At udvikle fremtidens produkt

Hastigt skiftende markeder og stadigt mere krævende forbrugere øger behovet for at kunne lave banebrydende innovation. CXO Magasinet har talt med administrerende direktør i Coloplast Lars Rasmussen om, hvordan virksomheden fundamentalt har ændret måden at skabe innovation på.

Kunsten er ikke at forfine, men at tage produktet til et nyt niveau.

For mange nye produkter uden bid i markedet fik Coloplast til fundamentalt at ændre virksomhedens måde at udvikle nye produkter på.

Et gigantisk vulkanudbrud på Island i 2010 lammer flytrafikken i store dele af Europa. Billeder af aske, røg og efterfølgende strandede passagerer går verden rundt.

Samme år står Lars Rasmussen, administrerende direktør i Coloplast, også med et problem, der for en direktionsgang måler sig med en islandsk vulkan.

Virksomheden, der specialiserer sig inden for løsninger til sårpleje og stomipatienter, udvikler flere og flere nye løsninger, som de sender på markedet. Men de nye formodede supersællerter får ikke fat.

Det er en afgørende erkendelse for en virksomhed med nogle af de allermest forfinede og fremmeste teknologier inden for deres felt.

Som Lars Rasmussen i dag udtrykker det, har Coloplast på det tidspunkt et behov for at komme tilbage til en situation, hvor virksomheden lancerer meget færre produkter, men hvor hvert nyt produkt får meget større impact i markedet.

Da Coloplast etablerer sig i 1950’erne, er det på en idé om at skabe et bedre liv for mennesker, der lever med stomi. Dengang er det ét produkt, der driver udviklingen frem. I dag har virksomheden produkter til alle de forskellige kundegrupper. Udfordringen, ledelsen står med i 2010, handler derfor ikke længere om at udvikle en enkelt vare eller forfine den. Produktet skal tages til et nyt niveau.

”Når en virksomhed opstår, har man en smaddergod idé eller koncept. Men hvis virksomheden skal udvikle sig over mange år, er man nødt til at finde forskellige måder at udvikle sig selv på. Vi er kommet til et sted hos Coloplast, hvor den næste naturlige udvikling ikke bare er at komme med en bedre version af vores produkt,” siger han.

I stedet stiller ledelsen sig selv spørgsmålet: Hvad er det i virkeligheden, vores kunder har brug for?

Nye arbejdsmetoder

I mange år har Coloplast brugt interviews med brugere eller sygeplejersker for at forbedre produktet, men svarene derfra giver i meget begrænset omfang mulighed for radikalt at forbedre stomiplatformene, forklarer Lars Rasmussen.

”Dem, vi spørger, ved jo godt, hvem Coloplast er. De vil gerne være høflige og venlige, og de vil som udgangspunkt fortælle den venlige version. Og gør de ikke det, kommer du let som virksomhed til at oversætte det til det, du gerne vil høre,” siger Lars Rasmussen.

Virksomheden hiver derfor en utraditionel faggruppe ind for at anskue deres katalog af produkter på en helt ny måde.

Coloplast sender antropologer ud at leve med kundegrupper i hele verden. Studierne resulterer i små film, hvor virksomheden får et indblik i, hvornår og hvad der irriterer kunderne ved produktet, og hvornår de er allermest glade for produktet.

Ifølge Lars Rasmussen giver videoerne stof til eftertanke – selv for en mand, der har været 25 år i virksomheden. De seneste fem af dem som administrerende direktør. I lang tid har Coloplast eksempelvis givet deres produkter flere og flere finesser, men dog uden at skele til et meget væsentligt forhold, som kunderne går langt mere op i.

”Mange af de produkter, vi laver, er designet til mennesker med en flad mave. Det er bare sådan i virkeligheden, at der ikke er mange mennesker, der har en flad mave. Det kan man se i de løsninger, vi bringer til markedet nu. Vi er på sin vis startet forfra,” siger han.

For at Coloplast kan bruge den nye måde at arbejde på, er Lars Rasmussen nødt til at give klar besked til virksomhedens marketing- og udviklingsfunktion:

”Det her handler om at finde løsninger på de problemer, vi kan konstatere, folk har. Vi er sådan set ikke optaget af, om det er en del af vores teknologiramme. Så må vi finde nogen i verden, der har den kompetence. Det drejer sig under ingen omstændigheder om at komme med den næste version af vores egen teknologi. Hvis vores løsninger skal få succes, skal de give folk et lettere liv,” siger Lars Rasmussen.

For at give ændringen mest mulig effekt ændrer Lars Rasmussen også styrkeforholdet mellem marketing- og udviklingsafdelingen i medicovirksomheden. Hidtil har udviklingsafdelingen i Coloplast været ansvarlig for innovationspipelinen. Det store ansvar fører Lars Rasmussen over til marketingafdelingen for netop at give afdelingen frihed til at bede om et produkt, selv om Coloplast i sig selv ikke kan producere det.

I 2008 lancerede Coloplast mere end 20 nye produkter. I dag lancerer virksomheden to til fire nye produkter hvert år. Alligevel er den samlede omsætning for de nye produkter steget siden 2008.

Både chance og fare

I Danmark er det knap hver sjette topleder, der mener nyskabelser af forskellige produkter vil bringe vækst med sig. Globalt er det mere end hver tredje. Den statistik overrasker i den grad Lars Rasmussen. For ham at se rummer evnen til at udvikle forretningen og skabe helt nye produkter fundamentet i en virksomhed. Det definerer muligheden for at vokse, mener han.

”Mange virksomheder går i stå, hvis det, man gør, bare er at udvikle sin egen teknologi uden at spørge sig selv, hvor kunderne er i dag,” siger han og nævner Apples indtog på markedet for bærbare computere.

”De var oppe mod IBM, der havde uendeligt store muskler. Alligevel lykkedes det dem at komme langt forbi, fordi de adresserede noget, folk var klar til dengang, nemlig design,” siger han.

Udlejning af spillefilm og serier har penslet behovet for innovation helt ud. Legemliggørelsen hedder Kevin Spacey i rollen som den benhårde politiker Frank Underwood. I den amerikanske successerie House of Cards knuser han sine modstandere med snilde og beskidte metoder. Netflix, der står bag serien, har uden yderligere sammenligning med kynisme ladet deres lettilgængelige teknologi overhale videoudlejere som Blockbuster og sågar veletablerede tv-stationer med deres ”on demand”-forretning.

I Danmark er Netflix den femte mest sete tv-station. Når kunden vil.

Forretningen er fuldstændig digital, og mens den fysiske udlejning med tilbud på cola og chips forsøger at følge med, og tv-kanaler forsøger at rette ind med deres egne on-demand-kanaler, skrumper markedsandelene ind.

Skrækeksemplet på, hvad der sker, hvis et produkt kun bliver forfinet, men ikke fundamentalt forandret, forklarer Lars Rasmussen.

”Når du som virksomhed tænker innovation, skal du tænke over, hvad dine kunder egentligt efterspørger. Hvis de efterspørger noget, du i dag ikke er i stand til at levere, så find ud af, hvordan du kan levere det, ellers kommer du bare til at forfine din egen teknologi, og det kan blive din død”.

Netflix’ og HBO’s fremgang forbinder sig nøje til teknologiens hastige udvikling. Flere end tre ud fire danske og globale topledere fastslår, at teknologien er den megatendens, der vil forandre deres virksomhed mest.

En af de måder, store danske virksomheder kan søge hjælp til at lave innovation, er ved at konsultere virksomheder i brancher langt fra deres egen. I Coloplast blev inspirationen hentet fra giganter som Intel, Coca Cola og Adidas. Ganske vist virksomheder, der er et helt andet sted i værdikæden, men virksomheder, Coloplast kunne lære af.

Lars Rasmussen understreger, at der intet rigtigt findes, når virksomheden skal udvikle sig.

”Det er jo ikke sådan, at alle selskaber nu skal bruge antropologer, men det viser, at man skal finde en måde at finde andre input på, en anden måde at se på dit marked,” siger han og fortsætter:

”Ellers ender du med ikke at kunne se skoven for bare træer. Innovation definerer muligheden for at skabe vækst i din virksomhed. Derfor er det altafgørende for succes.”

Del på:

Innovation i Coloplast

  • Antropologer er Coloplasts nye våben i kampen om kunderne.
  • Coloplast sender mellem to og fire nye produkter på markedet om året. Tidligere var det 20. Alligevel er der større omsætning på nye produkter i dag.
  • Coloplast har flyttet ansvaret for innovation fra udviklingsafdelingen til marketing.

We put the client at the centre of our strategy, and this gives us the opportunity to identify new products and services that can be offered to the client to better satisfy their information needs.

Donatella Treu, CEO, Il Sole 24, Ore SpA, Italy

Historien om Coloplast

Coloplasts historie går tilbage til 1954. Sygeplejersken Elise Sørensen var bekymret over sin søsters ændrede livsstil efter en stomioperation og besluttede sig for at udvikle en løsning, der kunne hjælpe mennesker med stomi. Hun opfandt en engangspose udstyret med et klæbestof, som kunne sættes fast direkte på kroppen – uden besværlige forbindinger. Dermed kunne man undgå lækage og lugtgener.

Med et designet og patenteret produkt manglede Elise en producent til at fabrikere stomiposen. Hun etablerede et samarbejde med fabriksejer Aage Louis-Hansen og sygeplejersken Johanne Louis-Hansen.

Coloplast blev derved etableret i 1957, og det tog ikke lang tid, før stomiposen havde vundet indpas i både danske og udenlandske markeder.

Kilde: Coloplast