HR skal understøtte skabertrangen

Strategisk fokus på talentudvikling sikrer fremtiden for ingrediensvirksomheden Chr. Hansen, hvor HR-indsatsen giver mening både på bundlinjen og for den enkelte medarbejder.

Det er selve meningen med tilværelsen, der skal i centrum, når de bedste af de bedste skal tiltrækkes, udvikles og fastholdes. Sådan lyder tilgangen til HR i den verdensomspændende ingrediensvirksomhed Chr. Hansen, hvor talentudviklingen er sat i system på alle niveauer.

”Dygtige mennesker er mennesker, der tager stilling til tingene. De vil arbejde et sted, hvor de kan gøre en positiv forskel i verden, og hvor de bliver mødt af meningsfulde udfordringer, de kan udvikle sig med,” siger Executive Vice President Jesper Allentoft, der har haft ansvaret for HR og medarbejderudvikling i den børsnoterede virksomhed siden 2006. Et område som med hans ord er tæt forbundet med virksomhedens fremtidige præstationer.

”Som en videntung virksomhed er udvikling af de rigtige kompetencer et fuldstændigt afgørende konkurrenceparameter,” siger han. Derfor er HR i Chr. Hansen ikke tænkt som isolerede indsatser og projekter, men som en integreret og prioriteret del af virksomhedens strategi.

Da Jesper Allentoft blev ansat, var Chr. Hansen netop blevet overtaget af den franske kapitalfond PAI Partners, der i sagens natur havde fokus rettet benhårdt mod at øge indtjeningen i den dengang 132 år gamle virksomhed. Men samtidigt kom kapitalfonden med en grundlæggende forståelse af, at konkurrencekraft og bundlinje i en videntung virksomhed mere end noget andet skabes af medarbejderne. De rigtige medarbejdere vel at mærke, og endnu vigtigere den rigtige udnyttelse af disse menneskers talent.

”Jeg kom ind i en god, solid og global virksomhed, men den var samtidig en smule støvet på nogle områder, herunder i forhold til rekruttering og HR,” siger Jesper Allentoft, der fik som opgave at løfte en rekrutteringsstrategi ”skabt i 1965” op i første division og ind i fremtiden – uden at miste fokus på effektivisering og indtjeningsmål.

På Jesper Allentofts kontor i hovedkvarteret i Hørsholm vidner en række priser for HR og personaleledelse om, at missionen lykkedes. Og endnu vigtigere, så afslører løbende benchmarkundersøgelser, at medarbejdertrivsel og tilfredsheden med ledelsen i virksomheden ligger helt i top i både dansk og international målestok.

”Vi iværksatte en række programmer og indsatser med målrettet fokus på det her område i 2006. Mellem 2006 og 2007 så vi et stort positivt udsving, og siden er det lykkedes os at fastholde det høje niveau,” siger Jesper Allentoft og fortsætter:

”Og vi gjorde det altså samtidig med, at vi effektiviserede. Lukkede afdelinger, skar ned og fyrede folk.”

Jesper Allentoft understreger, at Chr. Hansen i dag fremstår som en attraktiv arbejdsplads, der uden problemer kan rekruttere de menneskelige ressourcer, der er behov for. Men samtidigt slår han fast, at behovet for strategisk fokus på de rigtige talenter kun bliver vigtigere i fremtiden.

Ingen flødeskum

Formularen bag den succes, som Jesper Allentoft og Chr. Hansen har opnået, bygger på et stærkt fokus på det enkelte menneske samt ledelses- og medarbejderudvikling med udgangspunkt i den helt konkrete arbejdsvirkelighed.

”Især højtuddannede tilbringer så stor en del af deres tid på arbejde, at de helt naturligt stiller krav til kvaliteten af arbejdstiden. Det skal give mening at gå på arbejde,” forklarer Jesper Allentoft.

Han understreger, at skabelsen af en attraktiv virksomhed med det udgangspunkt ikke handler om bonusordninger og frynsegoder, men om at give medarbejderne meningsfulde udfordringer.

”Det er fint, at der er belønningssystemer, det skal der selvfølgelig være. Men det er flødeskum. Det væsentlige er at understøtte menneskers naturlige glæde ved at skabe noget værdifuldt, og i den forbindelse giver det mening at arbejde med medarbejderudvikling på et strategisk niveau,” siger Jesper Allentoft.

Konkret arbejder Chr. Hansen i HR-regi med en række egenudviklede programmer, kurser og mentorordninger, hvor der altid tages udgangspunkt i den enkelte medarbejders hverdag. Eksempelvis ”Knowledge Pilot” målrettet virksomhedens forskere med fokus på, at ”viden først bliver værdifuld, når den gør nytte” samt ”High Flying”-programmet målrettet ledertalenter. Programmerne er tilrettelagt både for at spotte, uddanne og udvikle talenter samt at give medarbejderne mulighed for at arbejde målrettet og intenst med deres ansvarsområder. Jesper Allentoft understreger dog, at forudsætningen for, at programmerne virker, skal findes et andet sted.

”Det indholdsmæssige betyder selvfølgelig en masse, men for at det overhovedet kan have gang på jord, er der nødt til at være nogle overordnede rammer, som understøtter den ønskede udvikling.”

Spotter rockstjerner

Blandt andet derfor har ledelsen i Chr. Hansen indført såkaldte ”organizational audits”, hvor organisationens sammensætning årligt analyseres i forhold til virksomhedens aktuelle strategi – men ikke kun på bestyrelses- og toplederniveau.

”Vi har valgt at rulle det ud, så alle afdelinger i hele verden hvert år gennemfører et audit, selvfølgelig tilpasset det niveau, der arbejdes på, men så der hele vejen gennem virksomheden er fokus på, at de rigtige personer sidder med de rigtige opgaver,” siger Jesper Allentoft.

Det betyder, at der for hver enkelt af Chr. Hansens på verdensplan mere end 2.500 medarbejdere ligger en udførlig udviklingsplan med fokus på kompetencer og målsætninger samt på medarbejderens mulighed for at sprænge alle rammer.

”Vi har en klart formuleret målsætning om, at vi skal have flere ”rockstjerner”, og selv om vi er en global organisation, så betyder det, at vi har sat det i system, at vi kender rockstjernerne, og at vi får øje på de personer, der stikker ud,” siger han.

I koncernledelsen bruges der årligt to hele dage på at gennemføre disse organisations-audits, der udføres ud fra tre hovedtemaer:

”Linking business and organization”, hvor organisationens – eller den enkelte afdelings – sammensætning måles mod de konkrete målsætninger.

”Særlige fokusområder”, hvor holdet sættes i forhold til ”must win battles” og endelig ”de bedste talenter”, hvor fokus er helt nede på personniveau.

”Både i bestyrelse, koncernledelse og i de enkelte afdelinger bliver der talt om mennesker,” siger Jesper Allentoft, der sammenligner talentjagten med fodboldtrænerens opgave. Det handler ikke kun om at sætte det bedste hold, men også om at have de bedst mulige afløsere og efterfølgere klar.

”Det handler om at vide præcist, hvilke nøglepositioner du har, hvem der besætter disse positioner, og hvem der er klar til at overtage, hvis det bliver nødvendigt,” siger Jesper Allentoft.

Muligheder frem for løn

Chr. Hansen er aktivt til stede i 33 lande over hele verden, og netop det globale er ifølge Jesper Allentoft en stærk allieret i forhold til HR. Både når det handler om at tiltrække nye talenter, og når det handler om at give ledere og medarbejdere udviklingsmuligheder. For eksempel har virksomheden en fastlagt strategi om, at fire ud af fem afdelinger skal have en lokal ledelse med mindst én leder med en anden nationalitet.

”Vi bruger det internationale aktivt i en række udviklingsprogrammer, der giver vores unge ansatte muligheder for at få erfaringer fra andre dele af virksomheden og samtidigt stifte bekendtskab med andre kulturer,” forklarer Jesper Allentoft.

Han erkender, at talentudvikling i sagens natur meget ofte handler om lederudvikling, men understreger også vigtigheden af, at der tilbydes udvikling på alle niveauer i virksomheden.

”Vores talentmasse udgøres af samtlige 2.500 medarbejdere. Selvfølgelig er det ikke alle, der skal accelereres ind i en ledelseskarriere, men alle har et udviklingspotentiale, og det er ganske enkelt en god forretning at skabe mulighed for, at alle indfrier deres fulde potentiale,” siger Jesper Allentoft.

Del på:

4 pointer fra Chr. Hansen

  • Fremtidens talenter kræver kvalitetstid på arbejdet i form af udfordringer, der giver den enkelte mulighed for at udvikle sig.
  • Chr. Hansen benytter systematiske årlige organisationsanalyser på alle niveauer af virksomheden for at sikre, at organisationen besidder det rigtige talent.
  • Evnen til strategisk talentudvikling, der understøtter den enkelte medarbejders skabertrang, bliver fremtidens vigtigste konkurrenceparameter.
  • Chr. Hansen tager i interne udviklingsforløb udgangspunkt i medarbejdernes helt konkrete funktion og udfordringer hentet i virkeligheden.

Young people Google me before they accept a job in the company. They look at ethical issues, the sustainability work of the company. We are being tested as much as we are testing them.

Jan Johansson, CEO, Svenska Cellulosa AB (SCA), Sweden

Sådan vinder man talentjagten

Tre parametre er afgørende for at vinde kampen om de talenter, der skal sikre fremtidens konkurrenceevne. Det gælder løn, udvikling og karrieremuligheder. Ifølge Jesper Allentoft skal en virksomhed, for at få succes med rekruttering, være i toppen på mindst to af disse parametre.

Løn

Lønnen er et væsentligt parameter, men ikke nødvendigvis det væsentligste. Chr. Hansen er ikke nødvendigvis lønførende, men Jesper Allentoft karakteriserer virksomheden som værende placeret i midten af feltet.

Udvikling

Muligheder for at udvikle sig personligt og fagligt vægtes meget højt i Chr. Hansen, som konstant arbejder på at sikre en høj indlæring, og at alle medarbejdere udnytter sit potentiale optimalt. På dette parameter ønsker Chr. Hansen at være i top.

Karriere

Chr. Hansen arbejder seriøst på at sikre, at de karriereønsker, der opstår hos medarbejdere overalt i virksomheden, tages seriøst, og sikre, at der skal være mulighed for at avancere i virksomheden. Også på dette parameter ønsker Chr. Hansen at være førende.