Nye krav til it-organisationens ’operating model’

Det er alfa og omega, at it-organisationer i den finansielle sektor indgår som en integreret del af forretningen, og at it-direktøren er en solid strategisk sparringspartner med en skarp forståelse for både forretningen og virksomhedens ’økosystem’. Sektoren er i disse år præget af nye investeringer i kunde- og teknologidreven innovation samt regulering – og det stiller krav til it-organisationens ’ operating model’, når det gælder om at understøtte fremtidens it-set-up, agilitet og innovation.

En finansiel virksomhed kan i dag være 100 % virtuel. Og forbrugerne – særligt de yngre – forventer, at virksomheden altid er online; at alle services er individuelt tilpassede, og at servicen proaktivt kan skabe værdi for den enkelte forbruger.

Samtidig stilles der til stadighed nye regulatoriske krav til finansielle virksomheder. Krav, som kræver løbende investeringer for at sikre virksomhedernes compliance. Hertil kommer, at investeringer i sikkerhed bliver øget i takt med den voksende digitalisering.

It er ikke længere en ’forsvarsspiller’, hvis primære opgave er at levere en effektiv og driftssikker platform med effektivitetsbesparelser. It skal i dag være en højkompetent strategisk og agil sparringspartner med et komplet forretningsoverblik. It skal nu proaktivt være med til at forme, indhente og udvikle kravene og tænke dem ind i en helhed med kunden i centrum.

Derudover skal it-organisationen forstå mulighederne, men også fokusere på det strategisk væsentlige. Den skal kunne interagere tæt med både brugere og softwareleverandører i et defragmenteret miljø, hvor kun en delmængde af systemlandskabet er under egen kontrol. Forståelsen af sammenhænge, grænseflader og sikkerhed i et ’økosystem’ af interne og eksterne systemer er derfor central.

Oveni dette har den traditionelle forretning langt større it-indsigt end tidligere, og de interagerer med tredjepartsleverandører, hvor de gerne køber løsninger, som skal integreres i den centrale platform.

Den finansielle sektor er præget af store forandringer, som især skyldes:

  • Teknologidreven innovation
  • Ændrede forbrugsvaner og krav
  • Regulering.

PwC’s Global FinTech Report 2017 – med svar fra flere end 1.300 erhvervsledere fra den finansielle sektor – viser, at hele 77 % planlægger at øge den interne innovationsindsats over de næste 3-5 år. Og 82 % har planer om at øge deres FinTech-partnerskaber i samme periode.

Gennem opkøb og samarbejde med FinTech-selskaber kan den traditionelle finansielle virksomhed hurtigere tilegne sig et ’mindset’, viden og teknologi, som kan understøtte forbrugsvaner og krav.

Udover FinTech-investeringer viser undersøgelsen også, at 77 % ønsker at indføre blockchain-teknologi i live-produktions systemer inden 2020.

Tre gode råd til, hvordan it-organisationen kan fremtidssikres:

  1. Opbyg et digitalt fokus i alle produkter og forretningsløsninger
  2. Adoptér et ’FinTech-mindset’ med et stærkt fokus på kundeoplevelse og brugervenlighed
  3. Etablér tre nye roller i it-organisationen for bedst muligt at kunne imødekomme fremtidens behov.

3 nye roller i it-organisationen, der sikrer, at fremtidens behov kan imødekommes

1. Interface-ejer og løsningsmanager

It skal i højere grad rådgive og være opdateret på den seneste udvikling i markedet samt kundernes præferencer. It skal overvåge og opdage nye muligheder samt evaluere og analysere på de eksisterende.

It skal, sammen med forretningen, opnå ekspertviden i kunderejser og være parate til at parre kundeoplevelsen med applikationer eller serviceydelser. Time-to-market skal være kvik; funktionaliteten skal leveres iterativt, og løsningerne skal være relativt billige.

Denne rolle er ofte tæt forbundet med virksomhedens omverden. Her vil eksterne partnerskaber med FinTech-virksomheder give særlig stor værdi, men også stille høje krav til åbne API’er, agilitet, datakvalitet, datasikkerhed og kundeindsigt.

2. Komponentudvikler og integrator

Styring af it-arkitekturen er særlig vigtig for at sikre de rette sammenhænge i ’behov vs. systemer’, og når forretningen skal rådgives om forbindelserne mellem løsningerne. Det handler om at integrere data og services fra eksterne leverandører, og det handler om at håndtere værktøjer og processer i en fornuftig integrationsarkitektur.

Den strategiske arkitekt skal forstå hele det ’økosystem’, som både nye, gamle og eksterne systemer indgår i – med de risici og muligheder, det giver. Integrationer bliver en kernekompetence, og der vil kun blive flere af dem. Produkterne skal integreres i en lang række kundeoplevelser, både inden for og ud over virksomhedens grænser.

Dette kræver, at it-organisationen fungerer som en samlende ’blæksprutte’ for salg, marketing, kundeservice, legal, compliance mv. Samtidig stiller det store krav til evnen til at planlægge fornuftig arkitektur for alle delsystemer samt integrationer systemerne imellem.

3. Platformsudvikler og strategisk mediator

It skal være rådgiver og mediator mellem forretningens behov, kundens ønsker og dét, der er muligt. Den bedste løsning er ikke nødvendigvis en fuld integration mellem alle systemer, men handler nærmere om det rette blandingsforhold mellem platform/kerne, særskilte systemer og mindre kundevendte applikationer.

Samtidig er det i denne rolle, at driften skal sikres – med fokus på it-sikkerhed og kundedata. De centrale systemer skal på den ene side beskyttes og driftes stabilt og sikkert, mens de på den anden side skal kunne fungere sammen med integrerede systemer, it-systemer hos tredjeparter og i skyen i et komplekst ’økosystem’.

Kontakt

Klaus Berentsen
Partner og head of financial services, PwC
Tlf: +45 3945 9333
Email

Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube