Global vækst set fra en finansdirektørs synsvinkel

CXO Magasinet har talt med CFO hos VELUX Gruppen, Peter Bang, om hans rolle i den forandringsproces, gruppen har været igennem de seneste 18 måneder. En proces, der skal sikre, at den danske byggemastodont bevarer – og måske endda udbygger – rollen som markedsleder, også i fremtiden.

Man kan nok godt tillade sig at kalde VELUX Gruppen en topleders drøm. Den er markedsleder, velkonsolideret som få og med en tålmodig og ansvarlig ejerkreds, der kan og vil tænke langsigtet. Dertil kan man lægge en knusende klar mission og vision, der fungerer som sikkert kompas, når alt andet ramler. Det er den slags, der gør forandringer velovervejede, fremtidssikrede og aldrig forhastede.

Derfor var det også med omtanke og ro i maven, at VELUX Gruppen tilbage i 2012 satte en omfattende forandringsproces i gang, der skulle effektivisere koncernen og sikre, at gruppen fortsat har muskler til at finansiere vækst og udvikling. Ledelsen var ikke tilfreds med toplinjeudviklingen.

“Selvom vi er markedsledere, må vi ikke lade det være en sovepude. Vi skal bevare og udvikle vores forretning og vores kernekompetencer,” fastslår finansdirektør Peter Bang, VELUX Gruppen.

Virksomheden er siden 1941 vokset fra at være en dansk virksomhed til en global koncern, der omfatter 10.000 medarbejdere, salgsselskaber i 39 lande og produktionsselskaber på 19 forskellige lokationer i verden. VELUX Gruppen er ét af de stærkeste brands i den globale byggeindustri, er fondsejet og har en meget stærk social ansvarlighedsprofil. Virksomheden er ejet af VKR-holding, der omsatte for mere end 16 milliarder kroner med et overskud på 800 millioner kroner sidste år – hvilket faktisk var en anelse skuffende sammenlignet med de tidligere år. VELUX Gruppen – og VKR Holding – er indbegrebet af en god klassisk dansk virksomhed, der er skabt på skuldrene af en ingeniørtradition i verdensklasse. I hele denne forandringsproces ligger der da også en erkendelse af, at man har været privilegeret – og fortsat er det. For VELUX Gruppen er en sund virksomhed. Alligevel er der behov for at effektivisere og optimere.

“Masser af virksomheder omkring os har for længst været igennem nogle af de effektiviseringsprocesser, vi sætter i gang nu. Flere gange endda. Mange af dem har været presset til det af økonomiske årsager. Vi er så heldige, at VELUX Gruppen har sat denne proces i gang, fordi vi føler, at det er det rigtige. Det er ikke noget, vi er presset til. Vi gør det med omtanke, grundighed og uden hastværk. Og det betyder også, at vi gør det ordentligt,” forklarer finansdirektør Peter Bang.

Som CFO har han ansvaret for, at finansfunktionen understøtter koncernens vækststrategi.

“Vi skal huske på, hvad der har gjort VELUX Gruppen til en succes. Vi er kendt som en entreprenant virksomhed, og det skal vi holde fast i. De funktioner, der repræsenterer vores kernekompetencer og nærhed til kunderne, er væsentlige at varetage i virksomheden. Til gengæld er det vigtigt, at vi overlader de andre opgaver til andre, der har mere forstand på det end os. På den måde får vi flere ressourcer til de vigtigste opgaver,” forklarer Peter Bang.

50 lokalkontorer i fokus

”Preparing the VELUX Group for the future” lyder overskriften på projektet, der har fået navnet ”Project Explorer”:

”Vi igangsatte Project Explorer med henblik på at globalisere og effektivisere alle VELUX backoffice- funktioner, da vi kunne se, at de funktioner, der ikke har direkte kundekontakt, kunne gøres mere effektive i et globalt setup,” siger Peter Bang.

”Vi er godt i gang med it, facility management, indkøb, finans, og andre områder er ligeledes på vej,” fortsætter han.

Hos VELUX Finance består forandringsprocessen primært i at omdanne 50 lokale finansfunktioner, fordelt over hele verden, til én samlet global finansorganisation. Kernefunktioner og funktioner med væsentlig kundekontakt bevares inhouse, andre opgaver outsources. Resultatet er, at funktioner som regnskab, bogføring og financial shared services outsources for at styrke financial management.

“Vi har været så privilegerede, at vi i stedet for at tage udgangspunkt i hver af de 50 finansfunktioner og effektivisere dem, har haft muligheden for at vaske tavlen helt ren og spørge os selv, hvad vi har brug for i et fremtidigt effektivt globalt setup,” siger Peter Bang.

Global finansiel ledelse

Den overordnede finansielle ledelse og styring bevares og styrkes. VELUX Gruppen har derfor indført en globalt forankret organisation, bestående af tre niveauer af business controllere, der har ansvaret for at støtte ledelsen globalt, regionalt og nationalt omkring pricing, product costing og decideret business controlling.

“Vi har business controllere på alle væsentlige niveauer i virksomheden. Både globalt, regionalt og lokalt. Det betyder, at business controllerne kommer tættere på forretningen og de key performance indicators, der er afgørende for forretningens succes. Og da vi flytter andre opgaver væk fra business controllerne, så kan de koncentrere sig fuldt ud om deres vigtigste opgave,” siger Peter Bang.

Finance Services i Indien

Nogle af de opgaver, som koncernens business controllere ikke længere varetager, er simple regnskabs- og bogføringsprocedurer. Via et eksternt firma har koncernen etableret et Finance Shared Services Center i Indien, der håndterer samtlige finansielle transaktioner i koncernen. VELUX Finance India, som centeret hedder, er et funktionscenter og har ingen direkte dialog med kunderne. Det klares af lokale kundeservicecentre, såkaldte front offices. VELUX Gruppen har i alt syv front offices, der er udstyret med de sproglige kompetencer, der er nødvendige for at håndtere kommunikationen mellem VELUX Finance India og lokale kunder, leverandører og ansatte.

“Vi skal være lokale, hvor det giver mening. I Frankrig skal vi være franske dér, hvor vi skal være noget for vores kunder. Men dér, hvor vi ikke har behov for at være franske, kan vi klare det fra Indien,” siger Peter Bang.

Det var et ønske, da man valgte at outsource til Indien, at virksomhedens ånd blev bevaret.

“Vi var meget bevidste om at skabe en VELUXkultur fra start. I den forbindelse skal man huske på, at i Indien er ansættelse i et shared service center et karriere-move, fordi man får tilknytning til nogle store globale virksomheder. Vi er blevet positivt overraskede over den loyalitet og fællesskabsfølelse, der er skabt derude, og vi oplever, at de medarbejdere, der er placeret i Indien, er dedikerede til VELUX-kulturen,” tilføjer Peter Bang.

Peter Bang opfordrer alle virksomheder, der skal igennem en lignende proces, til at være godt forberedte på, hvordan man kommunikerer forandringerne.

“Kommunikér klart og tydeligt baggrund og formål. Vis empati og tag vare om de medarbejdere, der ikke skal være i virksomheden mere. Sørg for at kommunikere processen, herunder hvad der går godt, og hvad der går knap så godt. Lyt til de input, der kommer fra de involverede medarbejdere, og tilpas processen efter det. Men vær klar og tydelig omkring den overordnede strategi og målet for processen,” siger Peter Bang.

Humor og “Who is Kenneth?”

At det ikke er uden komplikationer at gennemføre så omfattende forandringer, har Peter Bang et andet eksempel på. En situation, hvor VELUX Finance India havde lidt bøvl med en faktura.

“Når man går fra lokalt bogholderi til global finansenhed, så skal man være forberedt på komplikationer. Men det er vigtigt at være bevidst om det og at håndtere det med humor. Vi havde en situation, hvor der kom en faktura ind i vores system, der var stilet til “Kenneth”, og når man er en virksomhed af vores størrelse, så kan det være svært at lokalisere den rigtige Kenneth,” siger Peter Bang, som valgte at gøre en lidt irriterende situation til en sjov begivenhed og lavede en storstilet eftersøgning af Kenneth med titlen “Who is Kenneth?”.

”Det lykkedes os at finde Kenneth, og det lykkedes samtidig at gøre hele organisationen opmærksom på at være mere præcise i kommunikationen med hinanden, når vi er en globaliseret virksomhed,” slutter Peter Bang.

Del på:

Kontakt PwC for at høre hvordan vi kan hjælpe med optimering af din finansfunktion

Tlf: 3945 3945
E-mail

Finance for the future

  • Global finansiel ledelse skal understøtte virksomhedens vækst
  • VELUX Gruppen er gået fra 50 lokale finansfunktioner til én samlet global finansorganisation.
  • Back-office funktioner uden direkte kundekontakt er outsourcet, resten er bevaret inhouse.

Hvad kan du lære af VELUX Gruppen?:

Peter Bangs råd til andre virksomheder, der skal igennem store forandringer:

  • Sig, hvad du gør, og gør, hvad du siger. Fremlæg en klar og entydig strategi, inklusive handlingsplan. Og vigtigst af alt: Overhold planen!
  • Vær ærlig i hele processen og fortæl medarbejdere, kunder og leverandører hele historien og baggrunden for beslutningen.
  • Inddrag de involverede meningsdannere tidligt i processen og få deres accept og eventuelle input.
  • Vær åben for input og forslag til forbedringer – men lad der ikke opstå tvivl om planerne.
  • Bevar et positivt mindset. Hvis du opdager en fejl undervejs, så indrøm det, og ret den.