Vi kommer til at kæmpe for det

Farerne lurer. Politikerne lader sig i stigende grad rive med af stemninger og tendenser i udlandet, som truer med at sætte den danske selskabsmodel over styr. Men modellen fungerer godt og leverer stor værdi. Derfor er det tid til at stå vagt om den.

Sammenlignet med udlandet har danske virksomheder klaret sig aldeles strålende. Og æren for de gode resultater tilskriver bestyrelsesformand Michael Pram Rasmussen langt hen ad vejen en velfungerende dansk selskabsmodel og ledelsesfacon, som på mange måder adskiller sig fra andre landes.

”Vores model er beslutningskraftig, tiltrækker de rigtige kompetencer og rummer en sund check-and-balance mellem ejere og bestyrelse. Samtidig giver den rum til forskellighed og det nødvendige modspil direktion og bestyrelse imellem. Og der er ingen tvivl om, hvem der har ansvaret for hvad. Sådan skal det være, og sådan skal det fortsætte. Men vi kommer til at kæmpe for det,” siger Michael Pram Rasmussen, bestyrelsesformand i bl.a. A.P. Møller-Mærsk.

I første omgang er det vigtigt, at vi anerkender den store værdi, der ligger i den danske selskabsmodel. I den sammenhæng taler de økonomiske resultater for sig selv. Resultater, som ikke alene udspringer af en god ledelsesmodel, men også af et godt aktivt ejerskab.

”Ejerne kan skifte bestyrelsen, hvis den ikke lever op til sit ansvar og træffer de forkerte beslutninger. På samme måde kan bestyrelsen fjerne direktionen, hvis den ikke gør det godt nok. Det er et dejligt velfungerende system,” siger han.

Når Michael Pram Rasmussen ser farer lure, hænger det sammen med, at nogle politikere, både herhjemme og i EU, med stigende hastighed løber efter tendenser og stemninger i udlandet. Et udland, der selskabsretsmæssigt har indrettet sig på en ganske anden måde.

”Herhjemme har corporate governance-anbefalingerne om god selskabsledelse skærpet interessen for visse emner og skabt en sund proces, der har givet mening. På samme måde kan regulering være et plus. Problemet er blot, at der altid er nogen, der vil have mere regulering – uden at de grundigt overvejer årsagen. Hvorfor ikke stoppe op og se på, om det aktuelle niveau er godt nok. Det er det måske. Jeg synes, at man indimellem skal lade virksomhedernes ejere leve op til det ansvar, de har. Bestyrelsen har et ansvar, og ejerne har også selv et ansvar. Nogle mener tilsyneladende, at der er brug for at babysitte for ejerne. Og her har jeg bare rigtig svært ved at forstå, hvorfor det offentlige tror, at de er dygtige babysittere for ejerne,” siger han og tilføjer, at det er svært at finde konkrete eksempler herpå.

Overregulering på alle fronter

Michael Pram Rasmussen mener, at vi skal have vores egne holdninger til, hvad vi vil og ikke vil – og stå fast på dem. Det savner han fra politisk side.

”Vi oplever en klar tendens til overregulering og bureaukratisering – på alle fronter. Det er jeg ærgerlig over. Lige nu ser vi det med debatten om aktivt ejerskab. En debat, som er initieret af EU Kommissionens forslag til nye regler for børsnoterede selskaber. Reglerne er tænkt at skulle give aktionærerne større indflydelse på virksomhedens ledelse. Jeg mener, at vi i Danmark i høj grad har et aktivt ejerskab. Det er meget værdiskabende og derfor absolut ønskeligt. Så at EU nu vil sætte på formel, hvordan vi skal udøve ejerskab og ændre rettigheder til pligter, viser kun, at EU ikke har fattet ret meget. Den idé må være udtænkt af bureaukrater uden nogen større indsigt i, hvordan ejerskab og selskaber fungerer. Jeg kan blive helt ked af det, når jeg tænker på det. Det er vitterligt ikke en sund udvikling og er i sidste ende værdieroderende,” siger A.P. Møller-Mærsk-formanden.

Han kan heller ikke lade være med at spørge sig selv, hvad politikerne i EU mener at opnå. Og han tvivler på, at de har foretaget en afvejning af omkostninger kontra udkomme.

”Desværre er der genereret et miljø, hvor det er afgørende ikke at begå fejl, og hvor alle derfor forsøger at dække sig af på enhver tænkelig måde. Det er et dræbende miljø. For hvis succeskriteriet er ikke at begå fejl, kan der ikke skabes resultater. Som jeg ser det, er det meningsløst at forsøge at skabe formler for ejerskab, fordi både lande og selskaber er forskellige, og det aktive ejerskab derfor også skal udøves forskelligt. Noget andet er, at der automatisk vil følge nye kontroller med, når man ændrer rettigheder til pligter. Og det kan kun ende med, at man bygger et nyt lag bureaukrati op, som i bestyrelserne giver os endnu flere opgaver med at krydse af, uden nogen sammenhæng til hvorvidt det er fornuftigt eller ej. Derfor er jeg stærkt imod, at man lovgiver og regulerer og forsøger at skabe fælles EU-rammer for, hvordan aktivt ejerskab skal fungere,” siger Pram Rasmussen.

Får EU magt, som man har agt, kan det efter hans mening ikke undgås at gå ud over de danske virksomheders økonomiske resultater, fordi det underminerer den danske ledelsesmodel.

”Jeg kan kun bede til, at der er nogen, også i det politiske system, der inden længe finder ud af, at det ikke er alt, der skal reguleres, og at regulering ikke altid gør tingene bedre. Jeg håber, at der er nogen politikere og myndigheder, der vil gøre sig umage i denne sag. Og jeg håber, at nogen forstår, at vi i Danmark ikke hver gang behøver at gå forrest med implementering af regler fra EU – og slet ikke overimplementere. Det giver bestemt ikke mening. Vi må godt have en kritisk sans, og vi må gerne bruge vores stemme og sige klart og tydeligt, når vi mener, at EU’s initiativer ikke er brugbare. Læser man EU’s forslag vedrørende aktivt ejerskab igennem, er det åbenlyst ikke brugbart,” siger han.

Forandringer accelererer

I Michael Pram Rasmussens optik har vilkårene for bestyrelsesarbejde de senere år ændret karakter. Én ting er politikernes øgede indblanding og dermed indførelsen af nye regler og forordninger. Noget andet er, at begivenheder og forhold rundt om på kloden også i stigende grad sætter dagsordenen og bestemmer, hvad der skal tales om i bestyrelseslokalerne.

”Der sker hele tiden noget, der påvirker din forretning og bliver et emne på et bestyrelsesmøde. Som oftest er det umuligt at forudsige, hvad det er. Det kan handle om cybersikkerhed, Det Arabiske Forår, krisen i Ukraine, ebola-epidemien i Afrika osv. Især for en global virksomhed som A.P. Møller- Mærsk dukker der konstant forhold op, som påvirker virksomheden hele vejen rundt. Det nye er, at hastigheden, hvormed forandringerne sker, er accelereret,” siger bestyrelsesformanden.

Som konsekvens af udviklingen oplever han at bruge stadig mere tid på bestyrelsesarbejdet:

”Man er nødt til konstant at følge grundigt med i, hvad der sker i verden omkring én og også forstå det. Det er forudsætningen for at sidde i en bestyrelse. Både i formandsstolen og rundt om bordet.”

På samme måde skal alle mere end nogensinde være klar på nye udviklinger, mener Pram Rasmussen:

”Både som bestyrelsesformand og -medlem skal du være forandringsparat. Man kan ikke længere planlægge over en femårs horisont, fordi det er blevet uforudsigeligt, hvad der sker hvornår. Derfor skal man i dag sørge for at have en organisation, der konstant er trimmet og klar til at tage udfordringerne i den rækkefølge, de kommer.”

For meget fokus på formalia

Når Pram Rasmussen taler om en stigende byrde af formaliteter, tænker han ikke kun på EU-regler og på vores hjemlige corporate governance-anbefalinger, som gælder for alle de store børsnoterede selskaber. I den finansielle sektor ser han ydermere voldsomme reguleringer i kølvandet på finanskrisen, og han mener, at der er kommet for meget fokus på ren formalia i bestyrelsesarbejdet, med den kedelige konsekvens, at tiden til at beskæftige sig med forretningen og strategien for denne er mindsket kraftigt. Og som endnu en kedelig konsekvens nævner han det faktum, at det er blevet vanskeligere at rekruttere dygtige folk, der har lyst til og vil give sig tid til bestyrelsesarbejdet i den finansielle sektor.

”Jeg har heller ikke lagt skjul på, at det var en medvirkende årsag til mit ønske om at stoppe på posten som formand for Topdanmarks bestyrelse. Jeg syntes ganske enkelt ikke, at jeg havde samme glæde ved arbejdet længere. Hvis jeg så følte, at al den regulering gjorde en positiv forskel. Men det gør den med garanti ikke,” siger Pram Rasmussen.

Heldigvis oplever han endnu ikke, at overreguleringen i finanssektoren har smittet af på bestyrelsesarbejdet i andre brancher, og han beder til, at det heller ikke sker, ”fordi det giver et helt forkert fokus og absolut ikke er værdiskabende”.

Den tidligere Topdanmark-formand er på det rene med, at den øgede regulering har rod i skandaler og krak i den finansielle sektor i kriseårene. Problemet er blot, at der langt hen ad vejen ingen sammenhæng er i øvrigt.

”En god del af de nye regler rækker ind på områder, som aldrig har været en del af den finansielle udfordring og aldrig har været årsag til en krise. Jeg siger ikke, at der ikke blev begået fejl i den finansielle sektor – for det gjorde der i allerhøjeste grad – men det er bare ikke fejl, som løses via regulering af detaljer, der intet har med årsagen til fejlene at gøre. Den rette diagnose af problemerne er afgørende. Men jeg oplever ikke den store interesse for at forstå og erkende forholdene i dybden. Også fordi politikerne ofte får stukket en mikrofon op under næsen og bliver afkrævet et hurtigt svar og en hurtig løsning, så snart der er det mindste problem. Derfor er der risiko for populistisk lovgivning, der ikke er baseret på ordentlig diagnose. Og det er rigtig ærgerligt,” siger han.

En klar arbejdsdeling

En af de udenlandske tendenser, der har trukket spor ind over den danske grænse, går på, hvem der udadtil tegner selskabet. Men her er der ingen slinger i valsen, når man spørger Pram Rasmussen om arbejdsdelingen.

”Det er helt klart direktionen, der driver den daglige forretning. Og kommer der spørgsmål udefra om driften af selskabet, er det direktionen, der svarer. Som formand er det ikke min opgave at udtale mig om driften. Kun i forbindelse med generalforsamlingen eller om væsentlige strategiske spørgsmål, om direktionens sammensætning, udbyttepolitik o.l. Og det enkelte bestyrelsesmedlem udtaler sig aldrig. Sådan skal det være. Alt andet vil mudre billedet, som vi ser det visse steder i udlandet. Det er typisk i lande, hvor de har en anden governance-model og fx finder det nødvendigt at nedsætte et større antal komitéer. Der ser vi komité-formænd tiltage sig en særlig rolle i forhold til direktionen og udtale sig eksternt om driftsforhold i detaljer. Det gør billedet uklart og er en af de uvaner, som vi skal gøre alt for at holde fra døren herhjemme. For det danske ledelsessystem og den danske selskabsform har vist sig umådeligt bæredygtig igennem mange år og er det stadig,” siger han.

Flere af de forhold, som påvirker danske bestyrelsers arbejde i uheldig retning, kommer med andre ord fra udlandet. Foruden EU-forslaget vedrørende aktivt ejerskab og bestyrelsesmedlemmers øgede indblanding i selskabernes drift, gælder det også EU-forslaget vedrørende direktionsmedlemmers lønforhold. Alt sammen sætter det spor i Danmark og sår en frygt hos Pram Rasmussen for, at den danske governance-model vil komme under pres.

”I Danmark har vi samlet beslutningskraft, ansvar og kompetencer i ét niveau: bestyrelsesniveauet. Men EU vil gerne lægge mere over til generalforsamlingen og har bl.a. foreslået, at delelementer af de enkelte direktørers lønpakke skal godkendes af generalforsamlingen. Men hvem har kompetencen, når den ansvarlige bestyrelse holdes udenfor. Er det den enkelte aktionær på generalforsamlingen. Nej, vel. Og resultatet vil derfor blive, at beslutningskraft, kompetencer og ansvar deles ud. Det er noget bras. Vi har brug for et entydigt ansvar. Og hvad, hvis generalforsamlingen træffer en tosset beslutning omkring aflønningsforhold? Hvem skal så holde den ansvarlig? Jeg kan ikke understrege nok, hvor vigtigt jeg synes det er, at vi beholder vores danske selskabslovgivning og danske governance-model. Tilsammen fungerer det godt, giver os en velfungerende arbejdsdeling og medvirker til, at danske virksomheder generelt klarer sig fremragende. Vi har haft meget få skandaler. Og det vil ikke hjælpe at sprede ansvar og kompetencer ved at lægge flere beslutninger over til generalforsamlingen,” understreger han.

Bestyrelserne skal tættere på

På spørgsmålet om, hvorvidt rollen som bestyrelsesformand vil ændre sig i de kommende år, falder svaret fra Michael Pram Rasmussen prompte, at ”det har den allerede gjort”.

”Krav og forventninger fra ejerne til en bestyrelses involvering er voksende. Det øger ansvaret – og indsatsen. Og da du jo skal være forandringsparat og kunne træffe hurtige beslutninger, må du være tæt inde omkring virksomheden. Dermed siger jeg ikke, at det er bestyrelsen, der skal drive forretningen, for det skal den absolut ikke. Men bestyrelsen skal være tæt på, så den til hver en tid kan give direktionen det nødvendige med- og modspil,” siger han.

Såvel formanden som de enkelte bestyrelsesmedlemmer skal bruge mere tid til at forberede sig og være mere på end før.

”Kravet i dag er, at du virkelig skal yde og levere i en bestyrelse. Derfor kommer vi fremover til at se færre, der sidder i mange bestyrelser. Det skulle dog helst ikke udvikle sig til, at vi alene får folk, der lever af bestyrelsesarbejde. Vi skal holde fast i, at bestyrelsesmedlemmer gerne skal være aktive på flere fronter. Det er vigtigt i forhold til at skabe den rette sammensætning af bestyrelsen. På samme måde som at flere aldersgrupper skal være repræsenteret. Det er klart, at de øgede krav vil gøre det vanskeligere både at beklæde en CEO-post og sidde i en bestyrelse, men det er vigtigt at holde fast i, at topchefer også besidder bestyrelsesposter, da det giver erfaring og inspiration til deres job som CEO,” siger bestyrelsesformanden.

De øgede krav til bestyrelsesarbejde har allerede gjort processen med at rekruttere bestyrelsesmedlemmer både vanskeligere og anderledes. Pram Rasmussen oplever at bruge mere tid på denne opgave end før og har i stigende grad involveret searchfirmaer i arbejdet. Og som endnu en konsekvens af de øgede krav spår han, at der kommer til at ske en hurtigere udskiftning i bestyrelseslokalerne. Dog maner han til, at tempoet ikke bliver for højt:

”Man skal ikke tro, at det kan lade sig gøre at komme ind og skabe en turnaround i løbet af to-tre år. Derfor er jeg også imod aldersgrænser i bestyrelser. En grænse tolkes ofte sådan, at du kan sidde til den nås. Og det er uheldigt. Realiteterne er, at du måske bør gå, inden du når grænsen, eller måske bør sidde længere, fordi du stadig har en masse at byde ind med. Igen handler det om, at det er bedst med så få formler som muligt. For hver gang du forsøger at sætte noget på formel, får du nye regler og en masse nyt bureaukrati, som tager tid fra bestyrelsens egentlige opgave: at lede et selskab, at påtage sig sit ansvar, og sikre, at selskabet leverer gode resultater til ejerne.”

Del på:

Kontakt PwC for at høre mere om, hvordan vi sammen kan udvikle dit bestyrelsesarbejde

Tlf: 3945 3945
E-mail

  • Det er vigtigt at anerkende den store værdi, der ligger i den danske selskabsmodel.
  • Det er blevet vanskeligere at rekruttere dygtige folk, der har lyst til og vil give sig tid til bestyrelsesarbejdet i den finansielle sektor.
  • Øgede krav til bestyrelsesarbejdet har allerede gjort processen med at rekruttere bestyrelsesmedlemmer vanskeligere og meget tidskrævende.

Man skal ikke tro, at det kan lade sig gøre at komme ind og skabe en turnaround i løbet af to-tre år. Derfor er jeg også imod aldersgrænser i bestyrelser. En grænse tolkes ofte sådan, at du kan sidde til den nås. Og det er uheldigt.Michael Pram Rasmussen

Michael Pram Rasmussen

  • Formand for A. P. Møller-Mærsk siden 2003
  • Formand for Coloplast siden 2005
  • Formand for Semler Holding siden 2009
  • Tidligere CEO i Topdanmark 1996-2006
  • Uddannelse: Cand.jur.

Desværre er der genereret et miljø, hvor det er afgørende ikke at begå fejl, og hvor alle derfor forsøger at dække sig af på enhver tænkelig måde. Det er et dræbende miljø. For hvis succeskriteriet er ikke at begå fejl, kan der ikke skabes resultater.Michael Pram Rasmussen

Michael Pram Rasmussen om:

emner i bestyrelseslokalet:

Der sker hele tiden noget, der påvirker din forretning og bliver et emne på et bestyrelsesmøde. Som oftest er det umuligt at forudsige, hvad det er. Det nye er, at hastigheden hvormed forandringerne sker, er accelereret.

kompetencer i bestyrelsen:

Kravet i dag er, at du skal virkelig yde og levere i en bestyrelse. Derfor kommer vi fremover til at se færre, der sidder i mange bestyrelser. Det skulle dog helst ikke udvikle sig til, at vi alene får folk, der lever af bestyrelsesarbejde. Vi skal holde fast i, at bestyrelsesmedlemmer gerne skal være aktive på flere fronter. Det er vigtigt i forhold til at skabe den rette sammensætning af bestyrelsen.

bestyrelsesformandens rolle:

Krav og forventninger fra ejerne til en bestyrelses involvering er voksende. Det øger ansvaret – og indsatsen. Og da du jo skal være forandringsparat og kunne træffe hurtige beslutninger, må du være tæt inde omkring virksomheden. Dermed siger jeg ikke, at det er bestyrelsen, der skal drive forretningen, for det skal den absolut ikke. Men bestyrelsen skal være tæt på, så den til hver en tid kan give direktionen det nødvendige med- og modspil.

hvem tegner virksomheden udadtil:

Kommer der spørgsmål udefra om driften af selskabet, er det direktionen, der svarer. Som formand er det ikke min opgave at udtale mig om driften. Kun i forbindelse med generalforsamlingen eller om væsentlige strategiske spørgsmål, om direktionens sammensætning, udbyttepolitik o.l. Det enkelte bestyrelsesmedlem udtaler sig aldrig.

nye regler og love:

Regulering kan være et plus. Problemet er blot, at der altid er nogle, der vil have mere regulering – uden at de grundigt overvejer årsagen. Hvorfor ikke stoppe op og se på, om det aktuelle niveau er godt nok. Det er det måske. Jeg synes, at man indimellem skal lade virksomhedernes ejere leve op til det ansvar, de har.