Store ambitioner kræver prioritering

Et enklere, hurtigere og endnu dybere kundefokuseret Grundfos er målet for CEO Mads Nipper, der sammen med den øvrige ledelse har udskiftet pumpekoncernens vilde vækstdrøm med fokuseret udvikling, baseret på koncernens ”tidløse strategiske fundament”. Han understreger, at vækstambitionen for verdens største pumpeproducent stadig lever – men den er markant modereret og ikke mindst prioriteret.

Poul Due Jensens Vej i udkanten af Bjerringbro, lige midt i Jylland, er et sted, hvorfra revolutionerende produkter og vækstdrømme naturligt udgår. Et sted, hvor tusindvis af mennesker dagligt kæmper for at udfolde den ambition, der med Grundfos blev grundlagt her for 70 år siden. Et værdibaseret ønske om at udvikle produkter, der gør en forskel for energiforbrug og vandforsyning i Danmark, Europa og hele verden, men også en ambition, der siden kriseåret i 2009 er blevet kontinuerligt udfordret af faldende indtjening og en virkelighed, der de seneste fire år er løbet fra den tidligere strategi, hvor tocifrede årlige vækstmål tegnede fremtidsvisionen.

”Der har været en fast tro på, at det kunne lade sig gøre at accelerere væksten på en række områder. Det var ædelt og stolt og på mange måder i tråd med den ’utrættelige ambition’, der er en af vores virksomhedsværdier, men virkeligheden har det med at ændre sig, og det har vist sig, at målene var urealistiske,” siger Mads Nipper, der i begyndelsen af 2014 – på toppen af en imponerende karriere i ligeledes familieejede LEGO – fik tilbudt chefstolen og udfordringen i Grundfos.

Han tog den til sig, og i løbet af 2014 satte han et nyt hold af fem direktører, der siden har knoklet for at løse den aktuelle udfordring med faldende indtjening som følge af den faretruende ”overgearing” af produktion og organisation, der fulgte vækstdrømmen.

En udfordring, som har krævet akut handling – heriblandt den smertelige proces globalt at skære 800 stillinger, resulterende i 400 direkte afskedigelser – men også en udfordring, som skal løses med det lange lys tændt:

”Grundfos er en fantastisk organisation med en stolt historie og nogle værdier, der går igen hele vejen igennem virksomheden. Det ligger mig utrolig nært at skabe et grundlag for langsigtet værdi, ikke kun for ejerne, men for alle interessenter,” siger Mads Nipper og understreger, hvordan han opfatter sin rolle i spidsen for den verdensomspændende virksomhed:

”Hvis jeg havde fået til opgave at maksimere afkastet på tre år mod en høj tocifret bonus, så havde jeg takket nej,” siger han og fortsætter:

”Det er klart, at det finansielle er grundlaget for, at vi kan agere, overleve og vækste uafhængigt af banker og aktiemarkeder som den fondsdrevne og langsigtet tænkende virksomhed, vi er. Og i den henseende er vi blevet gradvist ringere til at tjene penge fire år i træk. Det er selvfølgelig også den akutte hovedårsag til, at jeg sidder her i dag, men jeg er ikke ansat som professionel oprydder. Profitten skal forbedres, men det skal gøres med fuld loyalitet over for værdierne,” lyder det.

Den prioriterede ambition

Den opgave, 49-årige Mads Nipper sammen med den øvrige direktion påtog sig, i hvert fald første del af den, lader sig således relativt nemt beskrive: Kort sagt, tjen flere penge. Men løsningen kræver flere ord, for hvordan lægges fremtidens vinderstrategi i den familieejede virksomhed, der siden 1945 – vel at mærke uden nogensinde at give tab – har udviklet sig til verdens største virksomhed i sin branche?

”Helt kort står vi i en situation, hvor vi skal være slankere og hurtigere for at kunne blive ved med at konkurrere. Samtidig handler det om at blive skarpere på at identificere de markeder og områder, hvor vi rent faktisk kan accelerere væksten, og endelig skal vi finde tilbage til nogle af de helt oprindelige værdier i form af evnen til at sætte sig i kundens sted, som naturligt ligger i Grundfos, og genimplementere dem i kulturen,” siger Mads Nipper og løfter sløret for den markant modererede vækstambition, der skal fremtidssikre virksomheden.

”Der har tidligere ligget en række dokumenter, hvor det mest kendte nok er det såkaldte Innovation Intent. Det er ophørt med at eksistere. I stedet består vores strategi nu af en række nemt identificerbare komponenter, der udgør det, jeg kalder en saneret eller forenklet version af vores tidløse strategiske fundament. Dette kombineret med en differentieret tilgang med prioritering af produkter og segmentering af markeder,” siger han og fastslår:

”Vi vil stadig hele verden, men vi er nødt til at spise elefanten i bidder, startende med de bidder, der giver mest mening.”

Halveret vækstmål

I dag arbejder Grundfos med en vækstambition på seks procent årligt som gennemsnit over en femårig periode. Næsten en halvering af den tidligere ledelses vision, men fortsat yderst ambitiøst, understreger Mads Nipper.

”Jeg elsker den ambition, der er en del af at være Grundfos. Men vi skal passe meget på, at det ikke går ud over eksekveringskraften, og dér har vi været sårbare,” siger han.

Første skridt i strategiarbejdet har været at dele verden op med segmentering af lande efter vækstmuligheder og profitpotentiale. Hertil et fornyet fokus på enkle og klare beslutningsprocesser.

”Vi har haft en tendens til at være lidt for komplekse og tunge, og derfor er det en højt prioriteret opgave at skabe en organisation, hvor det står helt klart, hvem der træffer hvilke beslutninger hvornår,” siger Mads Nipper.

Innovation i vektorer

Med en omsætning i 2013 på 23,3 milliarder kroner sidder Grundfos i dag på cirka halvdelen af det globale marked for cirkulationspumper, som blandt andet bruges til varme og aircondition, og knap 11 procent af det samlede globale pumpemarked. Og ifølge Mads Nipper står den altså på gennemsnitlig vækst i årene frem på cirka seks procent. Det betyder, at der fortsat skal erobres markedsandele, udvikles nye produkter og skabes nye lukrative forretningsområder. Samtidig understreger topchefen vigtigheden af en fokuseret strategi. En høj grad af innovation skal stadig være grundlaget, men balancen mellem opfinderånd og forretning skal styres benhårdt, forklarer Mads Nipper, der udpeger områder som digitalisering og samspillet mellem forskelligartede teknologier som områder, der får betydning for produktudviklingen i Grundfos. Men, siger han:

”Grundfos skal ikke være en Google-inspireret tech-virksomhed, for der vil vi simpelthen blive kørt over. Vi skal i stedet holde fast i kernekompetencerne og udvikle de bedste produkter på den baggrund. Det handler ledelsesmæssigt om at udstikke innovationsvektorer i form af nogle helt klare retninger, som vores innovationsteams arbejder i.”

Dertil kommer, forklarer han, hele vand-agendaen, som lige nu ikke repræsenterer den store profit for Grundfos, men som ifølge topchefen – baseret helt banalt på, at mængden af vand i verden er konstant, og antallet af mennesker på kloden stiger – vil få afgørende global betydning for kloden såvel som for dens pumpeproducenter. Også her handler det dog om at fastholde fokus.

”Fremtiden for Grundfos vil også om 10 år være intelligente pumpesystemer. Det er og bliver vores kerneforretning. Men jeg siger bevidst systemer, for fremtiden er langt fra kun enkeltkomponenter, og vi skal konstant blive bedre til at udvikle mere og mere komplekse og intelligente løsninger, der løser de udfordringer, kunderne står overfor,” siger han og erkender, at det er en opgave, der skal løses i et marked, præget af hård global konkurrence.

Truslen fra Kina

Konkurrencen kommer dels fra store spillere på det europæiske og amerikanske marked som tyske Wilo og KSB eller amerikanske Xylem og Pentair. Dels fra hurtigt voksende kinesiske og indiske virksomheder, som bryder med grundprincippet om, at kun globaliserede konkurrenter udgør en trussel.

”Virksomheder som Nangfang og Xinhu i Kina er væsentlige konkurrenter, ligesom indiske Kirloskar er markedsleder i Indien. Det er virksomheder, som jo har et gigantisk hjemmemarked, hvilket har givet dem mulighed for at opnå kritisk masse uden at skulle internationalisere,” forklarer Mads Nipper og understreger, at modsvaret fra en virksomhed som Grundfos er nødt til at ligge dels i stærk innovation og udvikling af bedre produkter, dels i en insisteren på at konkurrere på netop disse parametre.

”Vi stikker os ingen blår i øjnene i forhold til at tro, at vi kan forhindre disse virksomheder i at vokse op og blive stærke, men vi kan sikre os, at vi gør vores position i markedet fuldstændig klar, og det er som førende i forhold til det, man kan kalde et premium-marked,” siger Mads Nipper.

Han erkender samtidig, at det kan betyde, at en del af det mere prisorienterede marked vil gå til produkter uden den karakteristiske Grundfos-vandskrue på siden.

”Risikoen er, at vi siger farvel til en del af markedspotentialet i Kina og flere andre lande, men jeg tror fuldt og fast på, at noget af det vigtigste i enhver given koncernledelse også er at have modet til at sige nej, når det er nødvendigt,” lyder det.

Fem fokusområder

Som en helt afgørende del af strategiarbejdet i Grundfos fremhæver Mads Nipper identifikationen af de parametre, der skal måles på. Gennem det seneste år har ledelsen således arbejdet med identifikation af KPI’er, som ud over top- og bundlinje vidner om den værdibaserede og kundefokuserede tilgang. Succesen – og i øvrigt også en betragtelig del af topchefens personlige bonusmål – afhænger af parametre som markedsandele, kundeloyalitet og medarbejdertrivsel. Områder, der beskrives som kerneværdier i Grundfos, og som en række fokusområder skal hjælpe organisationen med at genfinde.

Mads Nipper udpeger særligt fem hovedpunkter i den strategi, der skal bringe Grundfos tilbage på sporet og ind i fremtiden:

  1. Det finansielle fundament i form af en hurtigere og mere beslutningskraftig organisation med vækstmål, der er både realistiske og ambitiøse.
  2. Produkter, som er udviklet med kunden i en central hovedrolle.
  3. End-to-end supply chain, der gør Grundfos til ”verdens bedste til at levere produkter til kunderne”.
  4. Fornyet og forstærket fokus på servicedelen af forretningen.
  5. En styrkelse af de grundlæggende værdier i kulturen og adfærden.

Disse fem elementer afhænger ifølge topchefen fuldstændig af hinanden. Det finansielle fundament skaber mulighed for at drive forretningen og skal være på plads. Herefter kommer produkterne og forsyningskæden, der driver værdiskabelsen for kunderne. Herunder fornyet fokus på servicekontrakter, som i dag udgør cirka syv procent af omsætningen. Det tal skal op i nærheden af 15, siger Mads Nipper. Og endelig den åbne og kundefokuserede kultur og adfærd, som skal være det, der binder det hele sammen, og får det til at lykkes.

”Poul Due Jensen var jo om nogen kundernes mand, og som flere erfarne medarbejdere har sagt til mig, så er det her noget, vi ved, vi kan. Vi har bare glemt det, mens hverdagen rasede. Nu er vi på vej tilbage til de kerneværdier med en ambition om – ikke at redde verden, men – at give vores bidrag til en bedre verden i form af teknologier og produkter, der skaber reel forskel,” siger Mads Nipper og fortsætter:

”Og så vil vi gerne gøre det på en måde, så vi tjener penge nok til, at vi også kan gøre det de næste 70 år.”

Del på:

Kontakt Torsten Moe, partner i PwC, for at høre mere om, hvordan vi sammen kan udvikle din virksomheds strategi

Tlf: 3945 9595
E-mail

Ambitiøs realisme

  • En kraftig sanering af visionen bringer Grundfos tilbage til kerneværdierne.
  • Innovation i nøje udvalgte vektorer skal sikre verdens bedste produkter.
  • End-to-end supply chain med stærkt kundefokus.

Vækst og strategi
– fra PwC’s Global CEO Survey 2015

35% af de danske CEO’er forventer en stigning i den globale vækst i løbet af de kommende 12 måneder. Sidste år var det 56%, som forventede stigende global vækst.

95% af de danske CEO’er forventer vækst i deres egen virksomhed i løbet af de kommende tre år. Sidste år var tallet 91%.

33% af de danske CEO’er peger på USA som et af de vigtigste markeder foruden det hjemlige. 25% peger på Kina og Sverige.

63% af de danske CEO’er frygter, at overregulering vil få en negativ indflydelse på virksomhedens vækstmuligheder. På globalt plan er tallet 78%.

Vi har haft en tendens til at være lidt for komplekse og tunge, og derfor er det en højt prioriteret opgave at skabe en organisation, hvor det står helt klart, hvem der træffer hvilke beslutninger hvornår.Mads Nipper
CEO, Grundfos

Grundfos modererer væksten

Med CEO Mads Nipper i spidsen har direktionen i Grundfos valgt at skrinlægge den tidligere ledelses meget store vækstambition. Målet var tidligere at vokse 10 procent om året frem mod 2015, hvor virksomheden skulle have 75.000 ansatte.

Dette viste sig ikke at være muligt, og gearingen til den markante vækst gik ud over indtjeningen, som er faldet gennem fire år.

Den negative udvikling kulminerede i 2014 med beslutningen om at nedlægge 800 stillinger. Halvdelen af disse i form af afskedigelser, hvoraf 130 danske medarbejdere mistede deres job.

6% årlig vækst over fem år

Topledelsen i Grundfos arbejder nu efter en stærkt modereret vækststrategi med en målsætning om cirka 6 procent årlig vækst gennemsnitligt i en femårig periode.

Hertil kommer fokus på forenkling af processer og beslutningsgange i organisationen.

Fremtidens Grundfos skal være markant mere kundefokuseret i både udviklingen af produkter og systemer og i form af strategisk fokus på ”end-to-end supply chain”. Derudover fremhæves servicedelen som et område, der får øget fokus i fremtiden.

… vi skal konstant blive bedre til at udvikle mere og mere komplekse og intelligente løsninger, der løser de udfordringer, kunderne står overfor.Mads Nipper
CEO, Grundfos

Grundfos

Grundfos blev etableret for 70 år siden i 1945 af ingeniør Poul Due Jensen i midtjyske Bjerringbro, der fortsat huser en stor del af produktionen samt forskning, udvikling og administration.

Virksomheden ejes (88 procent) af Poul Due Jensens Fond, der er kontrolleret af stifterens familie.

Grundfos er i dag verdens førende pumpeproducent med en produktion på omkring 16 millioner pumper om året og cirka halvdelen af det globale marked for cirkulationspumper. Omsætningen var i 2013 på 23,3 milliarder kroner, mens driftsresultatet ramte 1,4 milliarder kroner. De seneste fire år har koncernen dog oplevet vigende indtjening, hvilket i 2014 førte til udskiftning af ledelsen i den fondsejede virksomhed og ansættelsen af Mads Nipper som administrerende direktør med opgaven at forbedre resultaterne med fuld loyalitet over for virksomhedens kerneværdier.