En mønstervirksomhed opfører sig ordentligt

Efter et mangeårigt virke i VELUX og andre dele af VKR Gruppen har nestoren Lars Kann-Rasmussen tilrettelagt en fremtid for gruppens virksomheder og ejerfond, som kan bevare den i familiens eje. For ham er det naturligt, at familieejede virksomheder går foran som mønstervirksomheder og på mange måder bestræber sig på at opføre sig bedre end andre.

Årets Hæderspris er en særlig anerkendelse af en ejerleder i Danmark, som gennem en årrække har ydet en enestående indsats og haft en betydende indflydelse på dansk erhvervsliv. Prisen uddeles hvert år af Landsjuryen for Årets Ejerleder (PwC, Nykredit, Dansk Erhverv samt sidste års vinder af Årets Ejerleder).

Prisen tildeles en ejerleder, som gennem en lang årrække har haft en betydende indflydelse på dansk erhvervsliv og er indbegrebet af, hvad det vil sige at være ejerleder: Besidder modet til at træffe beslutninger i en omskiftelig verden, har ambitionerne og viljen til hele tiden at sætte nye og højere mål og herefter ”drivet” og evnerne til at indfri disse. Kort fortalt, så er prismodtageren en evig kilde til inspiration for såvel nuværende som næste generation af ejerledere.

Årets Hæderspris 2019 blev tildelt Lars Kann-Rasmussen, VKR Gruppen. Landsjuryen fremhæver Lars Kann-Rasmussen for hans helt særlige bidrag til dansk og internationalt erhvervsliv til inspiration for mange danske ejerledere.

Lars Kann-Rasmussen er således en ejerleder, der ikke er bange for at gå forrest, og han har ud over sin nuværende rolle som ansvarlig aktionær i familievirksomheden gennem årtier sat sit tydelige, positive præg på dansk erhvervsliv gennem diverse poster i råd, fonde og bestyrelsesposter i flere store danske familieejede virksomheder

Lars Kann-Rasmussen fremhæves af landsjuryen desuden for sit mod til at træffe beslutninger i en omskiftelig verden, og for at have ambitionerne og viljen til hele tiden at sætte nye og højere mål samt ikke mindst evnerne til at indfri dem.

Lars Kann-Rasmussens seneste virke er præget af virksomhedens målsætning fra 1965 om ansvarlighed over for samfundet, herunder at alle med relation til virksomheden behandles ordentligt, samtidig med at der skabes økonomiske resultater.

Hæderprismodtager Lars Kann-Rasmussen har en stor ære i, at fondene bag familievirksomheden i dag er blandt Danmarks største bidragsydere inden for forskning i teknologi og naturvidenskab samt miljø, sociale og kulturelle formål i ind- og udland.

Lars Kann-Rasmussen har repræsenteret kontinuiteten, og det lange seje træk. Det fortjener stor anerkendelse, lyder det fra juryen.

Stolthed og beskedenhed går ofte hånd i hånd hos storeerhvervsledere. Også hos Lars Kann-Rasmussen, der er anden generation af VELUX-familien og gerne fortæller om sin far, Villum Kann Rasmussen, mens han læner sig lidt tilbage, når talen falder på hans egen indsats. Fakta er imidlertid, at det ikke mindst er i hans tid som frontfigur, at VELUX for alvor er ekspanderet i udlandet, og at VKR Gruppen organisationsmæssigt er faldet på plads, som den ser ud nu. Og det er i høj grad også ham, der har foldet begrebet bæredygtighed ud som en integreret del af forretningen.

I dag er han 80 år, og han trak sig fra sin sidste formelle position i virksomheden, da han stoppede som formand for VILLUM Fonden i 2014. Selv om han er en af de tre bestemmende ejere bag gruppen, mener han ikke, at det er passende for ham længere at blande sig i den daglige ledelse, og han har i stedet tildelt sig selv en rolle som ansvarlig aktionær.

”Det er vigtigt for mig at følge mit virke i virksomheden til dørs og gøre det på en ansvarlig måde. Det vil sige, at jeg ikke kun tager ansvar for min egen investering, men for alle stakeholdere. Jeg er jo ikke ligeglad med, hvordan arven forvaltes. Det ligger mig meget på sinde, at både kunder, leverandører, medarbejdere og øvrige stakeholdere altid vil føle sig ordentligt behandlet af firmagruppen,” siger Lars Kann-Rasmussen.

En drivkraft i virksomheden

Netop ansvarlighed og ordentlighed hele vejen igennem har altid været et kendetegn for VELUX-gruppen. Stærkt iscenesat af sønnen, men begyndende med faderen, der tilbage i 1965 skrev ned, hvordan han mente, at en mønstervirksomhed skulle se ud, og dermed, hvad virksomhedsgruppens formål er. Heri lyder det bl.a., at formålet er at skabe “en række mønstervirksomheder … som arbejder med samfundsnyttige produkter og behandler sine kunder, leverandører, medarbejdere og aktionærer bedre end de fleste andre virksomheder”.

”For mig har det altid været en selvfølge, at det var inden for denne ramme, vi arbejdede. Det lå naturligt for min far at opføre sig ordentligt over for alt og alle. Og det ville han gerne give videre til os andre. For mig har den største drivkraft altid været at opleve tilfredse kunder. Det er jo heller ikke sjovt at sælge noget til nogen, som de ikke bliver glade for,” siger han.

Og resultaterne af denne holdning og drivkraft behøver man ikke være i tvivl om. I Lars Kann-Rasmussens tid som topleder i koncernen har tal for vækst, omsætning og antal medarbejdere nået det ene højdepunkt efter det andet. Ikke mindst i kraft af en succesfuld ekspansion langt ud over Danmarks grænser. En ekspansion, bag hvilken der ligger en række beslutninger, der er nogle af dem, han tænker tilbage på med størst tilfredshed.

”Af historiske årsager havde vi forskellige produktprogrammer, der passede til de forskellige lande, vi var i og ville ud i. Men med EU som en realitet var vi nødt til at harmonisere vores produktprogram, så det blev ens over hele Europa. Det var en kæmpe opgave for hele organisationen at få det på plads og få tingene smeltet sammen. Og bagefter også at få udnyttet de produktionskapaciteter vi havde rundt omkring,” påpeger Lars Kann-Rasmussen.

Vejen til succes

  • Internationalisering og ekspansion
  • Bæredygtighed som en integreret del af forretningen
  • Fremtidssikring via en check-and-balance-konstruktion

Det er vigtigt for mig at følge mit virke i virksomheden til dørs og gøre det på en ansvarlig måde. Det vil sige, at jeg ikke kun tager ansvar for min egen investering, men for alle stakeholders. Jeg er jo ikke ligeglad med, hvordan arven forvaltes.

Lars Kann-Rasmussen, Årets Hædersprismodtager 2019

Om Lars Kann-Rasmussen

Født i 1939 og uddannet akademiingeniør.

1964: Salgsmedarbejder hos VELUX i Frankrig.

1966: Betriebsleiter i Tageslicht GmbH i Schleswig.

1967: Afdelingsleder i V. Kann Rasmussen & Co.

1970: Direktør i Dansk VELUX.

1974: Bestyrelsesmedlem i VELUX.

1976: Medlem af direktionen i VKR Holding.

1985: Bestyrelsesformand i VELUX.

1992: Bestyrelsesformand i VKR Holding.

2005: Formand for VILLUM Fonden.

2010: Fratræder som bestyrelsesformand i VKR Holding.

2014: Fratræder som bestyrelsesformand for VILLUM Fonden.

Har siddet i bestyrelsen for bl.a. LEGO og A.P. Møller-Mærsk.

Gift med Lene Kann-Rasmussen. Parrets tre voksne børn er Jens, Mads og Astrid.

Om VKR Gruppen

VILLUM Fonden er hovedaktionær i VKR Holding A/S (moderselskabet for VKR Gruppen), hvis virksomheder tilsammen beskæftiger omkring 16.000 medarbejdere i mere end 40 lande. Omsætningen var i 2018 på 18 mia. kr.

I dag ejer VILLUM Fonden over 80 pct. af aktiekapitalen i VKR Holding og modtager et tilsvarende årligt udbytte fra holdingselskabet.

VILLUM Fonden har ikke bestemmende indflydelse i VKR Holding og er derfor ikke en erhvervsdrivende fond. Fonden har et fundatsbestemt medejeransvar over for VKR Gruppen og dens medarbejdere og skal sikre, at VKR Holding har en bestyrelse, der leder og kontrollerer selskabet med sigte på levedygtighed og opretholdelse som mønsterfirma.

En mønstervirksomhed indtjener et overskud, der kan finansiere vækst og bevare økonomisk uafhængighed.

Fra Mønstervirksomhedsmålsætningen, VKR Gruppen, skrevet af Villum Kann Rasmussen i 1965

Bæredygtighed skal tænkes ind i alt

Beder man ham komme med gode råd til dem, der vokser op i dag og gerne vil skabe en virksomhed og gro den stor, er der ingen slinger i valsen. De lyder kort og godt: “Vær modig, nysgerrig, ordentlig – og brug din sunde fornuft. Vær klar til at arbejde hårdt. Og indtænk bæredygtighed i alt, hvad du foretager dig.”

Det sidste siger han, fordi han helt reelt er bekymret for, hvordan vi forholder os til det med bæredygtighed. I VKR Gruppen tog man allerede for mange år siden udfordringerne op og støtter nu via fondene en lang række projekter, der bidrager til en bæredygtig udvikling af samfundet. Men helt generelt synes VELUXejeren ikke, at vi i Danmark er kommet ud af stedet, på trods af, at vi har talt seriøst om bæredygtighed i både 20 og 30 år.

”Jeg har i mange år været overbevist om drivhuseffekten og dens kedelige konsekvenser. Men kendsgerningen er, at vi i dag bruger mere CO2 end nogensinde. Jeg har ikke løsningen. Men det er i hvert fald ikke nok at forbyde plastposer. Kloge hoveder siger, at vi ved at fordoble vores skovbrug vil kunne nå rigtig langt i forhold til målene i Kyotoprotokollen. De har regnet ud, at vi kan spare en masse CO2 ved at bruge mere træ i vores produkter og i byggeriet erstatte beton, stål, aluminium osv. med træ. Så måske det er dér, vi skal starte,” lyder det fra Lars Kann- Rasmussen, der bedyrer, at VKR er klar til at yde sit bidrag – til glæde for hele samfundet.

Familier driver ofte mønstervirksomheder

At være en mønstervirksomhed og et forbillede for andre er noget af det, han håber, at andre ser i virksomheden i dag – og vil lære af. Som han ser det, har familievirksomheder på mange måder nogle særlige forudsætninger for at gå foran.

”Andre virksomheder vil ofte have en fin vision, men de tager ikke ordene for pålydende på samme måde, som jeg synes, de familiedrevne virksomheder gør. Og det tror jeg har en betydning for, at vi i dag ser meget store virksomheder, der i flere generationer har været drevet sikkert frem af familier,” siger Lars Kann-Rasmussen og forklarer, at det nok falder mere naturligt for familiemedlemmer at køre virksomheden videre i den ånd, den er skabt, hvorfor de også lægger mere vægt på, hvordan pengene tjenes og påtager sig et større samfundsansvar – og ansvar i det hele taget.

At være endt, hvor han er, har Lars Kann-Rasmussen aldrig set som noget naturgivent. Faktisk var det først meget sent, det gik op for ham, at han selv skulle komme til at spille en stor rolle i familiefirmaet:

”Da jeg som helt ung startede i vores filial i Frankrig, havde jeg ingen idé om, hvad det skulle føre til. Men set i bakspejlet kan jeg se, at jeg havde en enorm interesse for det, vi lavede. Samtidig har virksomheden hele vejen igennem været kendetegnet af et meget stimulerende arbejdsmiljø. Så derfra gik det bare derudaf med spændende job, hvor jeg fulgte rangstigen op, i takt med, at de ældre faldt fra. Som arvtager hopper du enten med på toget, eller også står du af på næste station og tager et andet tog. Og kommer så ikke så langt.”

Indtil midten af 80’erne bestred Lars Kann-Rasmussen forskellige direktørposter i VELUX, mens han siden har koncentreret sig om jobbene som formand, først for VELUX, siden også for VKR Holding og senest VILLUM Fonden – samtidig med at han har bestridt bestyrelsesposter i bl.a. A.P. Møller–Mærsk og LEGO.

Når en given familieejet virksomhed med tiden vokser sig større, og stifteren bliver ældre, er der flere muligheder. Enten kan familien stå af og sælge til en kapitalfond eller lade virksomheden børsnotere. Og den kan også vælge at beholde den i familien og sikre ejerskabet via en fond. For Kann-Rasmussen-familien, der nu kører på 3. generation, har valget endnu aldrig været svært.

”Min far ønskede ikke at børsnotere virksomheden og valgte i stedet et fondsejerskab, fordi han mente, det var bedst for firmaet. Men også fordi hans evige skræk var, at det ville blive banken og ikke ham, der bestemte. Det lå dybt i ham, og det tror jeg, det gør i mange ejerledere. Sådan er vi skruet sammen,” bekender Lars Kann-Rasmussen.

Fonden som aktiv og hjælpsom aktionær

I 1971 stiftes VILLUM Fonden og får overdraget den store aktiemajoritet i virksomheden. Villum Kann Rasmussen beholder selv 10 pct., som de to brødre Lars og Hans efter faderens død i 1992 får hver sin del af. Og i kraft af en særlig konstruktion omkring beslutningsmajoriteten arver brødrene dermed også beslutningsflertallet. Men for at undgå de faldgruber, der er ved familieejerskab, beslutter brødrene på et tidspunkt at fremtidssikre virksomheden via et ganske særligt magtdelingssystem.

”Vi kopierede faktisk et check-and-balance-system, der stammer fra den amerikanske uafhængighedserklæring fra 1776, hvor man indførte en tredeling af magten, så der ikke var en eller anden tosse, der kunne sætte det hele på spil. Dette system mente vi ville være sundt for vores firma, fordi det betyder, at der til hver en tid kan træffes en beslutning, når to af de tre er enige,” forklarer Lars Kann-Rasmussen.

På den måde mener han også, at tingene er lagt til rette, så fremtidige generationer heller ikke får problemer.

”Det ligger i check-and-balance-konstruktionen, at formålet med fonden er, at den skal eje de fleste aktier og være en aktiv og ansvarlig aktionær. Sådan håber jeg, det fortsætter. Det vil være trist, hvis det skulle ske, at familiemedlemmer i fremtiden kun tager imod aktierne, men i øvrigt er ligeglade med virksomheden. Derfor forsøger vi at lægge tingene til rette, så det ikke sker, og sådan at familien bliver ved at være interesseret og have et aktivt lederskab. Men selvfølgelig – ingen kender dagen i morgen,” funderer nestoren.

Færre familievirksomheder fremover

Noget af det, der godt kan bekymre ham lidt, er den holdningsændring, han ser blandt unge generelt ift. at køre familievirksomheder videre:

”Hidtil har det været almindeligt, at familieejede virksomheder stiftede fonde, der kunne drive dem videre sammen med de næste generationer og sikre væksten. Men bl.a. i kraft af kapitalfondenes opkomst sker det i dag jævnligt, at familievirksomhederne afhændes, eller at familierne overgår til at være passive investorer,” påpeger Lars Kann-Rasmussen og mener selv, det hænger sammen med, at familiernes yngste i dag har langt flere muligheder og ofte vælger i stedet at blive læge eller tage til Californien og arbejde med film, frem for at sidde et sted i Jylland og lede en virksomhed.

At familievirksomhederne bliver færre fremover, er han derfor ikke i tvivl om. I hvert fald når det gælder produktionsvirksomheder. For helt generelt er vilkårene for at drive produktionsvirksomhed i dag ikke så gunstige, som de har været.

”At bygge et firma, baseret på et fysisk produkt, op i Danmark og tjene penge på det, er svært i dag. Alene på grund af vores høje lønniveau. Det skal man ikke beklage. Men det er bare et vilkår, der gør, at jeg tror, det ville have været uoverstigeligt at skabe et VELUX i dag,” siger Lars Kann-Rasmussen.

Vær modig, nysgerrig, ordentlig – og brug din sunde fornuft. Vær klar til at arbejde hårdt. Og indtænk bæredygtighed i alt, hvad du foretager dig.

Lars Kann-Rasmussen, Årets Hædersprismodtager 2019

Kontakt

Ulrik Ræbild
Partner, PwC Denmark
Tlf: +45 3945 3288
Email

Ekstra værdi

Husk du kan altid læse CXO Magasinet og PwC’s andre udgivelser på din smartphone med appen Ekstra Værdi.


Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube