Det skal starte oppefra – ikke nedefra

Presset på bestyrelser øges for at skabe resultater. Og i den proces mener Novo Nordisk-formand Göran Ando, at bestyrelsen skal gå foran og vise vejen for resten af virksomheden.

Sangen om flere kvinder i bestyrelsen er der ikke så mange, der synger med på i Novo Nordisk. For på nær en enkelt er halvdelen af bestyrelsesmedlemmerne allerede kvinder. Og på samme måde er kun to af medlemmerne danskere, mens resten er udlændinge.

Med andre ord er diversiteten tydelig i toppen af Novo Nordisk. Og det signalerer samtidig opfyldelsen af et af de mål, som svensk-englænderen Göran Ando satte sig, da han indtog formandsstolen i selskabets bestyrelse i 2013.

Målrettet er han gået efter en øget forskellighed, fordi han tror på, at det bærer en masse værdi til selskabet med sig. Det vil sige, at kvinderne ikke er valgt, fordi de er kvinder, og at udlændingene heller ikke er valgt, fordi de er udlændinge.

”Jeg går efter at sammensætte bestyrelsen, så den rummer forskellige kompetencer, som supplerer og styrker hinanden. For hvis du har ti mennesker, der alle tænker det samme, behøver du jo ikke de ni. I processen med at finde de bedste ser jeg på, hvad virksomheden har brug for lige nu og forsøger at finde folk med kompetencer på de konkrete områder, samtidig med at jeg tager fordelene ved diversitet med i betragtning,” siger Göran Ando.

Denne fremgangsmåde endte på dette års generalforsamling i Novo Nordisk med, at selskabet kunne byde to nye amerikanske eksperter velkommen ind i bestyrelsen. To, der tilfældigvis samtidig var kvinder. Sådan blev det, fordi bestyrelsesformanden var ude og lede efter personer med et detaljeret kendskab til det amerikanske marked, hvor det danske medicinalselskab har sit største enkeltsalg og de største udfordringer af flere grunde – herunder præsident Obamas sundhedsprogram, som er godt i gang med at vende op og ned på mange ting i den amerikanske sundhedssektor.

”Det er en tilfældighed, at de to, vi fandt, var kvinder, idet vi alene gik efter kompetencerne. Men når det er sagt, har det hele tiden været mit langsigtede mål at øge den kønsmæssige diversitet i bestyrelsen. Min holdning er, at du begår en stor fejl, hvis du kun rekrutterer fra halvdelen af befolkningen. Og min erfaring er også, at du faktisk får flere aspekter frem i diskussionerne, hvis der sidder kvinder med rundt om bordet,” siger Göran Ando.

Bestræbelserne på at opnå en øget kønsmæssig diversitet foregår således ikke kun i forhold til bestyrelsens sammensætning, men også i forhold til sammensætningen af hele medarbejderstaben i Novo Nordisk. Og på vejen hertil kan processen, ifølge formanden, passende starte i bestyrelsen.

”Hvis virksomhedens chefer og medarbejdere ikke ser kønsdiversitet i toppen, kan man heller ikke forvente den længere nede i virksomheden. Dermed vil de kvindelige medarbejdere have sværere ved at se deres vej op gennem hierarkiet, og det vil være en katastrofe,” siger Göran Ando, der tror på, at en fin kønsbalance endda kan bidrage positivt på bundlinjen:

”Der er undersøgelser, der viser, at virksomheder, som har investeret tid og kræfter i at få flere kvinder om bord, performer bedre. Det, tror jeg på, er rigtigt. I hvert fald i forhold til de langsigtede økonomiske resultater.”

Og det er ikke kun diversitet i forhold til køn og nationalitet, der optager bestyrelsesformanden. Det gælder hele vejen rundt og er en opgave, som han investerer tid og kræfter i. Bl.a. via den nomineringskomité, som han selv er formand for, og som han mener tjener sit formål på frugtbar vis.

”Når du lægger en opgave ind i en komité, får du mere fokus på den og mere tid til at snakke om den. Så det er en god idé at gøre, når emnerne er vigtige nok,” mener han.

En velfungerende dansk model

I Danmark har vi en tendens til at gøre som i USA – med ti års forsinkelse. Det kan drive en god udvikling. Men det kan også stoppe den. Og i hvert fald på to områder håber Göran Ando, at vi undlader at følge i hælene på amerikanerne: i forhold til ledelsesmodellen og i forhold til eksterne reguleringer af bestyrelsesarbejde.

”Jeg sidder i bestyrelser i forskellige lande og har prøvet at arbejde med flere governancemodeller. Jeg har det klart bedst med en model, hvor der er en adskillelse mellem bestyrelse og direktion. Det fungerer rigtig godt, at der er to roller og to sæt opgaver, som gør det tydeligt, hvem der gør hvad. Den klarhed kommer de fleste til gode,” siger Göran Ando.

Han har haft mange interessante diskussioner om dette med formandskolleger. Især om den amerikanske model, som han slet og ret ikke forstår. For hvordan eksekverer de amerikanske bestyrelser deres supervisionsrolle, når CEO og bestyrelsesformand er én og samme person.

”Set fra min stol er der i USA ikke det ordentlige opsyn med de amerikanske virksomheder, som der bør være. Og denne forskel i modellerne kan man jo specielt fundere over, når man samtidig tager et kig på forskellene i virksomhedernes performance i USA og i Danmark i de senere år,” siger han.

Novo Nordisk-formanden understreger, at den danske model ikke er ensbetydende med, at bestyrelserne skal afholde sig fra at spille mere operationelle roller. Men det vil typisk kun være aktuelt i det omfang, at noget i selskabet slet ikke fungerer, som det skal. I en velfungerende virksomhed giver en klar adskillelse det rum til ledelsen, som den skal have for at kunne køre forretningen. Han ser derfor ingen trend i Danmark til at følge det amerikanske eksempel og ser heller ingen grund til det.

At vi i Danmark kan lære af andre, er dog hævet over enhver tvivl. Bl.a. i forhold til en virksom interaktion i bestyrelsen, som på én gang rummer et givtigt samarbejde, åbenhed og masser af udfordringer.

”Som bestyrelsesformand gør jeg meget ud af at stræbe efter en nyttig og sund debat, hvor ingen tager noget personligt eller føler sig truet. Klimaet skal være godt og give det enkelte bestyrelsesmedlem mod på at deltage aktivt. For resultatet af vores arbejde er frugten af, hvordan bestyrelsen fungerer,” siger Göran Ando.

Ingen omveje i kommunikationen

En af forudsætningerne for det gode klima er en gnidningsfri kommunikation mellem bestyrelsen og direktionen. I Novo Nordisk sidder alle de seks øverste direktører derfor med ved bordet til alle bestyrelsesmøder, hvor de repræsenterer hvert deres respektive områder i alle spørgsmål. Denne kutyme er en fordel for en virksomhed som Novo Nordisk, der opererer på et område præget af hurtigudviklende højteknologi. Det fremmer alles forståelse, når emner og problematikker bliver fremlagt af de ledere, der er tættest på dem – og ”giver retten en bedre smag”, som Göran Ando udtrykker det.

Af samme grund benytter han sig selv jævnligt af at tage fat i den enkelte topchef – for finans, forskning, HR eller andet – da han ikke ser nogen grund til at sende alle sine spørgsmål en omvej gennem CEO’en.

”Det handler om at skabe smidighed og gennemsigtighed. Og for hele bestyrelsen har den tætte kontakt til alle i management-teamet ydermere den fordel, at vi kommer til at kende hver enkelt rigtig godt. Det har ikke mindst betydning i forhold til vores successionsplanlægning – og hvis der pludselig skulle ske noget, der kræver akut omkalfatring,” siger Göran Ando og tilføjer, at CEO’ens accept selvfølgelig er nødvendig for at få en åben model til at fungere i praksis.

Når det kommer til at udtale sig på selskabets vegne, ser han ingen grund til at ændre på den typiske danske måde – som også er den måde, der praktiseres i Novo Nordisk. Det vil sige, at bestyrelsesformanden står for kontakten med de store stakeholders, hvilket bl.a. indebærer, at Göran Ando stiller sig til rådighed to til tre gange om året på ledelsens road shows for at give de største aktionærer en chance for at møde ham. Den øvrige kontakt til aktionærer er det ledelsens opgave at tage sig af – på nær når emnet af interesse går på udskiftninger i direktionen og ”et par emner mere”, som han siger. Uanset hvem de kommer fra, bliver alle spørgsmål, der handler om selskabets daglige drift, dirigeret til direktionen. Og det er en arbejdsdeling, som Ando ikke mener vil ændre sig. Heller ikke selv om den engelske tendens til, at bestyrelsesformænd udtaler sig om operationelle emner, skulle brede sig.

I forhold til den europæiske debat om aktivt ejerskab, som er opstået i halen på EU-forslaget om at give aktionærerne større indflydelse på virksomhedens ledelse, ser Göran Ando ikke de store ændringer for Novo Nordisk, der med en fond som hovedaktionær er i en særlig kategori. Men han vil gerne understrege, at selskabet til hver en tid stræber efter at have de bedste relationer til alle virksomhedens stakeholders. Én gang om året inviterer han således de største aktionærer til et formelt møde rundt om i verden, hvor de befinder sig. Først og fremmest for at give dem mulighed for at stille spørgsmål direkte til bestyrelsesformanden og få opklaret forhold af interesse forud for generalforsamlingen.

”Vores ledelse har selvfølgelig en tættere relation til endnu flere stakeholders, sådan som de skal have det,” siger han.

Det at have en fond som hovedaktionær betragter Novo Nordisk-formanden som en stor fordel for netop denne virksomhed. Det giver mulighed for at planlægge på en meget længere horisont end i andre selskaber, hvilket ikke mindst er en konkurrencemæssig fordel for et selskab i medicinalindustrien, hvor udviklingen af produkter tager meget lang tid og kræver mange ressourcer.

Formaliteter tager tid

Mens det aktuelle EU-forslag ikke vil få den store effekt for Novo Nordisk, mærker selskabet til gengæld tydeligt den omfattende regulering af bestyrelsesarbejde fra det offentliges side.

”Der er en masse formaliteter, og der kommer stadig flere, som vi skal forholde os til. Og det går ud over tiden til de andre diskussioner, som vi har brug for at tage i bestyrelsen. Helt generelt håber jeg, at vi i danske bestyrelser fortsat vil have mulighed for at kunne fokusere på det business-relevante frem for det juridiske. Vi har brug for al den tid, vi kan få, til faktisk at udvikle på virksomhederne. Særligt i et lille land som Danmark, der er afhængigt af at have et antal virksomheder, som trives og klarer sig godt, er det vigtigt at bibeholde et åbent og produktivt klima for erhvervslivet. Derfor bør de finansielle skandaler o.l., vi har set, ikke skabe behov for yderligere regulering. For der er altid en risiko for, at den slags breder sig fra finansverdenen til de øvrige brancher,” siger Göran Ando, som af og til ikke kan lade være med at skæve frygtsomt til USA, hvor man efter hans mening er i gang med en voldsom overregulering af finanssektoren.

De mange formaliteter, som præger bestyrelsesarbejde i dag, har gjort medlemskab af en bestyrelse til en både krævende og tidsmæssigt omfattende opgave. Novo Nordisk-formanden vil dog ikke karakterisere det som en skæv udvikling. Det er kun godt, at den tid er forbi, hvor man kan sidde i ti bestyrelser. For der er brug for at kunne fokusere, mener han.

”Jeg har siddet i bestyrelser, hvor medlemmerne ikke læste materialet forud for mødet. Og det duer ikke. Jeg har den holdning, at man skal kræve hen ved 100 pct. tilstedeværelse ved et bestyrelsesmøde og kræve, at alle er velforberedte. Også selv om det betyder, at du skal bruge en dag eller to på forberedelsen. Det er ikke et urimeligt krav,” mener Göran Ando.

Han forudser, at det øgede pres på bestyrelserne bl.a. vil få den konsekvens, at det bliver sværere for en CEO at have en bestyrelsespost. Han håber dog, at det ikke bliver helt uforeneligt, da bestyrelsesarbejde er god læring for en direktør og skaber værdi, både for ham og hans virksomhed. Af samme grund opfordrer man i Novo Nordisk alle topcheferne til at sidde i én til to bestyrelser, som både kan øge deres indsigt, netværk m.m.

I modsætning til i de fleste andre brancher har finanskrisen ikke ændret på rækkefølgen af vigtige emner ved bestyrelsesmøderne i Novo Nordisk. For syge mennesker skal have deres medicin, uanset om der er krise eller ej. Møderne er således primært præget af den rullende dagsorden, som altid er den samme. Øverst står strategien, hvor debatten går ud på at sikre, at den peger i den rigtige retning, og at den følges af virksomhedens ledelse. Desuden ser man systematisk på de geografiske markeder ét for ét og går på samme måde i dybden med R&D-området emne for emne. Også HR og talentudvikling er med på agendaen. Fx er det her en vigtig opgave, ifølge bestyrelsesformanden, at vurdere, om virksomheden er i stand til at tiltrække de bedste medarbejdere, og om der er grund til bekymring i forhold til gennemtræk. På samme måde sætter man lup på topledelsen, og på hvordan man hjælper den næste generation op gennem rækkerne, og om de rigtige programmer er på plads i forhold til at identificere og udvikle talenterne osv.

”For en virksomhed som Novo Nordisk er det afgørende til hver en tid at have de bedst kvalificerede medarbejdere. Derfor er det noget, vi både i bestyrelsen og ledelsen bruger mange kræfter på at arbejde for,” siger Göran Ando.

De faste emner på dagsordenen kan nemt fylde et bestyrelsesmøde i Novo Nordisk. Men indimellem dukker nye emner op, såsom Big Data og cybersikkerhed. Og de, forventer han, kommer til at optage langt mere tid fremover. Blandt andet fordi sikkerhed på alle måder er et emne, der optager sindene. Også sociale medier har været oppe i bestyrelsen et par gange. For som en del af medicinalindustrien er Novo Nordisk tungt reguleret og derfor nødt til at være forsigtig med, hvad man foretager sig i cyberspace. Men derudover ser formanden ingen nye emner presse sig på.

Den følsomme alder

Et af de principper, som Göran Ando står på, handler om alder, og om hvor længe man kan blive siddende i en bestyrelse. Det sidste, fordi der kommer et tidspunkt, hvor man løber tør for nye idéer eller kommer så tæt på virksomheden, at man ikke længere kan betragtes som en objektiv observatør.

”Det kan variere, hvor lang tid det tager, men jeg synes kun, det er sundt med tidsgrænser. I England kan man sidde ni år og vælges for tre år ad gangen. Men det er forkert automatisk at sidde så længe. Derfor vil jeg gerne vælges hvert år,” siger Ando og tilføjer, at man i Novo Nordisk maksimalt kan sidde i bestyrelsen i 12 år.

Mere følsomt er det, når det kommer til den enkeltes alder, mener han. Mange bestyrelser har regler om maksimalt 70 år. Og det, kan man sige, er fornuftigt. På den anden side peger han på, at mange 75-årige er virkelig friske og begavede og vil være storartede bidragydere til en bestyrelse – mens andre på 60 år er forbi den tid:

”Generelt lever vi længere og er sundere. Og det har gjort aldersgrænsen på 70 mere udfordrende. Men måske siger jeg det, fordi jeg er 66 …”

Del på:

Kontakt PwC for at høre mere om, hvordan vi sammen kan udvikle dit bestyrelsesarbejde

Tlf: 3945 3945
E-mail

  • Det fremmer alle bestyrelsesmedlemmernes forståelse, når emner og problematikker bliver fremlagt af de ledere, der er tættest på dem.
  • Bestyrelser skal have mulighed for at kunne fokusere på det business-relevante frem for på det juridiske.
  • Det er ikke urimeligt i dag at kræve hen ved 100 pct. tilstedeværelse ved et bestyrelsesmøde og kræve, at alle er velforberedte.

Hvis du har ti mennesker, der alle tænker det samme, behøver du jo ikke de ni.Göran Ando

Göran Ando

  • Bestyrelsesformand i Novo Nordisk siden 2013 (næstformand 2006-2013)
  • Bestyrelsesformand i Symphogen siden 2011
  • Bestyrelsesmedlem i Novo A/S, Molecular Partners i Schweiz og RAND Health i USA
  • Senior Advisor i Essex Woodlands Health Ventures, UK
  • CEO i Celltech Group indtil 2004
  • Tidligere forskningsdirektør i Pharmacia og Glaxo Group
  • Uddannelse: Speciallæge

Novo Nordisk

Novo Nordisk er et mere end 90 år gammelt globalt medicinalfirma, der i dag beskæftiger 40.000 mennesker i 75 lande og sælger sine produkter i 180 lande. Produkterne ligger inden for områderne hæmofili, væksthormon og insulin. Virksomhedens største marked er USA med 48 pct. af det samlede salg og det næststørste er Europa med 23 pct. Novo Nordisk har 48 pct. af verdensmarkedet for diabetesbehandling.

Det handler om at skabe smidighed og gennemsigtighed. Og for hele bestyrelsen har den tætte kontakt til alle i management-teamet ydermere den fordel, at vi kommer til at kende hver enkelt rigtig godt.Göran Ando

Göran Ando om:

emner i bestyrelseslokalet:

De faste emner på dagsordenen kan nemt fylde et bestyrelsesmøde i Novo Nordisk. Men indimellem dukker nye emner op, såsom Big Data og cybersikkerhed. Og dem, forventer jeg, kommer til at optage langt mere tid fremover. Blandt andet fordi sikkerhed på alle måder er et emne, der optager sindene.

kompetencer i bestyrelsen:

Sammensætningen af bestyrelsen er utrolig vigtig og er noget, jeg investerer megen tid og mange kræfter i. Jeg går efter at sammensætte bestyrelsen, så den rummer forskellige kompetencer, som supplerer og styrker hinanden. Alle aspekter af diversitet er vigtig, fordi det bærer en masse værdi til selskabet med sig.

bestyrelsesformandens rolle:

Fremover vil der stadig være en del refleksion i relation til, hvordan man forvalter jobbet bedst. Fx hvis du er CEO og samtidig er formand for et stort selskab, vil du pr. definition ikke have tid til at involvere dig så meget. Men hvis du ikke har et stort job ved siden af, kan du involvere dig mere og komme tættere på virksomheden og få en bedre føling med den.

hvem tegner virksomheden udadtil:

Uanset hvem de kommer fra, bliver alle spørgsmål, der handler om selskabets daglige drift, dirigeret til direktionen. Og det er en arbejdsdeling, som ikke vil ændre sig. Heller ikke selv om den engelske tendens til, at bestyrelsesformænd udtaler sig om operationelle emner, skulle brede sig.

nye regler og love:

Helt generelt håber jeg, at vi i danske bestyrelser fortsat vil have mulighed for at kunne fokusere på det business-relevante frem for det juridiske. Vi har brug for al den tid, vi kan få, til faktisk at udvikle på virksomhederne. Særligt i et lille land som Danmark, der er afhængig af at have et antal virksomheder, som trives og klarer sig godt, er det vigtigt at bibeholde et åbent og produktivt klima for erhvervslivet. Derfor bør de finansielle skandaler o.l., vi har set, ikke skabe behov for yderligere regulering.