Dynamisk topledelse – set fra to sider

Mere professionelle bestyrelsesformænd har de senere år hævet barren for bestyrelsesarbejde og trukket hele bestyrelser med op i ambitionsniveau. Og sådan vil det fortsætte, mener DONG Energys topchef, Henrik Poulsen.

Han ser det fra to sider. For på skift sidder Henrik Poulsen på enten den ene eller den anden side af bordet i bestyrelseslokalet. Dels som CEO for DONG Energy, dels som medlem af to forskellige bestyrelser. Dermed er han klar på behovene set fra begge sider. Og fællesnævneren er her de åbne og flydende relationer, som han mener skal til for at bringe det bedste frem i virksomhedens samlede ledelsesgruppe.

”Som CEO ser jeg det som min opgave at skabe så smidige relationer i governance-strukturen som muligt. Målet er at undgå den adskillelse, der let kan opstå, og jeg forsøger i stedet at nedbryde væggene mellem bestyrelse, direktion og koncernledelse. Det er vigtigt, at bestyrelsen ved, hvem alle i ledelsen er, at den kender personerne, og er i stand til at vurdere dem hver især. Det kræver, at alle møder og taler med hinanden jævnligt i forskellige sammenhænge. Og det er min opgave, sammen med bestyrelsesformanden, at sørge for, at det sker,” siger Henrik Poulsen.

Netop denne proces, mener han, er så meget desto vigtigere i en stor og vidtforgrenet koncern som DONG Energy, hvor ledelsen består af en tomandsdirektion plus en direktør for hvert af virksomhedens fire ben – og yderligere tre stabsdirektører, når man tæller hele koncernledelsen med. Samme kompleksitet er også årsagen til behovet for smidighed og åbenhed i governance-strukturen, da der i et selskab som DONG Energy jævnligt opstår behov for at agere her og nu og løbende skal træffes store investeringsbeslutninger, påpeger topchefen. Med andre ord er der i toppen af store virksomheder ikke tid til kontroverser og magtkampe.

Til gengæld kræver smidige relationer en solid krumtap, der kan få motoren til at spinde. Og akslen i den er forholdet mellem CEO og bestyrelsesformand, ifølge Henrik Poulsen:

”Dynamikken mellem formand og CEO bliver uvægerligt et omdrejningspunkt i ledelsesmodellen. Derfor er det vigtigt, at relationen mellem de to består af tillid, åbenhed og en tilstrækkelig frekvent dialog, der ikke alene er centreret om bestyrelsesmøderne. Jeg taler fx med min formand én til to gange om ugen. Bl.a. for at afstemme, om der er sager, han ønsker at blive gjort bekendt med. Helt basalt handler det jo om at sikre, at der ingen overraskelser opstår – hverken for bestyrelse eller ledelse – og slet ikke af den slags, som kunne være undgået ved en god og hyppig dialog. Samtidig handler det om, at en opdateret bestyrelse kan agere hurtigere og være mere beslutningsdygtig, end hvis den hele tiden er lidt på bagkant. På den måde er en velfungerende akse mellem formand og CEO’en med til at facilitere den nødvendige, smidige governance-struktur.”

To stærke akser

Foruden aksen mellem formand og CEO ser Henrik Poulsen endnu en akse spille en stigende rolle. Nemlig den, der består mellem CFO’en og formanden for revisionskomiteen. Den er blevet vigtigere i takt med, at den finansielle krise har skærpet fokus på finanser, kreditnøgletal, compliance, kvaliteten af den finansielle rapportering osv. Og er den rigtig stærk, kan den have meget stor indvirkning på den samlede kvalitet af bestyrelsesarbejdet. CFO’en spiller her en vigtig rolle i forhold til at klæde bestyrelsen på med de rette tal, med den rette transparens, og desuden i forhold til at sikre, at der er kvalitet i rapporteringen og i øvrigt hjælpe bestyrelsen med at afdække alle former for risici. På samme måde som mellem CEO’en og formanden bør relationen mellem CFO’en og revisionskomitéformanden basere sig på tillid, åbenhed og en flydende dialog – også mellem møderne. Jo bedre man kan få disse to akser til at fungere, des mere blodtilstrømning er der i bestyrelsen, og jo mere ilt er der i lokalet, mener DONG-direktøren.

Flere kræfter i strategiarbejdet

Er ambitionerne hævet i toppen af bestyrelserne, er de det også, når det gælder fastlæggelse af virksomhedernes strategiske retning. Og også her vil barren fortsætte med at hæve sig, mener Henrik Poulsen:

”En bestyrelse kan engagere sig i strategiarbejde på flere måder. Fra det uambitiøse, hvor direktøren forelægger strategien, og den vedtages efter et par timers diskussion, over næste trin, hvor debatten går mere i dybden, og til det mest ambitiøse niveau, hvor bestyrelsen fortløbende og i en dynamisk proces er med til at forme strategien. Det er vigtigt at overveje, hvor man vil lægge sig på denne skala, da det er afgørende for kvaliteten af den enkelte bestyrelses arbejde, og for hvor langt den kan bevæge sig. Kendsgerningen er imidlertid, at det øverste ambitionsniveau kræver masser af tid. Her skal bestyrelsen forstå virksomhedens forretning på et højt plan – værdiskabelsen, konkurrencesituationen, markedsudviklingen, de trends, der driver den pågældende industri, eventuelle risiciscenarier osv. Det fordrer, at du bruger tid, tager ud og besøger kunder, ser fabrikker, studerer markeder osv. Sådan arbejder vi i de bestyrelser, jeg sidder i. Og det giver en god basis for at træffe de rigtige beslutninger.”

Af samme grund peger DONG Energy-chefen på, at medlemskab af en bestyrelse nødvendigvis må ses som en stadig mere tidskrævende opgave. Og han er heller ikke i tvivl om, at det samlede antal timer, der bruges for at være et godt bestyrelsesmedlem, er gået markant op.

”Hvis du er fuldtidsbestyrelsesmedlem, er det dit arbejde. Udfordringen opstår, hvis du har et fuldtidsjob som CEO og bliver bedt om at rejse fire dage til Brasilien med en bestyrelse. Men det er vilkårene, hvis du vil være et fyldestgørende og kompetent bestyrelsesmedlem. Sådan må og skal det være. Ellers får vi en ubalance i bestyrelseslokalet, forstået på den måde, at et bestyrelsesmedlem uden branchekendskab, der bruger seks-otte procent af sin tid på en bestyrelsespost om året, vil have vanskeligt ved at være en troværdig sparringspartner for en erfaren ledelse. Den ubalance er det både op til bestyrelsesmedlemmerne og til ledelsen at undgå – hvor ledelsen på sin side har en stor opgave i at sikre, at bestyrelsen er bedst muligt klædt på, og lægger alt relevant på bordet, frem for at køre et lukket strategiforløb uden plads til at blive udfordret. Så det er begge sider af bordet, der oplever øgede krav og et større tidsforbrug,” siger Henrik Poulsen.

Uden for Danmarks grænser har man den senere tid set en tendens til, at bestyrelser påtager sig en øget magt og blander sig i selskabernes strategiarbejde. Og hvis nogen aner en snert af det samme herhjemme, ser Henrik Poulsen anderledes på den sag:

”Man kan ikke sige, at bestyrelser tiltager sig mere magt i forhold til at bestemme strategien. Men de er generelt mere involverede og engagerede i at sætte retningen – hvilket vel ligger i naturlig forlængelse af det øgede ansvar. I dag ligger det i kravene til bestyrelserne, at de skal have styr på governance, risikostyring, finansiel og operationel rapportering, revision, performance management, successionsplanlægning, investeringsbeslutninger og meget mere. Det er især krav som disse, og til compliance i øvrigt, der fylder i bestyrelsesarbejdet og tager meget tid. Og lagt oveni den øgede indsats i forhold til strategiarbejdet har vi sammenlagt set behov for at udvide tiden til bestyrelsesarbejde – hvilket også er sket de fleste steder.”

Mere professionelle bestyrelser

Generelt ser Henrik Poulsen de senere år en udvikling i relationerne mellem bestyrelser og direktioner samt mellem generalforsamlinger og bestyrelser, som har fulgt en stigende ambitionskurve. Og den udvikling, mener han, vil fortsætte.

”Vi har allerede fået meget professionelle bestyrelser. Ikke mindst i kraft af mere professionelle formænd. De er blevet mere progressive og ambitiøse og lader sig inspirere af mere aktive ejerskabsformer og måder at drive en virksomhed på. Jeg tror, at vi fremover kommer til at se en yderligere professionalisering af formandsinstitutionen. For eksempel ved at få sat næstformandsrollen endnu mere i spil og få et decideret formandskab. Det kan blive aktuelt, når formandsrollen rummer så stor en arbejdsbyrde og så stort et ansvar, at han eller hun får behov for en sparringspartner på bestyrelsesplan og én at dele byrden med,” siger DONG Energy-direktøren.

Selv er han klar til at tage springet, den dag den rigtige mulighed byder sig:

”For det første skal jeg have tid. Det vil sige, at det ikke skal være samtidig med, at jeg har et CEO job. Men skulle jeg en dag få tilbudt en formandspost, vil jeg tage den – hvis det er den rigtige virksomhed og noget, jeg brænder for. Men man skal gøre op med sig selv, at det i dag er så tidskrævende, at man skal tænke sig godt om.”

At kravene til bestyrelsesarbejde er øget markant de senere år, både i forhold til tid og ansvar, har sine årsager. Én sag er, mener Henrik Poulsen, at finanskrisen har skærpet alle sanser som følge af ”spektakulære sammenbrud, hvor man har spurgt sig selv, hvor bestyrelsen og ledelsen af virksomheden var henne”. Desuden er projektørlyset blevet skarpere, i og med at erhvervsstof fylder mere i medierne og i stigende grad er fikseret på personer. Hertil kommer, at lovgiverne kommer med stadig flere regler, som bestyrelser skal leve op til, og samtidig pålægger dem et større ansvar. Og den sidste faktor ser Henrik Poulsen i det aktive ejerskab:

”Kapitalfonde har nok været kontroversielle størrelser, men deres måde at udøve aktivt ejerskab og skabe aktive bestyrelser på har sat sine spor. Og det samme gælder i realiteten pensionsfonde, familieejerskaber og statsejerskaber. Alle ejere er blevet langt mere bevidste om, at de er nødt til at være ekstra aktive for ikke at blive kørt ned bagfra af en udvikling, de ikke lige havde set komme, eller fordi de ikke havde en tilstrækkelig kompetent bestyrelse. Og det har alt sammen været med til at hæve overliggeren og har spredt sig som ringe i vandet.”

Med andre ord har vi i Danmark set en positiv udvikling ske helt af sig selv med rod i aktivt ejerskab. Og at bede en generalforsamling gå mere i detaljer med virksomhedens drift, sådan som EU foreslår det, ser Henrik Poulsen ikke behov for, og han mener heller ikke, at generalforsamlingen er gearet til det:

”Aktivt ejerskab er en god ting. Men det er vigtigt at holde fast i, at aktionærerne udøver det aktive ejerskab ved at vælge en bestyrelse, som de tør betro forvaltningen af deres aktiver. For det kan en bredt sammensat aktionærgruppe ikke selv styre. Man skal passe på ikke at delegere så meget magt til aktionærerne, at de har svært ved at forvalte deres mandat, fordi de ikke er sat op til at gøre det. Generalforsamlingen er for uhomogen og for usmidig en konstruktion til at kunne forholde sig til de strategiske og operationelle spørgsmål vedrørende virksomheden. Den har brug for nogen, der kan agere på dens vegne. Og når den har foretaget det valg, bør den respektere, at den har givet et strategisk mandat til den bestyrelse – ligesom en bestyrelse må give et operationelt mandat til ledelsen.”

Forslaget fra EU-Kommissionen om nye regler for børsnoterede selskaber, der vil give aktionærerne større indflydelse på virksomhedens ledelse, afventer endnu sin skæbne. I mellemtiden ser Henrik Poulsen generelt ikke en for stor ekstern indblanding i selskabsforhold.

”Som lovgiver og regulator må man nøje forholde sig til, om det marginale tiltag skaber en værdi, der overstiger den administrative byrde. Og her har vi set tiltag, hvor den ligning ikke er gået op. Men jeg har fuld forståelse for, at virksomheders betydning for et samfund er så stor, at der er behov for kontrol, gennemsigtighed, styring osv. Til gengæld er det vigtigt, at rollefordelingen er klokkeklar. Vi har en velfungerende form for selskabsledelse herhjemme. Og niveaudelingen i den skal ikke mudres til. Det kan den ikke holde til.”

Supplerende kompetencer

En altafgørende forudsætning for, at den danske model kan bibeholdes, og bestyrelserne kan leve op til deres øgede ansvar, er, at disse har den rette sammensætning, og at miljøet er godt. Det lyder indlysende, men er lettere sagt end gjort, mener DONG Energys topchef.

”Det er klart, at enhver virksomhed har en særegen dynamik og nogle særlige muligheder og udfordringer i sit marked. Og bestyrelsen skal være sat sammen, så den kan favne det hele, ligesom den skal faciliteres af formanden på en måde, hvor han eller hun formår at sætte alle kompetencer i spil. Igen er det nemt nok at sige og sværere at praktisere. Men formanden skal være en meget dygtig spilfordeler, som sikrer, at de mange nøje udvalgte kompetencer kommer til deres ret, og at der internt i bestyrelsen opstår en høj grad af tillid til hinanden, så diskussionerne kan foregå åbent, ærligt og med det fornødne bid i asfalten. Det sidste forstået på den måde, at hvis der er behov for svære diskussioner, duer det ikke, at nogen holder igen eller holder sig tilbage. Så den gode bestyrelse er sammensat af de rigtige kompetencer og fungerer i et tillidsbaseret miljø. Det er store krav at stille til en formand. For det indebærer, at han eller hun ikke alene ser på de faglige kundskaber, men også vurderer de menneskelige og personlige kvalifikationer. Kun på den måde bliver det samlede billede fint.”

I valget af personer til at sidde rundt om bestyrelsesbordet ser Henrik Poulsen en øget interesse for diversitet i sammensætningen, som på enkelte områder har flyttet meget de senere år:

”Styrken ved diversitet er, at du får forskellige perspektiver på en given problemstilling. Og det er vigtigt i en bestyrelse for at kunne træffe de rette beslutninger. Men diversitet er mange ting – både køn, nationalitet, etnisk baggrund, alder, uddannelse osv. Men det er også vigtigt at sige, at man i diversitetens hellige navn ikke må sænke overliggeren for det enkelte medlems evner og relevans for bestyrelsen. Og når man på den måde både har sagt A og B, har man også erkendt, at der skal knofedt til for at skabe den helt rigtige blanding. Da er det ikke længere tilstrækkeligt at se sig rundt i sit lokale miljø og pege på de nærmeste, men i stedet nødvendigt at løfte hovedet, åbne hele talentpuljen op og source globalt. Lige netop her har meget flyttet sig inden for de sidste fem år. Mange bestyrelser består i dag af talent fra hele verden. Og på den måde følger rekrutteringen til bestyrelser nogle andre ambitioner og logikker end tidligere. Og igen – fordrer endnu mere hårdt arbejde. Til gengæld kan den helt rigtige sammensætning af mennesker i en bestyrelse virkelig få ting til at ske og vil altid være et stort plus for et selskab – også på bundlinjen.”

Del på:

Kontakt PwC for at høre mere om, hvordan vi sammen kan udvikle dit bestyrelsesarbejde

Tlf: 3945 3945
E-mail

  • En velfungerende akse mellem formand og CEO er med til at facilitere den nødvendige, smidige governance-struktur.
  • Bestyrelsesformænd er blevet mere progressive og ambitiøse og lader sig inspirere af nye ejerskabsformer.
  • Som lovgiver og regulator må man nøje forholde sig til, om det marginale tiltag skaber en værdi, der overstiger den administrative byrde.

Helt basalt handler det jo om at sikre, at der ingen overraskelser opstår – hverken for bestyrelse eller ledelse.Henrik Poulsen

Henrik Poulsen

  • CEO i DONG Energy siden 2012
  • CEO i TDC 2008-2012
  • Næstformand i Danfoss
  • Bestyrelsesmedlem i ISS og formand for revisionskomiteen
  • Uddannelse: Cand.merc. i finansiering

DONG Energy

DONG Energy er en af Nordeuropas førende energikoncerner og har hovedsæde i Danmark. Omkring 6.500 ansatte opfører og driver havmølleparker, producerer el og varme fra kraftvarmeværker og leverer energi til privat- og erhvervskunder hver dag.

Aktivt ejerskab er en god ting. Men det er vigtigt at holde fast i, at aktionærerne udøver det aktive ejerskab ved at vælge en bestyrelse, som de tør betro forvaltningen af deres aktiver. For det kan en bredt sammensat aktionærgruppe ikke selv styre.Henrik Poulsen

Henrik Poulsen om:

emner i bestyrelseslokalet:

Kerneagendaen er og vil fortsat være den strategiske retning, den finansielle performance, den ikke-finansielle performance, markedsudvikling, risikostyring, successionsplanlægning osv. Men løbende kommer der nye emner til, der fylder mere – for eksempel er cybersikkerhed et reelt emne og ikke bare et modebegreb. Og sociale medier begynder også at antage et omfang, hvor du er nødt til at vide, hvad det betyder for virksomheden.

kompetencer i bestyrelsen:

Rekrutteringen til bestyrelser følger nogle andre ambitioner og logikker end tidligere. Og fordrer endnu mere hårdt arbejde. Til gengæld kan den helt rigtige sammensætning af mennesker i en bestyrelse virkelig få ting til at ske – og vil altid være et stort plus for et selskab – også på bundlinjen.

bestyrelsesformandens rolle:

Bestyrelsesformændene er blevet mere progressive og ambitiøse og lader sig inspirere af mere aktive ejerskabsformer og måder at drive en virksomhed på. Jeg tror, at vi fremover kommer til at se en yderligere professionalisering af formandsinstitutionen. For eksempel ved at få sat næstformandsrollen endnu mere i spil og få et decideret formandskab.

hvem tegner virksomheden udadtil:

Formanden skal på banen, når der er et emne, som kun han eller hun kan udtale sig om. For eksempel om skift af CEO, ændringer i bestyrelsen eller markante strategiske meldinger. Alle andre emner bør direktionen og koncernledelsen udtale sig om. Det er den arbejdsdeling, der giver mest mening. Og jeg kan ikke forestille mig, hvad der skulle kunne ændre på det.

nye regler og love:

Jeg har fuld forståelse for, at virksomheders betydning for et samfund er så stor, at der er behov for kontrol, gennemsigtighed, styring osv. Til gengæld er det vigtigt, at rollefordelingen er klokkeklar. Vi har en velfungerende form for selskabsledelse herhjemme. Og niveaudelingen i den skal ikke mudres til. Det kan den ikke holde til.