bag om
“kapitalfonde”

Mere end bare kloge penge

Samarbejdet mellem kapitalfonde og deres porteføljevirksomheder kan sammenlignes med at have en stærk ejerleder bag sig. Drivkraften er tålmodighed, enighed og beslutsomhed. Sådan lyder det fra administrerende direktør for EG, Leif Vestergaard, der har skabt en vækstsucces sammen med to forskellige kapitalfonde siden 2008.

Teknologivirksomheden EG er i rivende udvikling. Virksomheden blev overtaget af Nordic Capital i 2008 og blev i 2013 solgt videre til Axcel. EG har i perioden med kapitalfonde som ejere øget omsætningen med hele 700 millioner kroner til omkring 1,6 milliarder kroner og fordoblet overskuddet fra 78 millioner kroner til 161 millioner kroner. Noget af omsætningsvæksten stammer fra en ekstrem opkøbsstrategi, som EG har forfulgt siden 2008. Selv CEO Leif Vestergaard har svært ved at holde tal på opkøbene, men en hurtig research viser, at det løber op i 22 opkøb af mindre og mellemstore aktører på markedet for ERP-løsninger siden 2008.

“Det er nærmest blevet en spidskompetence for os at købe op. Vi har et team af ledere og partnere, der har været med til stort set samtlige opkøb,” siger CEO Leif Vestergaard, EG.

Stærke kompetencer i bestyrelsen

EG har været igennem stort set alle de grundlæggende ejerskabsformer, der findes. Etableret i 1977 af tre iværksættere og i en lang periode ejerledet. Overtaget af industriel ejer i form af IBM i 1993, børsnoteret og afnoteret igen i 2008. Og nu ejet af kapitalfond nummer to. Og Leif Vestergaard er ikke i tvivl om, at det nuværende type ejerskab har været det bedste og mest velfungerende for virksomheden.

“Man kan sammenligne et kapitalfondsejerskab med at have en stærk ejerleder siddende. Klart fokus på strategi og den langsigtede vækst kombineret med en stærk beslutningskraft. Med i købet får man så desuden nogle usædvanligt stærke kompetencer siddende i bestyrelsen,” siger Leif Vestergaard.

I bestyrelsen sidder nu blandt andre Klaus Holse, administrerende direktør for SimCorp, Jørgen Bardenfleth, som blandt andet i en årrække var øverste chef for Microsoft i Danmark, og Martin Lippert, tidligere direktør hos TDC og nu chef for norske Broadnet.

“Havde det ikke været for vores ejere, så havde vi aldrig kunnet tiltrække de kapaciteter til vores bestyrelse. Og det betyder, at vi sidder med en uvurderlig viden og erfaring, vi kan trække på i vores strategiske arbejde,” siger Leif Vestergaard.

Fortiden spøger

Han kender selvfølgelig til historier om de destruktive kapitalfonde, men genkender ikke selv billedet.

“Der er en fortid, der spøger her. Før finanskrisen kunne man sagtens fremhæve nogle eksempler på opkøb, hvor formålet var mere finansielt end så meget andet – hvor overskuddet til ejerne eksempelvis blev skabt gennem finansiel gearing. Sådan er det ikke i dag. Her skaber man reel værdi,” siger Leif Vestergaard.

EG er en teknologivirksomhed, der udvikler og implementerer brancheløsninger for kunder, der ønsker en produktiv forretning. Under finanskrisen var det typisk et spørgsmål om at nedbringe omkostninger, men i dag er det ofte også et spørgsmål om at udvide forretningen via eksempelvis onlinesalg.

Ingen vækst uden oprydning

På trods af den kraftige vækst og det store antal opkøb så har EG også skåret voldsomt i virksomhedens oprindelige aktiviteter, da kapitalfondene trådte til. I forlængelse af Nordic Capitals indtræden som ejer i 2009 blev strategien for selskabet strammet op med fokus på vækst, både gennem organisk vækst og opkøb samt en forbedret indtjening. Helt konkret skulle selskabet de næste fem år vokse fra cirka 1 milliard kroner i omsætning til 1,5 milliarder. Overskudsgraden skulle hæves fra cirka fem procent til ti procent. EG’s faste løbende aftaler skulle udgøre 40 procent af omsætningen mod 25 procent, og man skulle udvide aktiviteterne til flere lande. Men først og fremmest blev der fokuseret på, hvad der skabte værdi for kunderne.

“Vi ryddede op og fjernede halvdelen af vores ydelser og produkter fra hylderne. Noget blev lukket, og andet blev solgt fra. Eksempelvis udgjorde hardware 15-20 procent af forretningen, men vi tjente ingenting på det, så det er nu nedbragt til næsten ingenting,” siger Leif Vestergaard.

To år før planlagt var målene nået. I 2013 var det derfor tid at gøre status og ikke mindst sætte nye mål.

“Vi havde nået vores konkrete mål, og samtidig havde vi professionaliseret virksomheden ved blandt andet at omdanne EG fra et holdingselskab med en række datterselskaber til en samlet koncern. Vi har samlet de forskellige stabsfunktioner til en samlet enhed, hvor kompetenceniveauet er langt højere,” siger Leif Vestergaard.

I samme ombæring besluttede Nordic Capital, at det var naturligt at sælge EG til Axcel og sætte nye målsætninger for virksomheden. Strategien under Axcels ejerskab er med samme midler som hidtil at øge omsætningen til 2,3 milliarder kroner med en endnu bedre margin end i dag, og samtidig er der fokus på yderligere internationalisering.

Leif Vestergaard er ikke i tvivl om, at han og EG i samarbejde med Axcel nok skal nå deres mål. Og han er heller ikke i tvivl om, at ejerskabet er en væsentlig forklaring på, at de når det. Han fremhæver særligt tre fordele ved private equity: tålmodighed, enighed og beslutsomhed.

Tålmodighed i ejerkredsen

Med private equity som ejere sælges virksomheden ud fra den form, den har på salgstidspunktet. Man følger en plan, som sagtens kan betyde, at performance dykker på nogle nøgleområder i kortere eller længere perioder, så længe man holder planen, og alle er enige om, at det gavner virksomheden på langt sigt.

“Det positive ved private equity i forhold til børsnotering er, at private equity er en meget tålmodig ejer. Som børsnoteret virksomhed ser man tre måneder frem og på, hvordan man performer på nogle nøgletal i forhold til sidste år, og hvad man har lovet. På børsmarkederne er der ingen forståelse for, at det kan gå lidt op og ned i perioder, fordi man er nødt til at handle på nogle bestemte måder for at sikre den optimale langsigtede udvikling. Når man er ejet af private equity, så har alle en forståelse for, at man skal sælges på den sidste kamp,” siger Leif Vestergaard.

Enighed blandt aktionærerne

Som kapitalfond kan man basalt set tjene penge på tre måder: Man kan købe billigt og sælge dyrt. Det er meget svært, for sådan tænker alle. Så kan man tjene penge gennem finansiel gearing, hvilket i særdeleshed var populært op til finanskrisen. Det sidste er at tjene penge ved at skabe værdi i selskabet.

“Alle dem, der sidder i ledelsen, er også aktionærer. Det betyder, at vi har den samme dagsorden. Der er ikke noget politik. Vi har de samme interesser, vi fokuserer på det, der er vigtigt og det, der skaber værdi og det, der skaber det bedste resultat i forhold til den langsigtede strategi. I vores virksomhed er vi jo alle enige om, at selskabet skal peake rent værdimæssigt, når strategien er udført, og kapitalfonden skal sælge virksomheden. Derfor bliver alt overskud i virksomheden reinvesteret for at skabe mere værdi. Det, er alle enige om, er en god idé,” siger Leif Vestergaard.

Beslutsomhed når det gælder

Med private equity kan man handle på muligheder, der opstår, fordi det er meget entydigt, hvem der ejer virksomheden.

“Så hvis vi har en god idé, ved vi, at hvis den er god nok, og vi kan overbevise ejeren om det, så kan vi handle meget hurtigt. Det giver os en styrke og en vilje til at drive virksomheden frem. Tidligere, da vi var en del af en industriel ejer, vidste vi godt, at alle de idéer, vi fik, skulle vendes og drejes hele vejen op og ned gennem hierarkiet. Det satte en naturlig stopper for idéerne. Det er livet for kort til. Så kunne det bedre betale sig at gøre, som vi plejer, “ siger Leif Vestergaard.

Tidshorisonten er også en faktor. De fleste kapitalfonde arbejder med en tidshorisont på ejerskabet af porteføljeselskaber på omkring syv år.

“Der er et særligt drive, fordi man ikke har ubegrænset tid. Man ved, at man har et vist antal år til at vise resultater. Så når man har lagt planen og er enige om, at det er det, vi gør, så handler det om at få eksekveret. Man kan sammenligne det med at sammensætte et håndboldhold. Når en slutrunde er overstået, så sætter man det hold, der kan vinde guldet ved næste slutrunde,” siger Leif Vestergaard.

Del på:

Kontakt PwC’s partner og industrileder inden for private equity, Jan Hetland Møller

Tlf: 3945 3412
E-mail

  • En kapitalfond er som at have en stærk ejerleder bag sig – langsigtet og beslutsom.
  • Fondene giver adgang til meget stærke kompetencer.
  • Fondene sikrer en meget tæt dialog i dagligdagen.

Når man er ejet af private equity, så har alle en forståelse for, at man skal sælges på den sidste kamp.Leif Vestergaard
CEO, EG

En virksomhed i vækst

EG blev etableret i 1977 under navnet EDB Gruppen og er i dag en af Skandinaviens førende it-servicevirksomheder. I dag omsætter selskabet for mere end 1,6 milliarder kroner og har 1.450 ansatte fordelt på 25 kontorer i hele Skandinavien. Virksomheden leverer branchespecifikke it- og service-løsninger med særligt fokus på følgende brancher: Produktion, bygge og anlæg, detailhandel, engros og transport, offentlige virksomheder, professionelle servicefag og forsyning. EG designer løsninger til kunderne ud fra kendskab til branchen og dialog med kunden. Man er uafhængig af platforme og leverandører. Kompetencerne spænder fra Microsoft Dynamics AX, NAV, XAL, C5, ASPECT4 og SAP samt en lang række applikations- og infrastrukturpartnere.

Med kapitalfonde som drivmiddel

Siden 2008 har virksomheden været ejet af kapitalfonde. Fra 2008 til 2013 af Nordic Capital, og fra 2013 har Axcel været hovedaktionær. I den periode har EG haft et erklæret mål om at vokse både organisk og via opkøb, hvilket har ført til hele 22 opkøb af mindre virksomheder i branchen og en omsætningsvækst på 700 millioner. I samme periode er indtjeningen forbedret. Under Axcel fortsætter den intensive vækststrategi, og målet er yderligere vækst i omsætningen på 700 millioner kroner til 2,3 milliarder kroner og kraftigere internationalisering.