Her er det et krav at rutte med fakta

Målet i den offentlige virksomhed er – som i den private – at skabe værdi. Men vejen hertil snor sig lidt anderledes og går omkring nøgleord som transparens, benchmarking og kundetilfredshed. Og især det sidste har hidtil fyldt alt for lidt, ifølge DSB-formand Peter Schütze.

Hvis det virker, som om DSB de senere år er blevet mere åben om plusser og minusser, er det ikke helt tilfældigt. For åbenhed og transparens står bestyrelsesformand Peter Schützes hjerte nær. På linje med dokumentation for, at man driver en effektiv virksomhed, er det nemlig netop dette, der skal kendetegne den offentlige virksomhed. Og som formand for DSB i over fem år har Schütze således fået placeret den statslige togvirksomhed højt i avisernes spalter – på godt og ondt.

”Hos mange af os, der kommer fra det private erhvervsliv, stikker det dybt, at man ikke eksternt skal rutte med fakta om driften af sin virksomhed. Men som jeg ser det, er license-to-operate i en offentlig virksomhed først og fremmest at være meget transparent om det, man faktisk foretager sig,” siger han og understreger, at han endnu ikke har oplevet negative sider heraf, men kun fået opfyldt sit ønske om konstruktiv feedback og gode diskussioner med ejere og befolkning om det, der er svært – fx at køre tog til tiden.

”Det giver god mening, at vi på fornuftig vis kan afgøre i fællesskab, om det virkelig kan være rigtigt, at vi skal bruge så mange ressourcer på dette eller hint, eller om der er noget, vi kan og bør gøre mere enkelt,” siger han.

Og jo, det har ændret noget, ifølge Schütze. For hvor DSB for ikke så længe siden var en virksomhed, der skulle ud på de internationale markeder og konkurrere med andre, er strategien i dag fokuseret på at udvikle den danske del af virksomheden, så den fremstår moderne, kundedrevet og effektiv. Og selv om der er enighed om denne strategi mellem bestyrelse og direktion, ser han det klart som sin rolle at drive processen. Her spiller benchmarking en afgørende rolle, fordi den viser, hvor effektive togselskaber rundt om i verden er. Og det er vigtigt, fordi det i en offentlig virksomhed er endnu vigtigere end i en privat at kunne dokumentere effektiviteten. Det er også sådan, man skal vurdere resultatet af hans indsats som bestyrelsesformand, mener han. For bottom line er: at man skal skabe værdi for ejerne.

Kundefokus skal fylde mere

Som Peter Schütze er skruet sammen, er konstant forbedring et tema, fordi man som menneske jo kan blive klogere hele tiden. De to spørgsmål, han løbende stiller sig selv, lyder derfor: Hvad kan gøres bedre? Og hvor er mulighederne? I den proces er det utrolig vigtigt for ham, at bestyrelsen mindst én gang om året sætter sig op i tårnet for at se på det lange perspektiv og få en grundig snak om, hvad der er udsigt til ift. teknologi, markeder, kunder osv.

I denne snak har kunderne fyldt alt for lidt, efter hans smag. For al erfaring har lært ham, at netop kundetilfredshed og omdømme er afgørende for en virksomheds succes. Og den værdiskabelse, der ligger i tilfredse kunder, er for en offentlig virksomhed mindst lige så vigtig som økonomisk overskud.

”Ikke at dette er nyt. Det er bare blevet utrolig vigtigt, at også bestyrelsen fokuserer på det. Vi i bestyrelsen skal evne at sætte os i kundens sted. Nogle vil nok mene, at jeg stiller mange spørgsmål med dette for øje. Men det er altså min rolle som formand. Til gengæld skal vi som bestyrelse være parat til, når CEO’en sender bolden retur, at gå videre til næste punkt på dagsordenen,” som han siger.

  • Åbenhed og transparens er license-to-operate for en offentlig virksomhed.
  • Øget effektivitet i forretningen via benchmarking.
  • Mere fokus på kunderne i alle dele af forretningen.

Vi i bestyrelsen skal evne at sætte os i kundens sted. Nogle vil nok mene, at jeg stiller mange spørgsmål med dette for øje. Men det er altså min rolle som formand.

Peter Schütze, bestyrelsesformand, DSB

Peter Schütze

  • Født 1948, uddannet cand.polit. fra Københavns Universitet.
  • Formand for bestyrelsen i DSB siden 2011
  • Formand for bestyrelsen i Falck Holding, Danish Climate Investment Fund og Danish Agribusiness Fund.
  • Næstformand i Simcorp og Nordea-fonden.>/li>
  • Medlem af det Systemiske Risikoråd.
  • Bestyrelsesmedlem i bl.a. Industrial Board Axcel, Axcel Future og Lundbeckfonden.
  • Tidligere formand for Finansrådet, Danmarks Skibskredit og ICC Danmark.
  • Fra 2004-2011 var han bl.a. chef for Retail Banking Nordea og Landechef Danmark efter en karriere i først Privatbanken, siden Unibank og Unidanmark.

DSB

  • DSB er en selvstændig, statsligt ejet virksomhed, der drives på et forretningsmæssigt grundlag. DSB modtager en kontraktbetaling fra staten for sine ydelser, der svarer til knap halvdelen af DSB’s årlige omsætning på 10 mia. kr.
  • Omkring 500.000 kunder rejser med DSB hver dag.
  • DSB har cirka 7.300 medarbejdere.

Peter Schütze om

De teknologiske fremskridt som global trend og indflydelsen herfra på:

  • Strategi:
    Strategien er at få bevæget virksomheden fra at være en teknisk virksomhed, der skal køre tog rettidigt, til også at være en virksomhed, der tilbyder kunderne en stribe digitale services. Bl.a. nem adgang til at købe billetter og få besked om forsinkelser. Den udvikling sætter vi store ressourcer af til.
  • Bradpositionering:
    Vores konkurrenter er biler og busser. Så vi skal positionere os dér, hvor det er nemt og bekvemt at komme frem, ligesom vi skal tilbyde en arbejdsplads i toget, når du bevæger dig fra a til b. Lige nu bruger vi eksempelvis store ressourcer på at skabe et godt wifi.
  • Stakeholder-relationer:
    Kunderne står øverst i forhold til alt, hvad vi foretager os i dag. Og kunderne er jo samtidig vores ejere, repræsenteret ved 179 folketingsmedlemmer, ministeren og departementet.

Det er vigtigt at give mennesket mulighed for at lære, reagere og justere retning. Det kommer man længst med.

Peter Schütze, bestyrelsesformand, DSB

Vigtigt med trivsel i bestyrelsen

Men taler man om bestyrelsesformandens rolle, er der, som Schütze med sine erfaringer fra begge lejre ser det, ikke den store forskel på den private og den offentlige virksomhed. Helt overordnet er det – udover værdiskabelse – ekstremt vigtigt at etablere en velfungerende bestyrelse.

”Det er et kardinalpunkt for mig at sørge for en god stemning i bestyrelseslokalet, fordi det er den, der bringer det bedste frem i folk. Den er ikke altid nem at skabe, men den giver så mange endorfiner, at folk føler sig trygge ved at komme frem med deres synspunkter. Og det er det, som det handler om i en bestyrelse – at få alle argumenter og holdninger på bordet, så vi får den gode diskussion; også om det svære,” siger han.

Det betyder ikke, at kompetencerne hos det enkelte bestyrelsesmedlem ikke er vigtige. Og Peter Schütze ser da også en trend i tidens ekstreme fokus på specialviden og helst endnu mere af den. Men har vi lige nu en periode med fokus på mange specialister, spår han en efterfølgende trend, hvor vi vil erkende, at det er lige så vigtigt at få trivsel i bestyrelsen og at få det bedste ud af medlemmerne. Dvs. at det bliver de personlige kompetencer og evnen til at finde løsninger sammen med andre, som bliver det altafgørende. Noget, han allerede selv forsøger at praktisere de steder, hvor han har lidt mere end et ord at skulle have sagt – og som han synes giver fuld valuta for indsatsen.

Formanden som sparringspartner

Uanset hvad, er en af de tidsubestemte og vigtigste roller for bestyrelsesformanden at give sin CEO den nødvendige opbakning og udfordring. Især rollen som sparringspartner, synes DSB-formanden, ofte bliver lidt glemt i debatten. Og den er så meget desto vigtigere i en offentlig virksomhed, hvor rollen som øverste, administrative direktør er ekstra vanskelig, idet man både skal drive virksomheden som enhver anden og samtidig have den politiske vinkel med – foruden at man for øvrigt skal stå for skud hele tiden.

”Jeg synes, der er noget fantastisk ved at få folk til at gøre noget, som de ikke troede, at de kunne. Og det søger jeg at opnå ved at bakke direktionen op, så den ikke skal bruge energi på hele tiden at se sig over skulderen af frygt for at få en ’kniv i ryggen’. Det skaber kun friktion. Som jeg ser det, skal man give plads til, at direktionen kommer ud over stepperne. Og går det galt, må man fikse det, evalueredet og se, om man kan lære noget af det. Det er vigtigt at give mennesket mulighed for at lære, reagere og justere retning. Det kommer man længst med,” mener Peter Schütze.

Bolværk mod forkert indflydelse

Men offentlige eller ej: For Peter Schütze er der ingen tvivl om, at bestyrelser generelt er blevet meget mere involverede i virksomhedernes daglige drift de senere år. Bl.a. som følge af lovgivningen og corporategovernance-reglerne. Men også som konsekvens af, at den angelsaksiske kultur er kommet tættere på os med sin større sammensmeltning af bestyrelse og direktion. Han ser derfor den nordiske, to-strengede model være under pres og under forvandling. Og også egentlig udfordret, bl.a. i kraft af bestyrelsesudvalgene som den nye trend.

”Med udvalgene er vi stillet i nogle dilemmaer, som det er vigtigt at få diskuteret. Fint, at vi i bestyrelsen går i dybden, fx i Revisionsudvalget og i Vederlagsudvalget. Men det må ikke betyde, at de vigtige temaer er ’klappet af’, når de skal behandles i den samlede bestyrelse. Selv tilhører jeg den gruppe, der gerne vil bevare et bolværk mod den angelsaksiske indflydelse, hvor bl.a. udvalgene bruger mængder af ressourcer, og hvor bestyrelse og direktion er smeltet mere sammen. Balancen må ikke tippe. Det er vigtigt, at det fortsat er den daglige ledelse, der tager sig af virksomhedens daglige drift. Det må aldrig blive det normale, at bestyrelsen går i detaljer på enkeltområder. For så eroderer man direktionens mulighed for at drive virksomheden effektivt. Den helt store fordel ved vores to-strengede system er jo, at bestyrelsen ikke er involveret i de daglige beslutninger og kan bevare det sunde helikopterview,” siger Peter Schütze og håber, at bolværket holder.

Bestyrelsesarbejde i Danmark 2017

Med “Bestyrelsesarbejde i Danmark 2017” ønsker vi at inspirere dig og din bestyrelse ved at stille skarpt på netop de emner, som kommer til at ligge højest på bestyrelsens agenda i 2017. Publikationen, der i år er digital, fungerer også som et solidt fagligt opslagsværk og indeholder en række konkrete og praktiske værktøjer, du kan bruge i dit daglige bestyrelsesarbejde. Værktøjerne tager udgangspunkt i henholdsvis bestyrelsens agenda, vederlagsudvalgets agenda, nomineringsudvalgets agenda og revisionsudvalgets agenda.

Download Bestyrelsesarbejde i Danmark 2017

Kontakt

Kim Füchsel
Partner, PwC
Tlf: +45 3945 3216
Email

Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube