Talentmassen består af mere end hvide mænd med dansk pas

Fagspecifikke kompetencer har fået en større plads rundt om bestyrelsesbordene i de selskaber, hvor Agnete Raaschou-Nielsen sidder for bordenden. Og sammen med øget diversitet er de afgørende for en velfungerende bestyrelse i dag, mener hun.

Når Danmarks mest indflydelsesrige, kvindelige topchef, Agnete Raaschou-Nielsen, ser tilbage på sine mange år i toppen af dansk erhvervsliv, oplever hun, at det er gået stærkt i positiv retning, særligt i de seneste fem år. Ikke blot er danske direktører dygtigere end nogensinde, men også i bestyrelseslokalerne er kompetencerne skærpet markant.

En af grundene er, at der i dag sker en hurtigere udskiftning på alle poster efter princippet den stærkeste- overlever. Og det har alt sammen noget at gøre med, at tålmodigheden hos ejere og investorer er blevet mindre, mener hun.

”I dag ser vi direktører, som ikke bare har mere selvtillid, men som også er mere åbne og lyttende og mere parate til at levere transparent rapportering og lægge de rigtige spørgsmål op til bestyrelserne. Det er en god udvikling, som er sket sideløbende med øgede krav til bestyrelserne om at være både skrappere og skarpere,” siger Agnete Raaschou-Nielsen, der derfor oplever det som en helt afgørende formandsopgave at finde de rette kompetencer til at sidde rundt om bestyrelsesbordet:

”Hver enkelt skal kunne forholde sig kritisk og konstruktivt til det, der foregår. Og selv om man ikke har løsningen, skal man sammen med direktionen kunne kredse om, hvor den findes. Det ser jeg som noget nyt i forhold til tidligere tiders typiske bestyrelsesarbejde.”

Af samme grund er der i dag ingen, der kan sidde med rundt om bordet, hvis de kun har en generel indsigt. Og derfor har hun de senere år styrket sine egne bestyrelser i forhold til fag- og branchespecifikke kompetencer.

”Det er afgørende at have folk med kompetencer, der supplerer hinanden og er relevante for den pågældende virksomhed. Måske er det en afsmittende effekt fra private equity-verdenen, hvor det har været trenden i mange år. Men særligt i virksomheder, hvor du har drøftelser om forretningsmodellen, er det vigtigt at have personer med branchekendskab, fordi de både kan give en slags second-opinion til direktionens vurderinger og være en god støtte til dens sammenstykning af det samlede billede,” siger hun og understreger, at hun i sine valg af bestyrelsesmedlemmer også går tæt på de personlige og menneskelige kompetencer:

”Man skal kunne se den enkelte indgå i teamet på en fornuftig måde. Men jeg går først efter kompetencerne og dernæst personligheden.”

Diversitet giver mere substans

Og forskellige kompetencer er netop noget af det, der ligger i begrebet diversitet. ”Rent lovgivningsmæssigt er vi forpligtede til at gå en del af vejen mod diversitet. Men for eksempel ser jeg den øgede internationalisering i bestyrelserne som en naturlig konsekvens af globaliseringen. Den har åbnet vores øjne for, at den bedste sammensætning af en bestyrelse – og en direktion – ikke nødvendigvis er ’pale, stale and male’, som de siger i USA. I rollen som formand starter jeg altid med at se på, om ledelsesteamet i virksomheden er divergerende nok både i forhold til køn, kompetencer, geografi, alder osv. Og den diskussion, som naturligt følger, er så, om bestyrelsen er bred nok,” siger hun.

For hende er det en banal kendsgerning, at diversitet kan bidrage med substans til drøftelserne og påvirke den måde, man taler sammen på i bestyrelsen. Både kvinder, udlændinge og andre kan være en katalysator for, at en anderledes diskussion finder sted, og for at de samme minoriteter kan se det attraktive i at gøre karriere i virksomheden. Samtidig handler det om, at man som formand vil have fat i alle relevante kompetencer til bestyrelser eller topposter. Spørgsmålet er blot, hvordan man får fjernet glasloftet for kvinder og grænsebommene for udlændinge, påpeger Agnete Raaschou-Nielsen:

”Det gør man ved at være opmærksom nok på det, tvinge sig selv til at forholde sig til det jævnligt og lave planer for det i bestyrelsen. Specielt omkring kvinder ser jeg dog ikke en særlig kvindelig måde at være erhvervsleder på. For jeg ser mænd, der har sans for nogle af de mere empatiske discipliner, og kvinder, der slet ikke har det. Så argumentet for flere kvinder må være, at talentmassen består af mere end hvide mænd med dansk pas.”

Og når vi skal blive ved med at tale kvinder i bestyrelser, er det ganske enkelt, fordi forbedringerne efter hendes mening sker i slowmotion:

”Lige nu går det hurtigt for udlændinge med at komme ind som topchefer og i bestyrelser. Men for kvinderne går det langsomt. I særdeleshed når vi taler CEO-posterne, hvilket jo er et stærkt argument for, at det er fødekæden, vi skal arbejde med. For når vi på et tidspunkt får flere kvindelige topchefer, vil der være flere kvinder med indiskutable kompetencer til at sidde i selskabernes bestyrelser. Derfor skal man starte nedefra – i arbejdet med mellemledere og ledere i virksomhederne. Og netop denne indsats er da også på dagsordenen alle de steder, hvor jeg er med i bestyrelsen.”

Ledelse er teamwork

En bestyrelse har naturligvis kontrolopgaver. Men som bestyrelsesformand har man i mindst lige så høj grad til opgave både at agere sparringspartner og facilitator for samarbejdet i bestyrelsen og mellem bestyrelse og direktion, mener Agnete Raaschou-Nielsen. Det ved hun godt, at ikke alle bestyrelsesformænd er enige med hende i. Men for hende er ledelsen et team, der skal fungere.

”På mange måder synes jeg, at rollen som bestyrelsesformand ligger i klar forlængelse af rollen som CEO, hvor det også handler om at få det bedste ud af et team. Ser du rundt om bestyrelsesbordet, er der typisk en pæn andel af velvoksne egoer, som det er en ledelsesopgave at få det bedste ud af. Det handler ikke om at give dem et gok i nødden, som nogle formænd vel gjorde i gamle dage. De store egoer har jo noget at bidrage med, og det skal vi have frem på en måde, så der er plads til alle,” siger hun.

Når det er sagt, mener hun også, at det er et spørgsmål om personlighed, hvordan man er formand. Og hun mener at der fremover vil være plads til flere forskellige typer af formænd – uden at trenden bevæger sig i en bestemt retning.

I spørgsmålet om den bedste arbejdsdeling mellem bestyrelse og direktion i forhold til at tegne selskabet udadtil ser Agnete Raaschou-Nielsen ingen nye trends på vej, som passer til dansk erhvervsliv:

”Bestyrelsesformanden har nogle opgaver i forhold til de eksterne stakeholders, som relaterer sig til bestyrelsens arbejde og forholdet til aktionærerne. Bortset fra dette skal det i det store hele være den administrerende direktør, finansdirektøren eller den kommunikationsansvarlige, der udtaler sig om virksomheden. I udlandet er det blevet mere almindeligt at lade bestyrelsesformanden tale også om driftsrelaterede forhold. Men det passer ikke til vores to-strengede danske governancemodel. Herhjemme giver det mest mening, at det er den øverste direktør, der tegner virksomheden, da det er gennem direktionens arbejde, at resultaterne skabes. Dem skal den daglige ledelse have både ansvaret for og glæden ved at kommunikere.”

I det hele taget synes Agnete Raaschou-Nielsen, at den danske ledelsesmodel fungerer aldeles glimrende. Ikke forstået sådan, at man ikke skal være åben over for nyttig læring fra andre modeller. Men indtil nu konstaterer hun, at erfaringerne med den danske model er gode, eftersom danske virksomheders finansielle resultater hende bekendt, ikke afviger systematisk fra dem, man ser i mange andre lande – samtidig med at vi har færre skandaler. Skulle vi lære noget af andre, kunne vi måske se til Storbritannien, hvor bestyrelsesformænd i børsnoterede selskaber er i tæt kontakt med de større aktionærer. Det kan formentlig være nyttigt at se på i nogle danske bestyrelser, mener hun.

Noget af det nye, der har præget danske bestyrelser de senere år, kommer således ikke fra udlandet på anden måde end som en følge af finanskrisen. Ifølge Agnete Raaschou-Nielsen har krisen ændret fokus i bestyrelserne, sådan at emner som strategi, forretningsmodel, risikostyring og eksekvering siden 2008 har stået absolut øverst på dagsordenen. Og det mener hun, at de vil blive ved med at gøre.

”Disse emner vil altid være de fundamentale dyder. Og jeg kan ikke se nye emner trænge sig på lige nu. I langt de fleste bestyrelser handler det ganske enkelt om at sikre, at forretningsmodellen er up-to-date, og at du kan klare dig i den konkurrence, der bliver stadig skrappere. Her i halen af den økonomiske krise ser jeg spotlight flytte sig lidt igen og rette sig mere fremad i takt med en spirende optimisme. Flere selskaber har fået vækst ind på radaren. Og ord som vækstplaner og ekspansionsplaner begynder også at fylde mere. På den måde oplever jeg et stemningsskifte, der har været længe undervejs,” siger hun.

Fornuften vil sejre

En stor del af de nye vilkår for bestyrelsesarbejdet har de senere år især haft rod i en øget regulering fra politikere og myndigheders side og for de store virksomheders vedkommende også i corporate governance-anbefalingerne.

”Jeg hører ikke til dem, der klager over, hvad myndighederne gør. Nogle formænd er meget mere ude med krabasken, end jeg synes er passende, fordi man også skal se det fra de regulerende myndigheders side. Der har jo været problemer med governance i flere europæiske selskaber, og der har været udfordringer i den finansielle sektor, også herhjemme. Og da det er svært for myndighederne at matche virksomheder, hvad angår bemanding, kompetencer og indsigt, kan der ikke undgå at komme skæverter i reguleringen. Men har man en fornuftig dialog, vil de blive justeret og tilpasset efterhånden. Lige nu kører der en debat i forhold til et EU-forslag om nye regler for børsnoterede selskaber med storaktionærer som for eksempel fonde, der vil give mindretalsaktionærerne større indflydelse. Og her er dansk erhvervsliv nødt til at råbe op, fordi dele af den foreslåede regulering truer noget, som vi her i landet synes fungerer fint. Det vil være synd, hvis regulering, der skal adressere noget et andet sted i Europa, skader os. Men jeg tror også her, at fornuften vil sejre til sidst, så vi kan bibeholde vores skandinaviske tradition med at tænke i langsigtet værdiskabelse i de fonds- og familieejede selskaber,” siger Agnete Raaschou- Nielsen.

Et af de forhold, der på det seneste har været genstand for stor interesse fra politisk side, handler om det aktive ejerskab. Og det er da også noget, der har været diskuteret i de bestyrelser i den finansielle sektor, som hun sidder og har siddet i – bl.a. en investeringsforening og et arbejdsmarkedspensionsselskab. For også set fra en investors perspektiv er aktivt ejerskab noget, man er nødt til at forholde sig til. Og som hun ser det, er det svært at være uenig i det kloge i at interessere sig for den langsigtede værdiskabelse i de virksomheder, man har investeret i – herunder om etik, miljø o.l. understøtter en fornuftig forretning.

”Udfordringen for visse institutionelle investorer er, at tusindvis af investorer/medlemmer har vidt forskellige opfattelser af, hvad god etisk politik er, og hvad man skal mene om menneskerettigheder, direktionslønninger osv. Derfor er bestyrelsesopgaven i en medlemsbaseret investor svær. For hvor lægger vi vores lod i forhold til de forskellige emner, og hvor aktive skal vi være? Ud over at forsøge at balancere politikken i forhold til medlemmerne, er der ydermere den udfordring, at det koster penge at være aktiv ejer. Ikke engang de største har råd til at sende en repræsentant ud til alle generalforsamlinger i udlandet. Det vil i sig selv regulere det aktive ejerskab,” siger Agnete Raaschou-Nielsen.

For hende er tanken om mere aktivt ejerskab ganske naturlig. Formålet med investeringer er at skabe værdier. Og at være ligeglad med, hvordan det foregår, ligger ikke i tidsånden. Det må man forholde sig til, mener hun. Også at det formentlig er en tendens, der fortsætter:

”Det vil hele tiden ændre sig, hvad vi synes, det er rimeligt at skulle forholde sig til. Og vi vil hele tiden krydse grænser. Samtidig vil nogle af os halvgamle mene, at verden var bedre før i tiden. Men jeg er ikke i tvivl om, at aktionærerne vil stille stadig mere omfattende krav og på nogle områder snævre virksomheden og bestyrelsens rammer ind. For med sociale medier og en enorm transparens og hurtighed i informationsudvekslingen globalt kan du ikke sidde og gemme dig som virksomhed og for eksempel have datterselskaber i dele af verden, der ikke følger principperne og har en praksis, der ikke er konsistent i forhold til, hvad du har skrevet om dig selv på din hjemmeside. På den måde vil aktivt ejerskab blive mere og mere krævende og på sin vis også mere normalt. Og selvfølgelig kan vi finde ud af at drive forretning også inden for mere snævre rammer.”

Del på:

Kontakt PwC for at høre mere om, hvordan vi sammen kan udvikle dit bestyrelsesarbejde

Tlf: 3945 3945
E-mail

  • Aktionærerne vil stille stadig mere omfattende krav og på nogle områder gøre virksomheden og bestyrelsens rammer mere snævre.
  • I dag kan man ikke nøjes med generelle kompetencer i en bestyrelse, men er nødt til at supplere med specielle kompetencer og branchekendskab.
  • Bestyrelserne er blevet både skrappere og skarpere, fordi investorer og ejeres tålmodighed er mindsket.

I den finansielle sektor er bestyrelserne kommet meget tættere på og blevet langt mere involverede. Måske også for meget.Agnete Raaschou-Nielsen

Agnete Raaschou-Nielsen

  • Formand for Brdr. Hartmann siden 2010
  • Formand for Arkil Holding siden 2013
  • Næstformand i Novozymes, Solar, Danske Invest og Dalhoff Larsen & Horneman
  • Bestyrelsesmedlem i Danske Invest Management, Schouw & Co. og Icopal Holding
  • Tidligere adm. direktør for Aalborg Portland
  • Uddannelse: Lic.polit.

På mange måder synes jeg, at rollen som bestyrelsesformand ligger i klar forlængelse af rollen som CEO, hvor det også handler om at få det bedste ud af et team. Ser du rundt om bestyrelsesbordet, er der typisk en pæn andel af velvoksne egoer, som det er en ledelsesopgave at få det bedste ud af.Agnete Raaschou-Nielsen

Agnete Raaschou-Nielsen om:

emner i bestyrelseslokalet:

Krisen har ændret fokus i bestyrelserne sådan, at emner som strategi, forretningsmodel, risikostyring og eksekvering siden 2008 har stået absolut øverst på dagsordenen. Og det vil de blive ved med at gøre.

kompetencer i bestyrelsen:

Generel indsigt er ikke nok i dag. Særligt i virksomheder, hvor du har drøftelser om forretningsmodellen, er det vigtigt at have personer med branchekendskab, fordi de både kan give en slags second-opinion til direktionens vurderinger og være en god støtte til dens sammenstykning af det samlede billede.

bestyrelsesformandens rolle:

Min opgave som bestyrelsesformand er at agere sparringspartner og facilitator for samarbejdet i bestyrelsen og mellem bestyrelse og direktion. Det er ikke alle bestyrelsesformænd, der vil være enige heri. Men det er sådan, jeg ser på det. For vi er et team, der skal fungere.

hvem tegner virksomheden udadtil:

I udlandet er det blevet mere almindeligt at lade bestyrelsesformanden tale også om driftsrelaterede forhold. Men det passer ikke til vores to-strengede danske governancemodel. Herhjemme giver det mest mening, at det er den øverste direktør, der tegner virksomheden, da det er gennem direktionens arbejde, at resultaterne skabes.

nye regler og love:

Jeg hører ikke til dem, der klager over, hvad myndighederne gør. Nogle formænd er meget mere ude med krabasken, end jeg synes er passende, fordi man også skal se det fra de regulerende myndigheders side. Der har jo været problemer med governance i flere europæiske selskaber, og der har været udfordringer i den finansielle sektor, også herhjemme.