Talentmassen vil ændre verden

Tiltrækning og udvikling af de rigtige talenter på alle niveauer spiller en afgørende rolle for fremtidens Danfoss, fortæller HR-direktør Anne Wilkinson, der taler om et holistisk syn på rekruttering, hvor effektiv kommunikation af visionen kombineres med fokus på nyuddannede og en talentfokuseret organisation.

Et job i Danfoss handler om langt mere end god løn, inspirerende arbejdsopgaver og mulighed for at udnytte sit personlige potentiale. Det handler om at være en del af noget større. En bevægelse mod bedre levevilkår, bedre klima og en sund jordklode under kommende generationers fødder. Det indtryk står fasttømret i bevidstheden efter blot få minutter i selskab med den verdensomspændende sønderjyske familievirksomhed på internettet. Her fortæller sociale medier som LinkedIn, YouTube, Facebook og ikke mindst kinesiske Weibo alle samme historie: Danfoss er i fuld gang med at skabe fremtiden, og har du talentet, skal du da være med – selvfølgelig til en god løn, med inspirerende opgaver og den optimale udnyttelse af dit personlige potentiale som en prioriteret strategisk ledelsesopgave. Men med værdierne i centrum.

”Tiltrækning, udvikling og fastholdelse af de rigtige mennesker er uden tvivl et af de vigtigste konkurrenceparametre, både i dagens verden og i endnu højere grad i fremtiden, ikke mindst i forhold til det teknisk-videnskabelige område. Derfor er det også en udfordring, som kræver et holistisk syn på organisationen,” siger Anne Wilkinson, Senior Vice President, Human Ressources, Danfoss.

Det betyder blandt andet – helt i tråd med den vision, der gennemsyrer kommunikationen i Danfoss både internt og eksternt – at rekruttering og talentpleje starter med og bygger videre på det, amerikanske Anne Wilkinson betegner som ’drive’.

”Vi er en virksomhed med nogle meget stærke målsætninger, der i høj grad kendetegner både de overordnede visioner og de enkelte medarbejdere. I forhold til rekruttering og fra et employerbrand-perspektiv handler det i høj grad om at få kommunikeret de værdier rigtigt, noget, som vi siden sidste år har været i fuld gang med at udfolde på helt nye måder med markant brug af eksempelvis sociale medier,” siger hun og fortsætter:

”Derudover arbejder vi målrettet med at identificere og understøtte talentmassen, både internt og uden for virksomheden, og både på de områder og de markeder, vi er i, og de steder, hvor vi er på vej.”

Kamp om gode chefer

Anne Wilkinson fremhæver tre områder, hvor der i dag er særlig kamp om talenterne. Ud over de åbenlyst afgørende specialiserede ingeniører drejer det sig om dygtige sælgere og kompetente globale ledere. Samtidig understreger hun, at Danfoss har stor succes med intern rekruttering, hvor det de seneste år er lykkedes at besætte mere end 70 procent af alle lederstillinger med talenter fra egne rækker.

”Når for eksempel en stilling som divisionsdirektør af en eller anden grund bliver ledig eller opstår, så skal vi have mindst ét godt bud på en kandidat, der kan træde ind i den stilling. Det er vi i høj grad lykkedes med,” siger Anne Wilkinson.

Fra studie til direktionsgang

Effektiv talentudvikling forudsætter, at organisationen besidder et lag af dygtige unge medarbejdere, og her er Danfoss netop kendt for rekruttering af talentfulde unge direkte efter deres universitetsuddannelse. Blandt andet gennem det såkaldte ’Danfoss Postgraduate Programme’, der i forskellige former siden 1974 har fungeret som effektiv kobling mellem virksomheden og højtuddannede kandidater. Programmet startede som et rent dansk rotationsprogram for nyuddannede ingeniører, men har siden udviklet sig til et globalt uddannelsesprogram med kandidater inden for alle vigtige kompetenceområder fra forskning og udvikling over økonomi til salg, marketing og HR.

Anne Wilkinson fortæller, at programmet i skrivende stund omfatter cirka 40 kandidater med en universitetsgrad fra lande som Polen, Rusland, Indien, Kina, Brasilien, Mexico, USA og Danmark.

”Postgraduate-programmet giver mulighed for at stifte bekendtskab med flere forskellige dele af virksomheden i form af et skræddersyet forløb, hvor den enkelte både arbejder i sit hjemland og i udlandet. Samtidig får vi mulighed for at lære den enkelte kandidats styrker at kende,” siger hun.

På den måde skaber programmet resultater, både for den enkelte medarbejder og for Danfoss som koncern, og at det virker efter hensigten, findes der belæg for i den nuværende topledelse. CFO Jesper V. Christensen startede i Danfoss tilbage i 1993 netop sin karriere i Postgraduate-programmet, hvorefter han støt og målrettet steg i graderne.

Global talentkultur

Ud over at være et effektivt rekrutteringsværktøj fremhæver Anne Wilkinson Postgraduate-programmet som medvirkende til at skabe det rigtige mindset i forhold til talentudvikling.

Hun taler således om at skabe en kultur, hvor det at arbejde og opbygge erfaringer i flere forskellige dele af virksomheden er et plus, og hvor talentudvikling går hånd i hånd med medarbejdernes egne karriereplaner.

”På den måde skabes der rum for udvikling og fremdrift til gavn for begge parter, mens der sideløbende skabes unik mulighed for at udpege og følge de talenter, som det giver mening at satse på i de enkelte regioner, men ud fra et samlet Danfoss Group-perspektiv,” siger hun.

Anne Wilkinson understreger, at HR-strategien indgår som en del af fundamentet i koncernens overordnede fokus på at skabe fornyet vækst oven på den omfattende effektiviserings- og produktivitetsproces, der fulgte efter finanskrisen i 2008. Og ifølge HR-direktøren er både produkter og organisation i dag velforberedte til et 2015 med fremgang.

”Vi har ramt en form, hvor vi nu har det basale på plads i forhold til at optimere og understøtte den enkeltes præstationer, og vi får virkelig god feedback, når vi måler på tilfredshed og forståelse af egen rolle i organisationen,” siger hun.

Den indledende succes betyder dog langtfra, at arbejdet er slut. Tværtimod er der tale om en løbende proces, hvor rollefordelingen hele tiden skal revurderes – både i de enkelte afdelinger og divisioner og i et globalt perspektiv.

Dybere i organisationen

”Vi er efterhånden og i al beskedenhed blevet rigtig dygtige til det her på ledelsesniveau. En af opgaverne i 2015 bliver at bringe det strategiske talentfokus hele vejen ned gennem organisationen,” siger Anne Wilkinson og fremhæver herunder arbejdet med at sætte de enkelte ledere i stand til at spotte og udvikle talent i deres specifikke organisation:

”Dette kombineret med rammer for en global værdibaseret organisation, der får alle til at trække i samme retning.”

Danfoss er i dag til stede med produktion i 17 lande, kontorer i 59 og produkter i mere end 100. Derfor er muligheden for at rejse, og dermed opbygge og sprede viden og erfaring på tværs af organisationen, en både oplagt og nødvendig del af HR-arbejdet i Danfoss. Samtidig er det, ifølge Anne Wilkinson, et element, der i stigende grad efterspørges af fremtidens talenter:

”Muligheden for selv at have indflydelse på sin karriere og planlægningen af den fylder mere og mere, og her forsøger vi at tilbyde fleksible og individuelt tilpassede muligheder.”

Anne Wilkinson fortæller, at Danfoss på HR-fronten, ud over løbende reviews og udviklingssamtaler, konkret arbejder med forskellige resultatorienterede belønningsordninger. Og det kan være afgørende, understreger Anne Wilkinson. Men det er ikke dét afgørende. Og slet ikke, når det kommer til at sikre fremtidens talentpulje.

”Løn og belønning af resultater er en meget vigtig del af incitamentet, ligesom muligheden for at avancere er det. Men det kan langtfra stå alene, og det afgørende for os er, at vi tiltrækker mennesker med det rigtige drive og et reelt ønske om at være med til at gøre en forskel,” siger hun.

Del på:

Kontakt Jesper Runge, partner i PwC, for at høre mere om, hvordan din virksomhed kan udvikle effektive talent management-programmer

Tlf: 3945 3384
E-mail

“Engineering Tomorrow”

  • Kampen om fremtidens talenter er et afgørende konkurrenceparameter.
  • Talentudvikling går hånd i hånd med de ansattes karriereplaner.
  • Bonus-løn kombineres med fokus på kommunikation af værdier.

Talent management
– fra PwC’s Global CEO Survey 2015

70% af de danske topledere vil samarbejde med regeringen om at skabe en dygtig og omstillingsparat arbejdsstyrke. På verdensplan er tallet 44%.

58% af de danske CEO’er forventer at øge antallet af medarbejdere over de kommende 12 måneder. Globalt er tallet 50%.

68% af de danske CEO’er vurderer det som en af regeringens tre vigtigste opgaver at skabe en dygtig og omstillingsparat arbejdsstyrke. Globalt er tallet 60%.

83% af de danske topledere har en strategi for at fremme mangfoldighed og rummelighed i jagten på nye talenter. Globalt er tallet 64%.

Sådan arbejder Danfoss med talenter

Branding

I løbet af 2014 igangsatte Danfoss en større brandingstrategi, der under sloganet ’Engineering Tomorrow’ dybest set er en hyldest til fremskridtet, ingeniørkunsten og muligheden for en bedre verden. Kampagnen er primært kunderettet, men visionen og tankegangen gennemsyrer kulturen i koncernen og spiller en aktiv rolle i rekrutteringen, ikke mindst via sociale medier.

De bedste studerende

Danfoss Postgraduate Programme ’fanger’ virksomhedens talenter allerede på deres vej ud på arbejdsmarkedet. Det internationale program er målrettet kandidater med eftertragtede uddannelser og giver unik mulighed for at kickstarte en international karriere.

Muligheder og belønning

Danfoss evaluerer løbende medarbejdere i form af udviklingssamtaler, der sikrer, at alle er placeret, hvor de dels ønsker at være, dels gavner organisationen mest muligt. Herunder understøttes ønsker om nye udfordringer i videst muligt omfang, både arbejdsmæssigt og privat. Dertil kommer belønning af resultater i form af bonus.

Muligheden for selv at have indflydelse på sin karriere og planlægningen af den fylder mere og mere…Anne Wilkinson
Senior Vice President, HR, Danfoss

Danfoss

Med en omsætning på 33,6 milliarder kroner (2013) og cirka 23.000 ansatte i 59 lande er Danfoss en af verdens førende leverandører af teknologi til fødevareproduktion, infrastruktur og energi- og klimaløsninger.

Koncernen er opdelt i to primære forretningsområder: Climate & Energy og Power Solutions.

Efter finanskrisen har Danfoss gennemført en skrap effektiviseringsproces, der samtidig har gødet jorden for fornyet vækst. Denne skal løftes af visionen om løsninger, der skaber en bedre fremtid – ’Engineering Tomorrow’. Herunder tiltrækning og udvikling af de nødvendige talenter.