulde udfordringer, de kan udvikle sig med,” siger Executive Vice President Jesper Allentoft, der har haft ansvaret for HR og medarbejderudvikling i den børsnoterede virksomhed siden 2006. Et område som med hans ord er tæt forbundet med virksomhedens fremtidige præstationer.

”Som en videntung virksomhed er udvikling af de rigtige kompetencer et fuldstændigt afgørende konkurrenceparameter,” siger han. Derfor er HR i Chr. Hansen ikke tænkt som isolerede indsatser og projekter, men som en integreret og prioriteret del af virksomhedens strategi.

Da Jesper Allentoft blev ansat, var Chr. Hansen netop blevet overtaget af den franske kapitalfond PAI Partners, der i sagens natur havde fokus rettet benhårdt mod at øge indtjeningen i den dengang 132 år gamle virksomhed. Men samtidigt kom kapitalfonden med en grundlæggende forståelse af, at konkurrencekraft og bundlinje i en videntung virksomhed mere end noget andet skabes af medarbejderne. De rigtige medarbejdere vel at mærke, og endnu vigtigere den rigtige udnyttelse af disse menneskers talent.

”Jeg kom ind i en god, solid og global virksomhed, men den var samtidig en smule støvet på nogle områder, herunder i forhold til rekruttering og HR,” siger Jesper Allentoft, der fik som opgave at løfte en rekrutteringsstrategi ”skabt i 1965” op i første division og ind i fremtiden – uden at miste fokus på effektivisering og indtjeningsmål.

På Jesper Allentofts kontor i hovedkvarteret i Hørsholm vidner en række priser for HR og personaleledelse om, at missionen lykkedes. Og endnu vigtigere, så afslører løbende benchmarkundersøgelser, at medarbejdertrivsel og tilfredsheden med ledelsen i virksomheden ligger helt i top i både dansk og international målestok.

”Vi iværksatte en række programmer og indsatser med målrettet fokus på det her område i 2006. Mellem 2006 og 2007 så vi et stort positivt udsving, og siden er det lykkedes os at fastholde det høje niveau,” siger Jesper Allentoft og fortsætter:

”Og vi gjorde det altså samtidig med, at vi effektiviserede. Lukkede afdelinger, skar ned og fyrede folk.”

Jesper Allentoft understreger, at Chr. Hansen i dag fremstår som en attraktiv arbejdsplads, der uden problemer kan rekruttere de menneskelige ressourcer, der er behov for. Men samtidigt slår han fast, at behovet for strategisk fokus på de rigtige talenter kun bliver vigtigere i fremtiden.

Ingen flødeskum

Formularen bag den succes, som Jesper Allentoft og Chr. Hansen har opnået, bygger på et stærkt fokus på det enkelte menneske samt ledelses- og medarbejderudvikling med udgangspunkt i den helt konkrete arbejdsvirkelighed.

”Især højtuddannede tilbringer så stor en del af deres tid på arbejde, at de helt naturligt stiller krav til kvaliteten af arbejdstiden. Det skal give mening at gå på arbejde,” forklarer Jesper Allentoft.

Han understreger, at skabelsen af en attraktiv virksomhed med det udgangspunkt ikke handler om bonusordninger og frynsegoder, men om at give medarbejderne meningsfulde udfordringer.

”Det er fint, at der er belønningssystemer, det skal der selvfølgelig være. Men det er flødeskum. Det væsentlige er at understøtte menneskers naturlige glæde ved at skabe noget værdifuldt, og i den forbindelse giver det mening at arbejde med medarbejderudvikling på et strategisk niveau,” siger Jesper Allentoft.

Konkret arbejder Chr. Hansen i HR-regi med en række egenudviklede programmer, kurser og mentorordninger, hvor der altid tages udgangspunkt i den enkelte medarbejders hverdag. Eksempelvis ”Knowledge Pilot” målrettet virksomhedens forskere med fokus på, at ”viden først bliver værdifuld, når den gør nytte” samt ”High Flying”-programmet målrettet ledertalenter. Programmerne er tilrettelagt både for at spotte, uddanne og udvikle talenter samt at give medarbejderne mulighed for at arbejde målrettet og intenst med deres ansvarsområder. Jesper Allentoft understreger dog, at forudsætningen for, at programmerne virker, skal findes et andet sted.

”Det indholdsmæssige betyder selvfølgelig en masse, men for at det overhovedet kan have gang på jord, er der nødt til at være nogle overordnede rammer, som understøtter den ønskede udvikling.”

Spotter rockstjerner

Blandt andet derfor har ledelsen i Chr. Hansen indført såkaldte ”organizational audits”, hvor organisationens sammensætning årligt analyseres i forhold til virksomhedens aktuelle strategi – men ikke kun på bestyrelses- og toplederniveau.

”Vi har valgt at rulle det ud, så alle afdelinger i hele verden hvert år gennemfører et audit, selvfølgelig tilpasset det niveau, der arbejdes på, men så der hele vejen gennem virksomheden er fokus på, at de rigtige personer sidder med de rigtige opgaver,” siger Jesper Allentoft.

Det betyder, at der for hver enkelt af Chr. Hansens på verdensplan mere end 2.500 medarbejdere ligger en udførlig udviklingsplan med fokus på kompetencer og målsætninger samt på medarbejderens mulighed for at sprænge alle rammer.

”Vi har en klart formuleret målsætning om, at vi skal have flere ”rockstjerner”, og selv om vi er en global organisation, så betyder det, at vi har sat det i system, at vi kender rockstjernerne, og at vi får øje på de personer, der stikker ud,” siger han.

I koncernledelsen bruges der årligt to hele dage på at gennemføre disse organisations-audits, der udføres ud fra tre hovedtemaer:

”Linking business and organization”, hvor organisationens – eller den enkelte afdelings – sammensætning måles mod de konkrete målsætninger.

”Særlige fokusområder”, hvor holdet sættes i forhold til ”must win battles” og endelig ”de bedste talenter”, hvor fokus er helt nede på personniveau.

”Både i bestyrelse, koncernledelse og i de enkelte afdelinger bliver der talt om mennesker,” siger Jesper Allentoft, der sammenligner talentjagten med fodboldtrænerens opgave. Det handler ikke kun om at sætte det bedste hold, men også om at have de bedst mulige afløsere og efterfølgere klar.

”Det handler om at vide præcist, hvilke nøglepositioner du har, hvem der besætter disse positioner, og hvem der er klar til at overtage, hvis det bliver nødvendigt,” siger Jesper Allentoft.

Muligheder frem for løn

Chr. Hansen er aktivt til stede i 33 lande over hele verden, og netop det globale er ifølge Jesper Allentoft en stærk allieret i forhold til HR. Både når det handler om at tiltrække nye talenter, og når det handler om at give ledere og medarbejdere udviklingsmuligheder. For eksempel har virksomheden en fastlagt strategi om, at fire ud af fem afdelinger skal have en lokal ledelse med mindst én leder med en anden nationalitet.

”Vi bruger det internationale aktivt i en række udviklingsprogrammer, der giver vores unge ansatte muligheder for at få erfaringer fra andre dele af virksomheden og samtidigt stifte bekendtskab med andre kulturer,” forklarer Jesper Allentoft.

Han erkender, at talentudvikling i sagens natur meget ofte handler om lederudvikling, men understreger også vigtigheden af, at der tilbydes udvikling på alle niveauer i virksomheden.

”Vores talentmasse udgøres af samtlige 2.500 medarbejdere. Selvfølgelig er det ikke alle, der skal accelereres ind i en ledelseskarriere, men alle har et udviklingspotentiale, og det er ganske enkelt en god forretning at skabe mulighed for, at alle indfrier deres fulde potentiale,” siger Jesper Allentoft.

Tidligere stod han i spidsen for en stor privat virksomhed, hvor den altoverskyggende opgave lød på at sikre bundlinjen. Nu er han chef for en endnu større offentlig virksomhed. Begge steder skal der tjenes penge. Men i DSB skal det ske i samklang med en række andre mål. Og med baggrund i sine erfaringer fra begge verdener har han klare meninger om, hvordan den balance opnås.

Navnet er Jesper Lok, administrerende direktør for DSB. Og her i spændingsfeltet mellem en privat og en offentlig virksomhed står det ham klart, at business-as-usual ikke holder længere, hvis vi vil give det velfærdssamfund, vi kender i dag, i arv til vores børn.

”Vi skal træde nye veje. Og helt centralt i den proces er samarbejdet mellem private og offentlige virksomheder. Vi har behov for gensidig forståelse, så vi kan løfte en række af de vanskelige samfundsopgaver, vi står overfor. Uanset vi taler om trængsel, sundhed, klima eller andet, så løftes opgaverne bedst i tæt samarbejde. Det kræver et nyt mindset. Og jeg kan godt være bekymret for, at private og offentlige ledere sidder i hver sin skyttegrav og bruger tiden på at overbevise sig selv om, at de er de bedst egnede snarere end på at forstå og anerkende hinandens styrker og udfordringer. Det er drønærgerligt. For min oplevelse er, at langt hovedparten af det at drive virksomhed er ens, uanset ejerskab. Men der er forskelle, og i mange tilfælde er der gode grunde til dem. Hvis der var en større forståelse for det, ville det være meget lettere for de offentlige og de private at interagere,” mener Jesper Lok.

Danmark kunne lære af lande, hvor der er tradition for, at erhvervsledere går ind i offentlige og politisk administrative stillinger – og hvor der derfor er en langt mere udbredt udveksling af erfaringer.

”Herhjemme er det ofte sådan, at man enten gør karriere i det politiske, i det offentlige eller i det private. Vi har meget lidt interaktion. Og spørgsmålet er, om vi efterhånden ikke har drevet det helt derud, hvor man kan tale om berøringsangst. Det er, som om man er bange for at blive belastet af indsigt, fordi ”uha, jeg skal ses som uafhængig”. Og dette uafhængighedsønske er så stærkt, at man afholder sig fra at klare de fælles udfordringer. Er der nogen let løsning på det? Det tror jeg ikke. Er det vigtigt? Ja, absolut,” siger Jesper Lok.

Mere udveksling

For at komme af med berøringsangsten skal de private og offentlige virksomheder først og fremmest indse formålet med at udveksle medarbejdere.

Dernæst skal der flere private erhvervsledere ind i offentlige selskaber, ligesom de offentlige, indsigtsfulde medarbejdere skal med ind i rådgivende roller og bestyrelsessammenhænge i det private.

”Sådan en udveksling er helt afgørende for, at vi får skabt større respekt om de opgaver, der skal løses. Set fra min stol vil vi kunne udrette en masse sammen, når vi har fået lært hinanden alt det gode, der er at hente i hvert vores univers.”

Og Jesper Lok ved, at der er masser at hente, efter at han for to år siden skiftede fra en karriere i A.P. Møller-Mærsk til en af de sværeste offentlige lederposter.

”Der er ingen tvivl om, at jeg i min nuværende stol har fået en langt større respekt og forståelse for de udfordringer, der ligger i de store samfundsopgaver – og i det politiske arbejde. Det er langtfra lette opgaver, men derimod nogle med indbyggede dilemmaer, som kan være overordentlig vanskelige at få til at gå op, både på den korte og den lange bane. For mig har det stor værdi at få muligheden for at opleve og fornemme det. Og det har givet mig et langt mere nuanceret billede af, hvordan man kan tage ting fra de forskellige universer, kombinere dem og få et stærkt resultat,” siger direktøren.

Han kan notere sig et stærkt resultat ved at have nået 80 procent af målet om i perioden 2012-14 at forbedre DSB’s økonomi med en milliard kroner og blandt andet at sige farvel til 1.000 medarbejdere. Hvad Jesper Lok har taget med sig fra det private, er evnen til at drive en forretning effektivt. Og netop på dette felt er der efter hans mening rigtig meget at komme efter for de offentlige virksomheder.

”Som jeg ser det, er driften af en offentlig og en privat virksomhed den samme 80 procent ad vejen. I de sidste 20 procent kan der imidlertid let ’gemme’ sig et par bundlinjer. Og derfor er den del afgørende at forstå,” siger han og peger på to centrale forskelle: Dels er der noget, som de private er dygtigere til. Dels er der noget, som de private er befriede for.

Private har større forståelse for værdiskabelse, for økonomi- og risikostyring og personaleledelse.

”Private er bedre til at vurdere, hvor værdierne skabes og hvilke opgaver, det er afgørende for virksomheden selv at udføre. I det offentlige oplever jeg, at der har været en forkærlighed for at påtage sig næsten hele værdikæden. Man har ikke tilstrækkelig forståelse af, at der kunne ligge værdi i at få andre til at udføre de opgaver, der ligger uden for kernekompetencerne. Hos os i DSB handler det ikke mindst om at koncentrere os om at få togene til at køre til tiden. Det er et af de vigtigste værdihåndtag. Det er essentielt ikke alene for kunderne, men også for at vi kan lave en forretning ud af DSB,” siger Jesper Lok og peger på, at det de seneste to år er lykkedes for DSB at køre mere præcist, samtidig med, at der er kommet overskud på bundlinjen.

Bedre økonomiforståelse

Det kan altså lade sig gøre. Og når DSB ikke har leveret resultaterne før, har det ikke kun været manglende fokus på værdiskabelse, men også utilstrækkelig økonomi- og risikostyring.

”I det offentlige kan man ikke i samme grad som i det private vælge de mindre attraktive opgaver fra. Derfor er der opstået en opfattelse af, at det ikke kan betale sig at bruge tid på meget detaljeret økonomistyring. Opgaverne skal udføres lige meget hvad, bare man holder sig inden for budgettet. Men uden en detaljeret forståelse af økonomien, er det svært at risikostyre. Og samtidig bliver det for let for andre at plukke de attraktive dele, med det resultat, at man selv sidder tilbage med det vanskelige, som ikke altid er særlig taknemmeligt at beskæftige sig med. Jeg tror ikke, at private ledere anerkender, hvor stor en forretningsmæssig luksus det er at kunne vælge fra,” påpeger han.

Et skarpt scenelys

Den anden del af de 20 procent er det, som private ’er så heldige at være befriet for’, som Jesper Lok siger.

”Det er først gået op for mig i denne stol, hvor store udfordringer offentlige virksomheder har på grund af den forvaltningsramme, de er underlagt, og det scenelys, de færdes i. Jeg kunne komme i tanker om større fejl begået i private virksomheder, som ikke får samme omtale som relativt beskedne fejl i offentlige virksomheder. Sådan et lys er vanskeligt at drive forretning i. Det skaber en nulfejlskultur, hvor medarbejdere er mere bekymrede for, om noget går galt, end de er fokuserede på at få noget til at gå bedre. Hvis man vil fremad, laves der fejl fra tid til anden. Man skal gøre alt for at undgå dem, men man må ikke være bange for at se dem i øjnene. Jeg er forretningsmæssigt vokset op med et fokus på forbedring og fremdrift og en anerkendelse af at ”The first loss is the cheapest”. Den tilgang er ikke naturlig i en virksomhed med en nulfejlskultur.”

Et udfordrende ejerskab

En anden forskel på offentlige og private virksomheder er det politiske ejerskab.

”Det er svært, fordi man det ene øjeblik har en ejer, der vil virksomheden, og det næste har en, der helst så den skåret i småstykker. Det er godt med en kritisk og krævende ejer, men også afgørende for en virksomhed, at man har en ejer, der i bund og grund ønsker, at den lykkes og arbejder for det. Det er der bare ikke så meget at gøre ved. Det, vi derimod kan gøre noget ved, er at insistere på at køre DSB som en forretning. Nu bygger vi en konkurrencedygtig dansk jernbanevirksomhed. Så er det op til ejerne, om de vil bruge den til noget, lukke den eller sælge den.”

Af samme grund har topchefen ingen mening om en eventuel privatisering af DSB. Men helt generelt mener han, at det vigtigste er at have en overordnet plan og holde sig til den. Det er også, hvad DSB har behov for, siger han. Altså en langsigtet plan for, hvad man vil med virksomheden. Så den, håber han, bliver en realitet ved de politiske forhandlinger, der snart skydes i gang:

”Vi har den opfattelse, at konkurrence er sundt, så længe betingelserne for effektiv konkurrence er til stede.”

I forhold til mange andre brancher halter jernbanen dog, ifølge Jesper Lok, noget bagefter. ”Der er desværre ikke standarder for tog, som derfor i alt for høj grad er bygget til nationale krav.”

”Og konkurrencen foregår i dag reelt mellem statskasser. Som vi ser det, er det derfor afgørende for en stat at have kontrol ikke bare med sine stationer, men også med togsættene. Har man det, kan man også med en helt anden risikoprofil sætte opgaven med at køre togene i udbud,” lyder det fra DSB topchefen.

Stor fremtid for det kollektive

Selv om Jesper Lok allerede er godt i gang med at få DSB til at køre som en forretning, er der lang vej til målet.

”Der er ingen tvivl om, at DSB er en virksomhed, hvor man med fordel kan bringe nogle af de discipliner i spil, som private virksomheder er gode til. DSB havde jo i mange årtier været drevet lidt som et departement. Jeg satte som en betingelse, at opgaven, jeg påtog mig, var at drive virksomheden som en forretning, sådan som loven faktisk også siger. Jeg vidste, det ville blive vanskeligt, men jeg synes jo heller ikke, at det kan være rigtigt, at vi ikke har en velfungerende dansk jernbanevirksomhed. Jeg ser en stor fremtid for den kollektive trafik. Men det forudsætter, at den drives så effektivt som muligt. Og det er den opgave, jeg har påtaget mig at være en del af i DSB,” siger direktøren og tilføjer, at hans primære ønsker til jobbet var, at det skulle være en stor udfordring og involvere mange nye interessenter:

”Og det har leveret på begge fronter. Jeg har fået præcis, hvad jeg bad om.”