Danfoss høster frugten af at gå egne veje

I disse år spurter Danfoss fra andre virksomheder i forhold til produktivitet. Det lover godt for en placering i front i den industrielle revolution, som topchef Niels B. Christiansen ser komme. Men skal alle danske virksomheder med på vognen, er lettelser af erhvervslivets byrder en afgørende forudsætning, mener han.

Der er fart på hos Danfoss. Og farten accelererer. De sidste fem år har budt på stigninger i produktiviteten på 10 pct. pr. år. Og sammenligner man med resten af industrivirksomhederne, som i snit vinder to pct. årligt på produktiviteten, er forskellen markant.

Det gode spørgsmål er derfor, hvad det er, Danfoss gør anderledes. Og det korte svar er, at man her gerne vender tingene på hovedet for evt. at finde nye og bedre vinkler. Tydeligst viser det sig i tilgangen til bl.a. salg og til kulturen og ånden i virksomhedens 63 fabrikker over hele kloden.

Den anderledes indgangsvinkel til salgsprocessen kan man lige nu opleve i Danfoss’ hjemby, Nordborg på Als, hvor man netop har indviet verdens største testcenter af sin slags. Her kan man fx se traktorer drøne rundt på en bane og vise, hvad de kan. Det betyder, at Danfoss, frem for blot at fortælle en kunde om alle fortræffelighederne ved fx en ny styreenhed til en traktor, nu kan invitere kunden til Als og i et realistisk miljø demonstrere, hvor godt dennes traktor kan komme til at fungere med den nye styreenhed. På den måde sælger man nu i højere grad løsninger frem for konkrete produkter.

”Tanken bag vores testcentre er at invitere kunderne ud og køre deres egen traktor på vores site og vise dem, hvor meget bedre den kan komme til at fungere med vores komponenter indbygget. På den måde får vi en diskussion om, hvordan vi kan lave deres maskiner bedre, og hvordan de kan blive mere konkurrencedygtige, hvis de køber vores produkter,” siger Niels B. Christiansen og tilføjer:

”Overordnet kan du sige, at vi bruger gevinsten ved vores høje produktivitet til at give vores virksomhed mere konkurrencekraft – fordi vi er i stand til at investere flere penge end konkurrenterne i udvikling af nye, spændende og innovative produkter.”

Leverandørerne skal med

For at få det fulde udbytte af den høje produktivitet er det dog afgørende, at virksomhedens leverandører kan følge med. Derfor er Danfoss nu klar til at rulle konceptet med at innovere på kundernes produkter ud, også over for de største leverandører og deres produkter.

”Indimellem oplever vi, at der ikke er mere at hente på prisen, når vi er ude og købe ind i stor stil. Derfor vil vi nu hjælpe vores leverandører til at blive mere produktive mod at få andel i den gevinst, de derved opnår. Det er hjælp til selvhjælp for os. Vi høster fordelen af deres bedre produktivitet på de produkter, de sælger til os, og de høster den på de produkter, de sælger til alle andre. Og som med kunderne opnår vi en stor loyalitet i relationen, når leverandørerne kan se, at de kan tjene flere penge på at handle med os,” siger Niels B. Christiansen.

Allemandsejet produktivitet

Et andet område, hvor Danfoss med succes har vendt op og ned på tingene, er i forhold til medarbejderne og ånden og kulturen i virksomheden. Langt hen ad vejen er den øgede produktivitet således i dag drevet af medarbejderne.

”Det er lykkedes for os at gøre produktiviteten til allemandseje. Vi har ikke værkførere, der fortæller folk præcis, hvad de skal gøre, og pisker dem til at gøre det stadig hurtigere. I stedet har vi vendt det hele på hovedet og givet medarbejderne mere ansvar for og frihed til at påvirke deres arbejde på den måde, som de mener er bedst,” siger Niels B. Christiansen og tilføjer:

”Work smarter, not harder lyder som en floskel. Men jeg vil gerne stå på mål for, at det virker.”

Forudsætningen for at få dette til at virke er, at man har værktøjerne til det, fx i form af et ensartet LEAN-program, og at man træner de ansatte hele tiden. Og at dømme efter de hyppige tilfredshedsmålinger, som Danfoss gennemfører blandt medarbejderne, har alle taget LEAN-måden at arbejde på til sig. Både arbejdsglæde, stolthed og motivation har de senere år været for opadgående.

”Vi kan tydeligt se, at det virker, når ånden og kulturen i virksomheden er baseret på medbestemmelse, og at du oppefra viser, at hver eneste medarbejder betragtes som én, der bidrager til at virkeliggøre strategien og målsætningerne – og ikke bare én, der skal gøre, som nogen dikterer,” siger topchefen.

Fuld fart frem

  • Gevinst ved høj produktivitet bruges til udvikling af nye innovative produkter.
  • Her er ‘work smarter, not harder’ ikke en floskel. Det virker, når medarbejderne får mere ansvar.
  • Vi skal bruge flere kræfter på forskning i produktion. Ellers vil mange vokse mest i udlandet.

Lige nu taler vi meget om digitalisering og cloud-baserede løsninger, og hvordan vi kan udnytte disse i produkterne til gavn for kunderne.

Niels B. Christiansen, CEO, Danfoss

Niels B. Christiansen:

Tre initiativer, der kan forbedre Danmarks konkurrenceevne

  • Flere dygtige medarbejdere. Både faglærte og andre med en videregående uddannelse inden for teknik, naturvidenskab og sundhedsvidenskab. En idé kan være at indføre nogle måltal, der viser, hvor der sker flest forgæves rekrutteringer, og derefter at være så fleksible i uddannelsessystemet, at man lynhurtigt fylder op på de tomme hylder – hvad enten det er elektrikere, ingeniører eller industriteknikere, der er mangel på.
  • Virksomhederne skal have bedre adgang til forskningsmiljøer, og der skal foretages øgede offentlige investeringer i teknisk forskning. Vi skal være lynhurtige til at omsætte aktuelle forskningsresultater til brug i danske virksomheder. Andre lande er langt foran os med forskning i produktion. Hvis ikke vi kaster flere kræfter ind i det, vil vi se store danske virksomheder vokse langt mere i udlandet end herhjemme, og mindre og mellemstore virksomheder, som slet ikke får del i den industrielle revolution. Og resten af verden vil køre forbi os.
  • Erhvervsøkonomiske byrder og omkostninger skal ned på niveau med sammenlignelige lande. Hvis Danmark skal være blandt de førende inden for innovativ og avanceret produktion, så er det vigtigt, at det samlede omkostningsniveau for drift, etablering, hjemtagelse eller udvidelse af produktion i Danmark er på et konkurrencedygtigt niveau.

Om Danfoss

  • Danfoss udvikler teknologier, der gør verden i stand til at få mere ud af mindre. Virksomheden imødekommer det stigende behov for infrastruktur, fødevarer, energieffektivitet og klimavenlige løsninger.
  • Danfoss blev grundlagt i 1933 af Mads Clausen i Nordborg på Als. Siden har virksomheden udviklet sig fra et enmandsfirma til at være en af verdens førende. Det er sket gennem et klart fokus på innovativt ingeniørarbejde og en tidlig etablering på vækstmarkeder.

Fakta og nøgletal

  • 24.000 medarbejdere – heraf 5.300 i Danmark, 8.660 i resten af Europa, 5.390 i Asien og 4.290 i Nordamerika og Mexico.
  • 63 fabrikker i 19 lande.
  • Virksomheden er opdelt i fire forretningssegmenter: køling, opvarmning, drivkraft og motorkontrol.
  • Sælger til kunder i mere end 100 lande.
  • Største markeder: USA, Tyskland og Kina.
  • Omsætning i 2014: 34 mia. kr.
  • Fire pct. af omsætningen investeres i innovation.
  • Seneste måling viste det højeste medarbejderengagement nogensinde (78 på en skala fra 1-100).

Mere forskning i produktion

Når Niels B. Christiansen hæver blikket og ser udad, oplever han, at der igen er ved at ske et spring i historien. En ny industriel revolution er på vej. Og den vil han gerne have Danfoss til at ligge i førerfeltet af.

”Vi forsøger allerede nu at ramme noget af det, vi ser komme. Derfor taler vi lige nu meget om digitalisering og cloud-baserede løsninger, og hvordan vi kan udnytte disse i produkterne til gavn for kunderne. Så hvor ’pirater’ ude i verden og andre har travlt med at kopiere vores fysiske produkter, bevæger vi os i dag i en helt anden retning og forsøger at flytte fokus fra, at vi kun leverer fysiske produkter,” siger han.

For at hele Danmark kan komme med på vognen og få gavn af den udvikling, der er på vej, skal der dog rustes anderledes op på produktionsforskning og på at få de unge engageret heri. Som Danfoss-direktøren ser det, handler det ikke om ny grundforskning – pga. landets lille størrelse – men i stedet om at være lynhurtig til at omsætte aktuelle forskningsresultater til brug i danske virksomheder. Derfor synes han også, at det var alt for uambitiøst, da Folketinget for halvandet år siden bevilgede 64 mio. kr. til produktionsforskning i MADE-programmet:

”Så lille en bevilling sender et forkert signal. Det gælder jo den indtægtskilde, som samfundet skal bygge på. Andre lande er langt foran os med forskning i produktion. Så hvis ikke vi kaster flere kræfter ind i det, vil vi se store danske virksomheder vokse langt mere i udlandet end herhjemme, og mindre og mellemstore virksomheder, som slet ikke får del i den industrielle revolution. Og resten af verden vil køre forbi os.”

Fokus på flaskehalse

Mere fokus på teknisk forskning og på at få flere unge ind på de tekniske uddannelser gør det dog ikke alene. Danfoss-direktøren har flere ønsker, der skal opfyldes for, at erhvervslivet som helhed kan levere det nødvendige bidrag til samfundet. Dette er i dag lavere end i vores nabolande, men kan godt blive højere, hvis politikerne vil være med på at forbedre de gældende rammevilkår.

”Man er nødt til at se på hele paletten af vilkår, der kan gøre det mere attraktivt at drive virksomhed i Danmark. Og det handler blandt andet om at mindske de byrder og omkostninger, man lægger på erhvervslivet,” siger Niels B. Christiansen, der var formand for det produktionspanel, som i foråret afleverede 20 anbefalinger til den daværende regering.

Selskabsskatten og personskatten er én ting. Og flaskehalse på arbejdsmarkedet en anden. I 00’erne var netop flaskehalse det, der ødelagde konkurrencekraften, fordi det medførte, at lønningerne steg uforholdsmæssigt meget. Det skal vi lære af, mener topchefen. En idé kan være at indføre nogle måltal, der viser, hvor der sker flest forgæves rekrutteringer, og derefter at være så fleksible i uddannelsessystemet, at man lynhurtigt fylder op på de tomme hylder – hvad enten det er elektrikere, ingeniører eller industriteknikere, der er mangel på.

”Kan det faktisk lykkes os at få sænket skatterne og få sat en prop i flaskerne, vil virksomhederne kunne sikre deres medarbejdere en reallønsfremgang uden at skulle have penge op af lommen. Det ville gøre virksomhederne mere konkurrencedygtige, og de ville kunne sælge mere og dermed betale mere i skat. Og så ville toget for alvor få fart på i den rigtige retning,” siger han.

Og der er ingen lette løsninger. Men som resultat af finanskrisen har toget allerede fået vendt fronten i den rigtige retning. Så lige nu gælder det, ifølge Niels B. Christiansen, om at holde godt fast i dette udgangspunkt for mere vækst:

”Jeg håber virkelig, at alle indser vigtigheden af ikke at begynde at feste i eufori over en vækst på en enkelt procent pr. år. For så kan vi hurtigt komme til at køre baglæns igen.”

Produktivitet

  • 8.000 virksomheder fordelt på 17 lande er enige om, at der er et link mellem produktivitet og ledernes evne til at skabe motivation og sætte mål.
  • Kilde: DI’s LedelsesScoreBoard
  • Der er en positiv sammenhæng mellem et højt uddannelsesniveau og produktivitet. Dette skyldes ikke kvalifikationer, men personlige forudsætninger, som højner produktiviteten.
  • Kilde: Finansministeriets Finansredegørelse 2014
  • Virksomheder, der opererer på hjemmemarkedet, udviser lav produktivitetsvækst. Dette skyldes, at disse virksomheder i nogen grad ikke er udsat for lige så stor konkurrence.
  • Kilde: Finansministeriets Finansredegørelse 2014

Kontakt

Mogens Nørgaard Mogensen
Senior Partner og adm. direktør, PwC
Tlf: +45 3945 3232
Email

Følg PwC

LinkedIn
Twitter
Facebook
Youtube