Med ærbødighed kan man ikke drive forretning

CXO Magasinet har talt med Årets Bestyrelsesformand, Kåre Schultz, om værdiskabelse, om at gøre det rigtige – og hvor simpelt det egentlig er. Han har ganske få principper. Ét er, at man ikke lader følelserne spænde ben for at drive forretningen optimalt. Et andet er, at god forretning handler om at skabe gode produkter for kunderne og profit for aktionærerne.

At drive en god og sund forretning er i bund og grund ret simpelt: Lav nogle produkter, som kunderne køber og bliver glade for, og sørg for at sælge dem til en pris, så forretningen skaber overskud til aktionærerne. Banalt, men sandt. Det er den opskrift Kåre Schultz følger som bestyrelsesmedlem i LEGO og bestyrelsesformand i Royal Unibrew. To virksomheder, der begge har oplevet en nærmest eventyrlig omvæltning fra dyb krise til markant fremgang og vækst på ganske få år. Kåre Schultz har spillet en vigtig rolle begge steder. Han er netop kåret som Årets Bestyrelsesformand 2014 af PwC. CXO Magasinet har talt med Kåre Schultz om hans erfaringer og oplevelser som bestyrelsesformand i Royal Unibrew.

Han lægger ikke skjul på, at drivkraften for bestyrelsesarbejdet er det strategiske samarbejde med direktionen og resten af bestyrelsen.

“Governance skal være 100 procent i orden, men det er absolut ikke noget, vi skal bruge mere tid på end højst nødvendigt. Det sjove ligger i samarbejdet med direktionen og det konstante arbejde på at sikre en optimal strategi for virksomheden. At man, givet virksomhedens historie og udgangspunkt, sikrer en optimal forretningsmæssig fremdrift i virksomheden,” forklarer Kåre Schultz.

Succes er simpelt

Kåre Schultz følger stringent en meget simpel opskrift på succes.

“Har man produkter, som kunderne gerne vil have, og skaber man dem på en måde, så der er indtjening på bundlinjen, så har man en god forretning. Alt det, der ikke lever op til succeskriterierne, skal man lade være med. Punktum.”

Han beskrives som en hård og disciplineret beslutningstager. Heraf tilnavnet ’Hardkåre’. Han kender selvfølgelig tilnavnet og forstår egentlig også, hvorfor han har fået det. Men han undrer sig alligevel.

“Jeg tror, at jeg bliver karakteriseret som hård, fordi jeg er så fokuseret på, at når man tager beslutninger på vegne af en virksomhed, så er man forpligtet til at gøre det ud fra objektive kriterier. Og det kan selvfølgelig føles hårdt. Men jeg synes, at jeg er god til at adskille tingene. Og forretning er jo netop ikke følelser. Jeg opfatter mig selv som socialt omgængelig, humoristisk og behagelig, men det ændrer ikke på, at de forretningsmæssige beslutninger, jeg tager, skal være velbegrundede i objektive fakta. For mig er det nemt at adskille de to ting, fordi jeg er så fokuseret på at tage de rigtige beslutninger. Når så det forretningsmæssige er overstået, så kan vi sagtens have det sjovt sammen bagefter,” lyder det fra Kåre Schultz.

En eventyrlig historie

Historien om Kåre Schultz’ karriere som bestyrelsesformand er samtidig historien om Danmarks næststørste bryggerikoncern, der for bare få år siden var på randen af økonomisk sammenbrud. Den kunne meget vel have endt som et billigt opkøb for en konkurrent, men på rekordtid endte den som en velkonsolideret regional spiller i Norden og i Baltikum, der selv fik overskud til at købe op.

Royal Unibrew havde omkring 2008, via en række opkøb, pådraget sig en så voldsom rentebærende gæld, at man var truet på livet.

Fem år efter er situationen vendt totalt på hovedet. Bryggeriet vakte stor opmærksomhed, da man sidste år offentliggjorde, at man havde købt den finske konkurrent Hartwall. En utrolig udvikling, skabt i et tæt samarbejde mellem direktionen med CEO Henrik Brandt i spidsen og bestyrelsen med Kåre Schultz i spidsen. Henrik Brandt tiltrådte som administrerende direktør i 2008, Kåre Schultz som bestyrelsesformand i 2010.

Kåre Schultz sætter sig således i formandssædet på et turbulent tidspunkt i Royal Unibrews historie. Det er ikke for meget at kalde det en overlevelseskamp. Ledelsen er skiftet ud, selskabet er i fuld gang med en oprydning og restrukturering i begyndelsen af 2009. Der er tilført ny kapital i form af en aktieemission i slutningen af 2009. Der skal ganske enkelt ryddes godt og grundigt op i selskabet. Og det skal gå stærkt.

Livstruende opkøb

Den korte forhistorie er, at fusionen mellem Carlsberg og Tuborg for efterhånden mange år siden skaber en intensiveret konkurrence på bryggerimarkedet herhjemme i årene efter. Markedet konsoliderer sig kraftigt. De mindre bryggerier får det svært. Det er simpelthen ikke rentabelt at drive dem videre. Flere af dem må lukke, og de tilbageværende regionale provinsbryggerier indser, at overlevelse kræver, at man slår sig sammen og rationaliserer alt, hvad der kan rationaliseres. Faxe bryggeri og Jyske bryggerier (Ceres & Thor bryggerierne), fusionerer (1989), køber efterfølgende Albani Bryggerierne (2001) og danner Royal Unibrew, som i de efterfølgende år gennemgår en del rationaliseringer. Operationen lykkes, og patienten har det godt. Royal Unibrew er klar til nye eventyr.

I perioden efter rationaliseringsprocessen begynder ledelsen hos Royal Unibrew – inspireret af murens fald og de muligheder, der opstår i kølvandet – at se sig om efter opkøbsemner. Man begynder at opkøbe bryggerier i Polen, i de baltiske lande og i Caribien. Investeringerne giver dog ikke de ønskede resultater. Bryggeriet vokser godt nok i volumen, men man må indse, at man har overinvesteret, og at man ikke kan lykkes med at drive det voksende bryggeri profitabelt.

“Royal Unibrew investerer i en periode i nogle markeder, som man ikke kender godt nok og erhverver derfor nogle aktiviteter, som man ikke har kompetencer til at håndtere,” konkluderer Kåre Schultz.

Gælden vokser med eksplosiv kraft fra godt 300 millioner kroner i starten af det nye årtusinde til mere end 2,3 milliarder kroner i begyndelsen af 2009. Situationen er alvorlig. Meget alvorlig. For på trods af at Royal Unibrew har overskud på driften, så sidder man nu inde med en gæld, som man simpelthen ikke kan servicere. På det tidspunkt, i november 2008, skifter man så ud i ledelsen, og Henrik Brandt kommer ind i selskabet. To år efter dør den nyudnævnte siddende bestyrelsesformand, og i den situation bliver Kåre Schulz kontaktet for at hjælpe selskabet igennem den svære situation.

Strategisk turnaround

Royal Unibrew gennemgår en strategisk turnaround, i og med man har ændret virksomhedens fokus, samtidig med at man har arbejdet stenhårdt på at skabe profitabilitet. “Det er tvingende nødvendigt at skære virksomheden til i forhold til, hvad man kan finde ud af, og hvad der er profitabelt,” siger Kåre Schultz, der karakteriserer sin indsats således:

“Mit bidrag er sådan set meget simpelt, og det er at støtte Henrik Brandt og direktionen i udarbejdelsen af en strategi, der handler om udelukkende at bevare de profitable dele af virksomheden og sælge alt andet fra. Og samtidig kun fokusere på de områder, hvor vi mener, vi kan øge vores markedsandele eller med rimelighed forvente, at vi kan eksportere til nye markeder. Det handler ganske enkelt om at øge profitabiliteten. Det er faktisk meget banalt,” siger Kåre Schultz og understreger, at “man aldrig må være bange for at skære fra. Man bliver overrasket over, hvor meget energi det frigiver til resten af organisationen, når man skærer de underskudsgivende dele fra.”

At lægge en strategi – og følge plan B

Efter den vellykkede turnaround er det Royal Unibrews erklærede strategi at fortsætte med at optimere driften og betale et højt udbytte, lave aktietilbagekøb og hele tiden forbedre den finansielle og den operationelle præstation. Strategien er organisk vækst og opkøb. Branchen er meget konsolideret, så der bliver fokuseret på organisk vækst og optimering af drift, da sandsynligheden for akkvisitioner generelt er lav. Royal Unibrew er dedikeret til afgrænsede markeder, hvor væksten skabes ved at tage markedsandele fra konkurrenterne.

“Man har naturligvis en strategi, som alle parter nikker til og tror på. Den skal man holde fast i over en længere periode. Men der vil altid være delelementer, der går godt og delelementer, der går skidt i forhold til strategien. Man må aldrig være bevidstløs i sin fastholdelse af strategien. Opstår der nye muligheder, så skal man være åben over for at tilpasse strategien,” siger Kåre Schultz.

Og pludselig opstår muligheden, som ingen kunne forudse. Finlands næststørste bryggeri, Hartwall, har gennem en årrække tabt markedsandele og bliver sat til salg. Direktion og bestyrelse hos Royal Unibrew øjner en gylden chance, men er også klar over, at det kræver nøje overvejelse. Særligt Royal Unibrews historik taget i betragtning.

“Man skal kun købe en virksomhed, hvis man kan se, at den passer ind i ens forretningsmodel og strategi: At tilbyde endnu flere forbrugere noget, de sætter pris på, og at det kan styrke indtjeningen. Man må aldrig købe op blot for at vokse og blive større, og man må heller ikke ekspandere, fordi man tror, man kan skabe en hurtig fortjeneste. Det skal gøres for at styrke grundforretningen og firmaets finansielle præstationer. I ni ud af ti tilfælde vil det sikkert ikke kunne lykkes. Det kræver hård disciplin at foretage de rigtige dispositioner, når mulighederne opstår. Det er igen ret simpelt, og det kan være opslidende og hårdt at kigge på mange interessante virksomheder og så alligevel konstatere, at det ikke vil fungere,” konstaterer Kåre Schultz.

Hartwall minder på mange måder om Royal Unibrew. Man er nummer to på sit hjemmemarked med en meget bred produktportefølje. Det er netop Royal Unibrews speciale at sikre en fornuftig margen på de produkter, man arbejder med.

“Vi er en regional spiller, der har en meget bred produktportefølje. Pludselig opstår muligheden for at købe en spiller i Finland, der gør det samme. Og da vi har tre lignende bryggerier i de baltiske lande, så hænger det pludselig meget godt sammen, både i forhold til koncept, viden, kompetencer og geografi. I det øjeblik vi beslutter at handle på muligheden, så kommunikerer vi til markedet, at vores strategi er uændret, men at muligheden for en akkvisition opstod. At vi for en kort overgang arbejder med en strategi, hvor vi køber noget til. Vi stopper dividenden og stopper tilbagekøbet midlertidigt, fordi vi skal bruge cash flowet på at betale for opkøbet et stykke tid,” forklarer Kåre Schultz.

Uformelt samarbejde og tæt dialog

Fra muligheden opstår, til beslutningen bliver taget, går der utrolig kort tid. Hele processen er overraskende uformel og baseret på tæt dialog mellem bestyrelsen og direktionen. Det er gjort med meget mindre papirarbejde, rådgivning og rapporter, end hvad man ellers oplever.

“I tilfældet med Hartwall er direktion og bestyrelse i tæt dialog. Vi er enige om, at opkøbsmuligheden er interessant. Der bliver taget en beslutning om, at der skal arbejdes videre. Jeg inddrager bestyrelsen og næstformand Walter Thygesen, og vi to er garant over for resten af bestyrelsen om, at der er styr på processen. Vi er enige om, at Hartwall passer ind i vores koncept, kompetencer og strategi. Vi kan regne igennem, at hvis vi kan købe denne forretning til den forventede pris, og rationalisere den, som vi netop har gjort med vores eksisterende forretning, så kan vi lave god forretning til fordel for aktionærerne.”

I forhold til Royal Unibrews størrelse er opkøbet af Hartwall en enorm transaktion og også en modig transaktion. Den kunne kun opstå, fordi virksomheden netop havde vist, at man, ved at rydde op, kunne skabe så gode resultater, som man gjorde. Der var en stærk tiltro og tillid mellem direktion og bestyrelse og ikke mindst fra aktionærernes side over for virksomhedens samlede ledelse.

“Jeg synes, at man skal gøre ting så simpelt og enkelt som muligt. Jo flere store rapporter man laver, jo flere omkostninger skaber man, og jo mere tidsforbrug. Og det er ikke sikkert, at man får en bedre beslutning ud af det. Så jeg vil til enhver tid understrege, at den direkte dialog mellem formandsskabet og direktionen altid skal være det bærende element. Jo større virksomhed, jo mere komplekst bliver den slags selvfølgelig.”

Del på:

Kontakt PwC for at høre hvordan vi kan hjælpe med udvikling af dit bestyrelsesarbejde

Tlf: 3945 3945
E-mail

CV: Kåre Schultz

Kåre Schultz er uddannet økonom fra Københavns Universitet i 1987 og startede samme år som konsulent for Andersen Consulting i London, hvor han sad indtil 1989. Derefter skiftede han til McKinsey i København. I 1989 startede han som økonom hos Novo Nordisk, hvor han har været siden. Op gennem 90’erne og 2000-tallet har han siddet i forskellige ledende stillinger og indtrådte i den øverste ledelse hos Novo Nordisk i 2000 som Executive Vice President for Staff & Quality. Han har siden 2002 været COO hos Novo Nordisk, hvor han i perioden 2005 til 2007 samtidig fungerede som Senior Vice President for Novo Nordisk Health Care Region Europe med base i Zürich. Den 1. februar 2014 blev han udnævnt til President & COO for Novo Nordisk.

Bestyrelsesposter

Kåre Schultz sidder i en række bestyrelser for selskaber i Novo Nordisk. Derudover har han været i bestyrelsen for LEGO siden 2007 og bestyrelsesformand for Royal Unibrew. siden 2010.

Juryens begrundelse

Kåre Schultz har gjort en stor indsats som bestyrelsesformand for Royal Unibrew, som er lykkes med en succesfuld turnaround. Det bemærkes, at Kåre Schultz i processen har skabt resultaterne med størstedelen af den siddende bestyrelse ved hans indtrædelse.

Årets Bestyrelsesformand

PwC afholder kåringen af Årets Bestyrelsesformand for ottende år i træk i samarbejde med en professionel jury. Årets Bestyrelsesformand vælges på baggrund af 12 kriterier, som blandt andet omfatter minimum to år som bestyrelsesformand, overskud, soliditet, godt omdømme for virksomheden og bestyrelsesformand m.v.

Jury

Niels Jacobsen,
Årets Bestyrelsesformand 2013
Anne Broeng,
Bestyrelsesmedlem i bl.a. NNIT, VKR Holding og ATP
Claus Skovhus,
Redaktør, Berlingske Business Magasin
Christina Hvid,
Bestyrelsesformand, DLH-Fonden
Martin Jes Iversen,
Professor, Copenhagen Business School
Brian Christiansen,
Formand for juryen og partner, PwC

Tidligere års prismodtagere

2013 Niels Jacobsen, LEGO
2012 Lars Nørby Johansen, Falck A/S
2011 Michael Pram Rasmussen, A. P. Møller-Mærsk
2010 Povl Krogsgaard-Larsen, Carlsberg
2009 Fritz Schur, Dong Energy